王治全

大朴从一开始就立志在家纺行业树立起安全的标准，并把自己定位成一个小众品牌，用时间来打磨产品和品牌，做大多数人消费得起的好产品。然而，大朴的经营数字一直没有起色，这让我的内心十分煎熬。于是，我把大朴带上了融资扩张之路，想用资本换规模和增速。拿到投资后，我们开始扩张品类，开设线下店，还玩起了闪购。如今，四年多过去了，我们前后融了1.2亿元的投资，但销售规模才只有1亿元，也没有看到赢利。更糟糕的是，我们还丢掉了初心，忘记了好产品需要时间来打磨。

2015年下半年，我做了一个艰难的决定：踩刹车，让公司放慢速度，把全部精力放在产品的打磨上。我们把大朴产品的SPU从最多时的七八百个削减到了三四百个，并计划每年冬季主推四五个产品。这些主推品的开发，必须得到我以及营销、销售、供应链、运营4个负责人的一致同意。如果有一人反对，产品就不能开发。对于非主推品的新品开发，由产品经理说了算，但他们得满足两个条件：不超过公司给定的预算，不违反公司的安全天条。此外，大朴在素色基本款的基础上开始加设计，但也只做简洁的花鸟系列，把花鸟这一样式研究透，然后不停迭代更新。这符合大朴的慢公司理念。

大朴最初的市场定位是高质平价。2014年初，为了打动消费者，提升销量，我们将产品价格下调了15%。低价策略给我们带来了销量的增长，但并没有让我们看到赢利。到今天，电商能够降低各种费用的愿望，已经成为过去时，线上线下已经没有多大成本差异了。……