刘丽丽

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）09-000-02

摘 要 公司内团队“各自为战”情景时常有之，很多公司里甚至出现了部门间抵触对抗不沟通协作的现象，拿当下的流行语来形容，就是“友谊的小船说翻就翻”。本文对解决公司内跨部门沟通协作障碍，确保“友谊的小船”乘风破浪活力永航做简要探讨。

关键词 跨部门 沟通 探讨

一、部门间“友谊的小船”常遇风浪考验

在任何一个公司，下至基层员工，上到高层管理者，都知道各部门间的沟通协作对公司运营发展的巨大影响。但现实情况是，虽然很多公司实力雄厚、发展前景向好，公司中的绝大部分中层既有硬本事、也有软实力，但往往在部门间沟通协作上碰到不少问题，一定程度上影响了公司今天的执行力和明天的成长性，颇为大家苦恼。

二、有哪些风浪正考验着“友谊的小船”？

跨部门沟通问题，各公司具体情况各不相同，但概括起来，问题主要集中在以下几方面：

（一）双赢心缺失

具体工作中跨部门沟通协作遇到的最大障碍是意见不同，无法达成双赢共识。行使管控职责的职能部门与业务部门往往就有意见分歧。比如财务部与市场营销部之间，财务人员通常行事严谨，可能从成本控制的角度出发，规范业务经费的发生，而市场部出于更好推动销售任务完成的考虑，希望业务经费管理能相对宽松一些。在这件事情上，财务部认为市场部没考虑公司的整体财务效果，而市场部觉得财务部过于死板，把钱抠得太紧，影响了市场开拓工作。

分歧很明显。职能管理部门不能真正理解业务需求，从业务角度考虑问题；业务部门不能从大局出发，与职能部门配合。

（二）责任心不强

两部门处于某一工作任务流程的一前一后，工作关系十分密切，但两部门的关系却很微妙。任务分工泾渭分明，工作推进得一帆风顺时还好，一碰到分工有交叉，或是需要承担一定风险的时候，双方出于不愿意多承担责任、不愿意部门利益受损等考虑，彼此经常会互相推诿扯皮，造成工作被耽误，公司整体运营效率降低。

这种情况极大地浪费了管理资源，使工作效率大大降低，部门间也弥漫着一种互不信任的气氛。原本两个部门能合力一起完美解决的问题，常在谁对问题负责的纠缠中，拖延了解决的时间。

（三）大局观弱化

公司内部存在着竞争，很多部门都会在做事前思考一下：这是别的部门主要负责的，我们帮还是不帮？过分聚焦部门目标，因为竞争关系而忽略平行部门利益，从而影响公司整理效益的情况常有出现。但实际上，各部门的目标应是多维度的，是公司整体目标的一部分。公司整体利益的最大化才是各部门的终极目标。部门各扫门前雪的做法虽然保证了部门的短期利益，但伤害了公司的长期利益。

三、考验“友谊的小船”的风浪源于何处？

既然任何一点风浪都有可能导致部门间“友谊的小船说翻就翻”，那吹翻“友谊的小船”的风浪主要是由哪些原因引发的呢？

（一）客观条件

1.组织体系不完善。

一般情况下，主要原因之一是公司内缺少强有力的管理和支持平台，公共资源较少，各部门管理主要由部门负责人根据经验和感觉进行，而公司事务往往需要多个部门齐抓共管，发挥合力，有效衔接。因此，公司的组织管理体系要与公司发展阶段相匹配才能保障公司系统协调运转，有效促进公司发展。

2.信息沟通机制不健全。

在同一件事务的处理上，如果各自接收的信息来源不同，信息内容不对称，相关部门的反馈和意见也会出现分歧。比如做年度采购计划时，计划部制定的采购成本降低率目标数据更多地取决于上级单位的指标分解，而采购部根据对原材料市场走向的分析，得出采购成本将在年度内整体上浮的结果。双方的沟通分歧根本原因是因为决定各自观点的信息来源不同，信息内容不对称，公司内部没有一个公共信息平台供两部门及时沟通对话。

3.事务本身的特性。

有一些需要多部门交叉完成的工作职责和权限并不是能划分得一清二楚简单明了，特别是一些突发或临时性事务。这类事务在处理过程中需要主管部门的主动担当和协作部门的积极配合。如果大家在此类工作中斤斤计较，那么上下游的工作就很难有平稳的连续性，在职能和权责明确的前提下，合作部门间“友谊的小船”也可能会随时触礁。

（二）主观因素

1.沟通者沟通能力欠缺。

公司员工是集体的一份子，但作为自然人，他们性格各异，认识千差万别。部门间任何事务的沟通协作都需要人来执行，特定的人有特定的意识，理解沟通能力和技巧也不一而同。比如，强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、不耐烦的倾听表现等都会对工作沟通效果产生不利影响。同一件事，不同的人去沟通，也许会得到完全不同的两种结果。

2.沟通者站位视角局限。

公司各部门目标任务的相对独立使其在工作中常常不自觉地过分聚焦部门目标。比如，制造部为超额完成生产目标，申请产线工人公休日和周末加班，人力资源部却提出不同意见，因为节假日加班势必会造成人工成本超额。两部门都从各自的管理角度出发，为完成各自的年度细化目标而考虑。结果是人资部觉得业务部门不体量公司全局，制造部认为公司不支持工作，进而积极性下降，两部门之间的沟通协调似乎也变了点味儿。

3.沟通者价值观差异化。

由于每个人的经历、知识体系等客观条件不同，他们的价值观也会千差万别，这一点往往也会造成跨部门沟通的障碍。如本位主义较强的人在工作中一般只关心本部门工作，重本职而忽视全局。他们执行任务时，都会从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，一切事务先从怎样利于自身角度考虑，而忽略事务下一环节部门的感受，这种只顾自我的工作方式固然不利于部门间成功沟通协作。

四、如何迎战风浪，让“友谊的小船”动力永航？

部门间良好有效的沟通协作，有助于公司各项经营决策的执行落地，从而促进公司健康长远发展。那怎样才能克服各种障碍，让“友谊的小船”乘风破浪，动力永航，为公司发展带来源源生机呢？

（一）凝聚共识 培养团队全局观

首先需要公司全体人员培育起全局观念，遇事一切从公司整体利益出发。在执行过程中，奉行个人利益服从部门利益，部门利益服从公司利益的原则。公司应让每个部门、每一位员工充分理解公司的总体理念和方针，在公司上下凝聚共识，使各部门目标与公司整体目标相一致。一切以公司整体利益为核心，各部门围绕大局分工协作，确保公司利益最大化。

（二）明确责任 规范作业流程

明确跨部门合作责任，规定前后手作业配合原则，并根据公司经营发展需要，及时审查更新，废除过时的或不可执行的管理文件，使内部工作流程更加科学规范，使日常工作能够有条不紊地运行。如果各个岗位的人都能严格履行岗位职责，保质保量地完成各自的工作任务，在部门沟通协作中起到正面推动作用，公司就能实现各项预期目标。

（三）深度培训 提升沟通技能

对员工进行有针对性的培训，从思想和技巧上强化良性沟通的重要性。培训内容最好取材于公司实际，通过专业训练课程，如怎样有效化解争端、有效沟通与对话、冲突调解技巧等，实现寓教于乐，现教为用。同时，鼓励员工在工作沟通中碰到障碍时互相探讨，灵活运用沟通方式，达到解决部门沟通问题，实现公司任务目标的结果。

（四）换位思考 解决管理冲突

要充分学习并理解对口部门的工作内容及流程，理解其他部门的难处，而不是将眼光局限于自己的团队之内，一味地埋怨和抵触。最好的换位思考方式是岗位轮换。通过岗位轮换，人与人、部门与部门间的信息交流途径完全打开，员工可以全面了解各部门的工作性质和环节，并重新认识本部门和本岗位在公司工作流程中的位置和与其他部门的关联。

（五）责任共担 共建化解机制

针对特定任务，各部门间可以建立一个冲突化解机制，既可定期召开正式协调会议，亦可不定期地通过“串门聊天”、内部联谊、茶话聚餐等方式讨论问题，使部门间增加理解，达成共识，化解矛盾。同时，公司可通过依情况制定部门工作联系单，明确部门沟通联系人，设立部门沟通障碍投诉受理小组等方式，完善冲突化解机制。

（六）和谐高效 培育沟通文化

公司文化是最高形式的管理，通过改变员工的意识从而改变其行为，是公司战略最强的执行力，也是公司的灵魂。公司管理层以身作则，正直、敬业、有远见，鼓励员工之间、部门之间展开面对面的交流，并充分运用走动式管理模式，主动与员工交流，肯定员工付出与努力，那么公司自上而下就会形成公正、诚实、努力工作的风气，公司内部沟通必定顺畅。