杰西卡·利奇+大卫·兰斯菲尔德和马克·道森

企业要如何培养和留住领导人，以畅游急剧变化的时代。

大多数公司的领导人拥有维持现状所需要的出色的运营技能。但是他们面临一种严重的短缺：他们在处理管理学者所说的“邪恶问题”的重要岗位上，缺少具备专长、经验和信心的人员。这类问题单单靠命令是无法解决的，这类问题的根源似乎不可理解，解决方案似乎不确定，而且常常需要公司改变开展业务的方式。如今，每家企业都面临这类挑战。

普华永道（PwC）在2015年曾对6000名高级管理人员做了一项调查，结果表明了这种短缺现象到底有多普遍。调查采用了哈特希尔咨询公司（Harthill Consulting）的大卫·鲁克（David Rooke）和波士顿大学的威廉·托伯特（William Torbert）联合开发的一套研究方法。调查对象被问及一系列开放式问题；他们的回答表明了领导力偏好，然后分析这些领导力偏好，确定哪些类型的领导人最突出。结果发现，只有8%的调查对象是战略领导人，也就是有效领导变革的领导人（鲁克和托伯特称之为“战略家”领导人）。

这项研究表明，战略领导人更有可能是女性（10%的女性调查对象被归为战略领导人这一类，只有7%的男性调查对象被归为这一类）；战略领导人的数量随着年龄的增加而增加（战略领导人在年龄不低于45岁的调查对象当中比例最高）。这些领导人往往具有几种共同的人格特征：他们能够质疑普遍看法，而不激起愤怒或冷嘲热讽；他们能够同时按大小计划行事，如果选择的道路证明是错误的，能够及时调整方向；他们的领导方式兼顾坚持主张和积极询问，兼顾发号施令和激发主动性；为人谦逊、尊重他人。

以这种方式开展工作的高级领导人比例如此之少，似乎令人沮丧。长期趋势几乎一样糟糕。同一调查在2005年开展之时，只有7%的调查对象被确认为是战略领导人。换句话说，在这处于变革期的十年间，技术突破、金融危机、人口结构变化及其他重大的全球力量相互交汇，企业领导力层面几乎毫无进展。

由于只有很少一部分高级领导人有能力管理大规模变革，公司常常被迫从外面请来空降兵。但是这些年来我们在无数企业组织中看到，如果从内部来领导，一家公司的重大变化更有可能取得成功。也许最令人担忧的是，领导力缺口这个问题通常很隐蔽。没人会认识到公司的高层管理人员没有采取战略性行动，或者就算有人确实认识到了，但是没人愿意呼吁关注这个问题。因而，只有在公司开展业务的传统方式面临重大挑战时，这种缺口才会暴露出来。这时候处于生死攸关的时刻，公司最需要战略领导人，却发现目前的领导人无法胜任这一重任。

幸好，公司可以培养战略领导能力。首先要认识到贵企业无疑已经拥有斩露头角的战略领导人，只不过他们的技能被忽视，或者甚至被扼杀。追根溯源，这个问题出在许多企业提拔和培养领导人的传统方式上。在好多公司，一路上升到公司最高层的人通过证明他们的卓越表现、持续的野心以及能够解决当下问题而成为领导人。这些都是宝贵的特质，但是它们并不是战略领导人的技能。

下面十大原则有助于发掘贵企业里面潜在的战略领导人。这些原则代表了组织系统和个人能力相结合――这是变革所需的软硬件。你可能已经采用了其中一些原则，并且觉得已经足够了。但是只有当你把这些原则作为一个单独系统全部运行之后，它们才能让企业吸引、培养和留住到目前为止你还没有注意到的战略领导人。

系统和结构

战略领导力的前三个原则涉及非传统但非常有效的决策、透明度和创新等方面的方法。

1.分配责任。战略领导人通过实践加强技能，而实践需要相当大的自主权。高层领导人应该将权力下放到整个企业，授权各个层级的人员做决策。分配责任让潜在的战略领导人有机会看到自己大胆冒险后会有什么效果。久而久之，这还可以充分利用传统决策体系外面的人员的智慧，增强整个企业组织的集体智慧、适应能力和应变能力。

2.信息方面坦诚公开。大企业传统上采用的管理结构是由军队发展而来的，专门旨在限制信息的流动。在这种模式下，信息确实等同于权力。可问题是，只有在有人需要知道信息时，才将信息发布给具体人员，人们只好在两眼抹黑的情形下做决定。在他们不知道哪些因素对企业的战略具有重要影响时，只好猜测。如果公司不鼓励你了解大局或质疑出现在你面前的信息，就很难猜对。此外，人们缺乏信息时，信心就会下降，因而不敢质疑领导人，或不敢提出与领导人不一样的想法。

一些商业机密（比如关于开发中产品的秘密）可能需要隐藏起来，但是如果员工要成为战略领导人，就需要一系列广泛的信息。这就是“开卷式管理”（open-book management）背后的原则之一，开卷式管理是指系统地共享关于企业性质的信息。许多公司在运用这种方法，包括西南航空公司、哈雷戴维森和全食超市（Whole Foods Market），它们在采用明确的透明做法后无不迎来了持续增长。

透明度将有助于开展信息价值和日常实践提升方面的对话。战略领导人知道，信息的真正力量不是来自囤积信息，而是来自活用信息，找到并创造以求发展的新机会。

3.为提出和检验想法设立多条路径。酝酿和提出想法是战略领导人的一项重要技能。而更重要的是能够将想法与企业创造价值的方式联系起来。通过设立方便人们提出创新想法的途径，你就能帮助他们学会最充分地发挥各自的创造力。

这种方法显然不同于传统文化的方法；在后者，新想法的常见渠道仅限于个人的直接经理。经理可能认识不到想法具有的价值，可能会阻止想法深入下去，扼杀创新者的热情。当然，任由人们不加区别地提出想法，而不高度关注想法的完善，同样会适得其反。这么多重复形式的这么多想法可能又会浮出水面，以至于几乎不可能厘清。最好的机会可能会消失于混乱之中。

相反，要为创新想法设立众多渠道。可以是跨职能部门的论坛，大家可以向一群志同道合的同行介绍想法，并借助别人的论证来检验想法。也可以采取学徒制，头脑聪明的员工在职业生涯的早期阶段可以申请接受领导人的指导，指导人有能力帮助他们增强技能。一些企业可能设有内部课程，或者资助员工攻读大学课程。反向辅导（reverse mentoring）也很有效，年轻的员工向老员工传授所学的新技术知识，这是年轻员工与资历较深的员工开展合作的另一个方式，。

人员、政策和实践

接下来四个原则涉及评估、招聘和培训方面的非传统思维方式。

4.确保稳妥地失败。公司信奉的价值观可能鼓励员工“快速失败”，从错误中汲取教训。这一招行之有效，直到出现实际的失败，导致真正的损失。企业界最可怕的电话很快接踵而至；电话是这样开头的：“谁批准了这个决定？”重大失败在大多数企业是根本无法接受的。经常失败的人常常得不到提拨和奖励，甚至还会更糟。

你得把接受失败、愿意及早承认失败的理念融入到公司的实践和流程中，包括评估和提拨程序。比如说，投资回报率方面的计算在评估结果时需要体现约定的目标，这么做可能有意为之，以便纳入风险。战略领导人不能光从成功的项目中汲取经验，还要认识到哪些类型的失败变成了成功。他们还要学会如何应对与不确定性有关的紧张局势，如何在失败后恢复过来，再次尝试新的工作。

5.提供结识其他战略家的机会。让潜在的战略领导人有机会结识本企业的其他同行，并与之共事。不然，他们仍然彼此不熟悉，可能会有一种隔离感或孤独感。一旦他们知道公司里还有惺惺相惜的人，他们就会更开放，并擅长提升自己创造的战略价值。

第一步是找到他们。战略领导人可能自己没有完全意识他们很特别。但是团队其他成员及其上司往往认识到他们的独特才华。别人可能会用这类语言描述他们：“她完全明白这个”，“他总是知道提出正确的问题”或者“她从来不会任由我们在孤立环境下思考和行动”。想了解合适的人选，一个好方法就是多问：“谁是确实了解企业要求并知道如何帮助企业实现要求的人？”这些人也许不是传统上受欢迎的对象，他们习惯质疑、挑战和颠覆现状，这让别人感觉不适，尤其是级别一样的人。

当然，不要给人留下某些人具有特殊待遇的印象。相反，要推崇这种想法：许多、可能甚至大多数管理者都有潜力成为战略领导人。然后将出众的人召集起来，邀请他们相互学习，探讨如何在企业的其他部门营造更具战略性的环境。

6.为基于经验的学习创造机会。绝大多数的专业领导力发展都是教育性的，而不是靠实践经验。毕竟，课堂式培训通常更容易实现，成本也较低；这仅仅注重短期思维，而不是长期的领导力培养。虽然传统的领导力培训可以培养良好的管理技能，但战略家需要经验，才能发挥潜力。

培养领导力经验的一种机制就是跨职能部门的“练习场”（practice field），提出这个术语的是组织学习理论家彼得·圣吉（Peter Senge）。把一群有着共同任务的潜在战略领导人召集起来：拿出一种成熟的方法来解决问题，或者设计一种新的关键能力和获得这种能力的方法。给他们一小笔预算和初步准备的最后期限。让他们拟定计划，估算解决方案的成本。然后，针对估计的数字进行深入分析。这个项目可能包括模拟演练，使用自上世纪80年代以来用于模拟和参与沙盘演习的那种系统模拟软件来构建。还可以让实际场景成为练习场。让他们在小范围内创建新能力或新项目，然后付诸实施，之后努力跟踪结果。指派有经验的导师，帮助他们确保工作价值最大化，而不偏离主题。

无论你在实际场景中还是在模拟场景中设立项目，下一步应该是安排系列活动，深入探讨结果。探讨这些结果为何出现，小组本可以采取什么不一样的做法，如果小组改变了一些变化因素，将来情形会有何不同。目的在于，相比没有这种反思，能够更深入地了解情况，并且在此基础上，确定未来的工作。

7.为变革招兵买马。应当认真考虑能力和经验，再做出招聘决策，应当力争多样性，克服管理者习惯选择酷似自己的一群人这个问题。

测试求职者如何应对具体的现实情况；对他们在之前企业表现如何做实质性研究；进行面试，比平常更深入地研究他们的心理和能力，测试他们的换位思考能力、重新表述问题的技能，以及考虑大局问题和分析数据方面的能力。在所有这些情况下，要寻求他们既注重宏观、又注重微观的能力：他们管理特定技能和实践的细枝末节的能力，同时对战略目标做到高瞻远瞩。他们越擅长同时注重当下目标和长远目标，成为战略领导人的潜力就越大。

关注自我

最后三个原则针对潜在的战略领导人本身。采用下面这些战术可以帮助他们准备好个人发展。

8.全身心投入工作。战略领导人明白，要解决最棘手的情况和问题，需要运用自己在生活中学到的一切知识。他们应该运用自己的全部能力、兴趣、经验和热情，才能拿出创新的解决方案。他们不应该把时间浪费在与价值观不符合的事情（或组织）。

他们鼓励下属同样做到这点，这很重要。这么一来，战略领导人营造了压力较小的环境，因为没有人假装成别人喜欢的样子；大家为真实的自我承担责任。这就营造了一种坦诚、真实的环境；在这种环境下，除了分享生活中的促成因素和制约因素外，大家还可以分享动机和能力。

9.抽出时间来反思。战略领导人擅长组织理论学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐纳德·舍恩（Donald Schn）所说的“双环路学习”（double-loop learning）。单环路学习指深入思考情况及固有问题。而双环路学习指研究你对于情况的想法：你存在的偏见和假设，以及太难提出来的“不可讨论的问题”。

进行反思的目的是，提高你在双环路学习方面的水准。质疑自己质疑问题的方式。解决自己解决问题的方式所固有的问题。从单环路学习入手，然后进入到双环路学习，抽时间思考这些问题：为什么我做出该决定？有什么影响？下一次我会做出怎样的不同决定？今后又该怎样运用这次的所学？

反思帮助你从错误中学习，但是它也让你有时间弄明白自身抱负的价值，以及能不能提升价值。它让你有机会利用已经做过的工作，发现好的点子。管理者常常被当下的压力所 羁绊。一个错误或重大项目会让人觉得不知所措。但是，如果可以抽点时间，冷静想一想这些问题，就有机会明白可以把什么做好。

针对某些方面的反思来得更富成效。心理学家警告“反刍”，即沉思关于自身能力不足或无力解决问题的欺骗性信息，从而强化被卡住的感觉。为了避免出现这种模式，有意给自己提一个建设性的问题来反思。比如说，接下来我们要打造什么样的能力？我怎样才能做出最大的贡献？人力资源团队可以助一臂之力：对个人进行这些实践方面的培训，确保所有管理者支持抽时间反思的团队成员。

10.认识到领导力培养是项长期工作。战略家应该为人谦逊、头脑聪明，认识到不管自己的经验有多丰富，学习和发展都永无止境。他们承认，自己很脆弱，无法知道所有答案。这个特质的额外好处是，允许其他人在某些情况下成为专家。那样一来，战略领导人通过鼓励新想法、明确征求意见，很容易让他人交流想法。

渴望学习也让潜在的战略家有机会接触不大明显的就业机会：新行业、不同类型的角色、平级调动、拓展性任务、借调或项目角色，这些机会可帮助他们发挥潜力。

到时候，你可能会达到这个境界：你关注的不仅仅是自己作为战略领导人的角色，还关注为他人创造机会。这需要你身边有大批头脑清晰、注重反思的人才。让领导人接受公司的其他人可能不具备要素这一点并非易事。或者更糟的是，有的人明明有潜力展现领导才能，却受制于当前的组织实践，于是他们跑到别的地方发挥才干。

但是如果你能够开始正视并面对现实，尽管令人不适，那么就有能力帮助改变现状。若能遵循本文概述的十大原则，你就拥有了为其他追随者铺平道路的技能和影响力。这是幸事，因为面对社会和商业的挑战及颠覆能够进行变革，这对贵公司的成功而言至关重要，甚至事关公司生存。

【本文由思略特公司授权刊载，本文作者杰西卡·利奇（Jessica Leitch）是普华永道英国高级经理、大卫·兰斯菲尔德（David Lancefield）是普华永道思略特英国合伙人，马克·道森（Mark Dawson）是普华永道英国合伙人。】