安随周

差异化成功的基本要素是“连贯战略”。特劳特说：“现在的竞争是你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念，然后必须尽全力制定一个连贯战略，来推动和实现这一概念纵观发展全过程。”

连贯战略对顾客而言，是定位的准确性、一致性、持续性和完整性。对企业内部而言，是战略的方向性、目标性。对管理层面而言，是围绕性、聚焦性。对执行层而言，是针对性、表现性和穿透性。

核心差异是指在市场上保持唯一和无法被复制的能力。它能阻隔竞争对手通过学习和模仿形成内在与同质属性之争。当这种核心差异的内涵成功植入顾客大脑，经过他有层次地筛选、过滤、竞争比对后，成为他首选的消费行为时，企业才算迈入了正确轨道。

就餐厅而言，差异化分模式差异、产品差异、服务差异、营销方式差异、文化导向差异、品牌内涵差异。

模式差异主要指企业形象包装、产品组合设定、营销方式界定的系统模式构建而形成的差异；产品差异主要指产品菜系差异、产品个性差异、产品质量差异、产品包装差异；服务差异主要指服务文化差异、服务品质差异、服务功能差异、服务覆盖差异以及服务态度差异；营销方式差异主要指组合销售、聚焦销售、无比对销售、特性个性销售和品牌理念销售的差异；文化导向差异主要指为顾客建立的有别于其他企业倡导的价值承诺，理念导航差异；品牌内涵差异主要指产品特色、产品品质、服务理念、服务特色、团队素养、文化特色等差异。

好的战略是向管理层、执行层制定一个清晰无误的差异化，制定一个连贯战略的实施路线图。管理层要把这种差异化循着路线图对内，让所有员工完全理解并弄懂其战略意义和实施的具体方法、步骤。对外，切入顾客的心智，把企业与众不同的特性卖点烙下深深的印迹，让他们在选择消费时经过竞争比对，丢弃竞争对手的价格竞争、产品特色、服务个性或是品牌内涵，来追求连贯战略导引的差异化。

通常，支配顾客消费走向的有多种因素，品牌驱动第一，差异化是品牌内涵的主力军；感知体验第二，他吃过的、穿过的、用过的成为体验后的心智积淀，他会循着美好记忆重复消费；从众心理第三，当大众都追捧某个产品或是某种特性时，很多人会不自觉地加入购买大军。因此，管理层面对顾客消费时，一要聚焦差异化，二要把过程和细节用品质作保证交付顾客，三是利用从众心理扩大顾客群，增加消费量。

什么是连贯战略差异化？即是点对点、线对线、面对面实施个性差异、微妙差异、持久差异的差异化战略。贯彻好连贯战略差异化，各个分店要做好以下匹配。

第一，要制定好产品系列差异化，它由技术差异化、原材料差异化、口味差异化、包装差异化、内涵差异化组成。

第二，聚焦核心产品。因为消费者只对第一、第二感兴趣，所以只聚焦一个或二个产品强势推广和持续营销。

第三，保证所有聚焦产品具备上乘口感，能被98%顾客持续消费。

第四，聚焦产品对营业额应占30%以上的贡献率，对利润应占35%的效益贡献率。应桌桌都点，应人人都表扬。

第五，聚焦产品必须贴上文化标签，把故事性、趣味性、营养性、别致性灌输其中并在15分钟上菜。

第六，产品坚持创新必须在顾客心智中打下深深烙印，成为品牌的联想属性。贯彻好连贯战略差异化必须强化服务已被顾客心智认知的事实。

基于这种心智认知，管理者应更多关注顾客心中原有价值的提升，把更多精力放在服务的强化聚焦上，将成本的考量置于提高竞争力的打造之后。丢弃短期思维放眼长期发展，摒弃个人利益，倡导全局利益，适度收紧企业效益，涵养顾客美誉积存，围绕着每个细节都让顾客满意，专注于服务品牌的打造，使顾客更加认知服务就是企业的核心竞争力，就是这个行业第一。始终如一、毫不动摇地长期改进完善无缝连接和全面实施标准化的质量保证体系，让这些由深刻思想和复杂体系演变成竞争对手无法跟进的进入壁垒，让其他竞争者想学怕麻烦，想模仿成本大，不知不觉中，企业便进入了实质上的差异化。

好的服务不是一个人的激情而是整个团队的终极信仰；好的服务不是一个店的独立表现而是集团的一致性合唱；好的服务不是一时的竞争优势而是长期的差异化心智。因此，想在心智中占据第一、第二的位置，必须重新制定和创新各种理念用于不断在市场竞争中稳固自己的地位，界定企业今后的发展朝着一个清晰的目标前行。

这些理念的设定，既是企业发展中围绕的目标，也是在行动中前进的方向。依循这些新定义，吃透其思想内涵，落实于行动之中，就能把企业带进一个光明的前景之中。

因此，笔者回顾检索一下自身所在企业现行的体制中，文化导向里还有一些过时的、相反的东西阻碍着企业顺利实施新战略的构想。

首先，由于实施了超额提成的分配方式，把干部员工的注意力过度地集中于追求营业额的提升、利润的把控以及对成本的严格限制，这大大削弱了聚焦差异化的建设，降低了竞争优势的提升，稀释了品牌美誉度的打造从而导致客流量大批流失，有的企业进入了微利和赔钱状态。

其次，对产品战略界定不够精准，这方面的问题，存在于产品技术含量低、专业人员缺失、标准化流于形式，没有形成聚焦产品或者说没有形成强势产品带动消费。创新产品营销疲软和新产品无法大面积覆盖，没有成为每一桌都能接触到的利好，从而提振顾客的兴趣，没有形成销售力和生产力。

再次，急功近利扼杀了企业成长壮大的机会。由于一些管理人员不懂战略或是不懂企业成长规律，从一开始就用经验主义和成本主义思想桎梏了企业在一个区域生存和发展的可能；经验主义是企业所提供的服务在任何市场中作为胜利的保证，过分依赖服务而没把产品放入重点深耕细作；另一点是成功的产品用内部学徒进行模仿复制即可成为所有人接受的认知。当发现一批又一批客人对产品特色、个性做出惩罚性回应时，才进行修修补补的改变。而不是进行市场调研适应当地主要大客户群的定位去组织技术，组合产品，推进聚焦式营销。管控成本是每个干部必须要考虑的重点工程，但管理者须知拥有的资源必须首先投放在品牌特征的打造上、核心能力的建设上、产品属性的聚焦上。不幸的是，有的企业自身出现了两个极端：一是极左，一是极右。极左者是不考虑成本，在企业成长初期，投入大而产出小，没能按客流量的增加而适时增加成本的客观规律行事。极右者是成本导向成为了员工的认知文化，孩子没养大就要断奶。于是质量不稳，团队不合，竞争力低下，把企业带入了一个长不大、死不了的艰难境地。

此外，理论派的空虚和实践派的自大。

毛泽东说：“实践是检验真理的唯一标准”。

特劳特说：“经验主义是失败的主要诱因”。

有些管理者对理论和知识的理解可谓出神入化，他们懂品牌但不懂品牌如何打造；懂竞争战略但打造不出竞争优势；懂差异化但却进入了一个同质化泥潭；懂聚焦但内部人心分散外部心智尽乱。这恐怕是小农经济思想和小知识分子理念相结合的产物，归根到底可能是做人的价值观造成的后遗症。另外，有些管理者是由于曾经的成功和在餐饮业若干年的工作经历，沉淀下一些自以为是和自大狂妄：他们爱争论或是心存不服；爱结交应酬不爱学习和深入工作；爱面子讲价钱不爱约束守规则；爱横向比较待遇不爱纵向比较贡献；爱讲我没功劳也有苦劳，从不讲“不爱吃老本，要立新功”的毛主席指示。这两种人在企业里虽然只占极少数，但危害很大。一个危害是空虚，一个危害是自大。空虚的人会给企业带来虚幻的假象，造成一片繁荣之后的崩溃；自大的人会给企业带来滞胀的落后，造成企业停止不前。

个别管理者自由主义的放任在抬头。表现在公司加大力度检查时，内心抵触，表面应付。公司放给很多自主权时，独裁领导，不讲民主；公司长时间不施加影响时，思想懈怠，目无法纪；公司激励奖励表扬时，感恩戴德，信誓旦旦；公司批评处罚追责时，推诿搪塞，宿怨一片。基于此，这些管理者是否该反省，是否该自责，是否该再提高一下素质和认知高度。因为你是干部，因为你掌握着几百万甚至几千万的股东资产，掌握着上百名员工的生杀大权，掌握着企业的命运。责任重于泰山。

以上五点所指出的问题，有的要在体制机制上解决，有的要在思想文化上解决，有的要在素质个性上解决。凡此种种日久积淀下来的企业弊病，管理者思想上要有一个清晰的认识，就是在发展中必须要有一个智慧的团队，敢于承认自身的毛病，敢于承担企业存在的责任，敢于承受改革中的牺牲。

最后，再重温一下特劳特重要思想。经营战略五部曲：定位扣准差异化，品牌特性简明化，竞争优势持久化，聚焦连贯一体化，占据心智当老大。

品牌打造要诀八句话：品牌定位要精准，个性特质为根本；进入心智贵为冠，价值承诺显灵魂；一点一滴化为银，积少成多生为金；一人一次添块砖，品牌变成聚宝盆。