阿曼达

餐饮业即是江湖，汇聚各个业界的精英，想在这个江湖中找到自己的位置，没有点独到的见解或者高超的技艺是不足以服众的，为此刘超荣一直在不断地努力。在他眼中，自己兢兢业业从厨十多年，积累了很多经验，后来转型作餐饮人是想把自己的人生价值实现得更圆满。他坦言不管是在后厨这个江湖中生存还是在创业这个海洋中前行，始终都不会忘记自己的使命 ——给食客最好的用餐享受。

菜品创新有妙招

从厨师跨越到穿业者，从后厨跨越到一个宏观决策者，这个过程虽然辛苦但也使他不断丰富了自己的行业经验。谈到一个品牌保持生命力的根本，他认为菜品好坏是至关重要的衡量因素，而菜品的好坏又离不开研发和创新。菜品是一个品牌的核心价值的体现，菜品的研发与迭代更新更是必不可少的环节。针对这点，有多年从厨经验的刘超荣有着自己总结的方面。

他认为要想找到菜品创新的角度，首先要掌握第一手的客人需求资料。这样做的目的是要紧跟市场脚步。“掌握资料很简单，每个星期四下午下班后，经总经理批准利用休息时间一个多小时，组织前厅的一线优秀服务员5-8名、前厅主管和厨师长、所有炒锅师傅进行座谈。因为前厅服务员与客人直接接触，自然也就成了进行调查的最佳人选。这样做一方面她们最了解店里提供的菜品，另一方面她们直接为客人服务，客人的各种意见和建议都是直接向服务员提出来的，因此服务员最了解菜品与顾客之间的差距。”通过座谈，向厨师反馈她们从客人那里收集到的信息，然后由前厅主管和厨师长结合掌握的市场动向及竞争对手的情况，与厨师们商议新菜品的开发。在这里，前厅主管和厨师长所扮演的就是一个联系顾客与厨房并搜集、提供各种信息和建议的角色。具体的菜品开发情况要更多尊重厨师的意见。厨师长要时刻注意市场需求的动向，并把这一信息及时、准确地提供给厨师，以便让厨师的创新菜品随着市场变化来改进，从而逐渐做到走在变化的前面，从人们口味喜好的动向上提早开发出新菜品。例如，现代人崇尚的美食要绿色、自然、健康，已逐渐地摒弃了当年大鱼大肉、满桌皆荤的作风。大部分顾客开始强调食用绿色食品，根据这一动向，刘超荣和厨师们共同努力开发出了以无公害蔬菜和海鲜、原汁原味土料的农家菜为主的菜品，在实际经营中取得了不错的效果。

团队激励机制中的差异化对待

刘超荣认为，首先团队激励本身就是一个长期和持续的过程，这是一名老板必须得坚持去做的事情。其次，激励是一个系统工程，不是简单的奖惩或者喊口号。再次，激励是一个因人而异的事情，针对这一点他展开了详细的叙述。他认为因人而异要着重注意“异”的处理，异即差异。之所以差异化对待的原因是因为员工可以分为七种类型，每种类型的员工诉求是不一样的。

比如，物质导向型的员工，他们精明并且现实，他们会把精神激励当成是老板在画大饼，只对实实在在的物质感兴趣。这种人，要想让他动，就得给他制定诱人的奖励机制，用奖励机制来刺激他们。不过各位老板记住，这种人只能“用而不重”。针对荣誉导向型的员工，他认为这种人自我感觉为中心，追求大家对他们的赞美和认可，喜欢鲜花和掌声。就像一只骄傲的孔雀。这种人，就需要赞美，尤其是当众的赞美对他们最有效。奖状、照片上墙、特殊称号等手段对他们是比较有效的。针对发展导向型的员工，这种人通常有明确的发展目标，追求个人的成长，比较看重职位的晋升。这种人需要和他规划发展的空间，并且可以根据其个人能力情况给予相应的任务和职位。这种狮子型的人目光一般比较长远，在符合其发展目标的前提之下可以在一定程度上降低眼前的条件。“这种人如果能力强，那么是比较好用的人，在目标和发展相符的情况下，战斗力很强，当然最大的缺点就是一旦认为缺乏了发展空间和平台就会离开，没有半点商量。这种人是无法用情感方式笼络的，只能不停给他目标和希望。这种人，最好是‘用重并施，当然也可‘用而不重。”当然，还有一些别的导向行的员工，作为店面的经营者要分类对待，才可以使其充分发挥最大的主观能动性以促进品牌的发展。

除此之外，他认为激励员工不仅仅要以制度要求他们，同时也是管理者个人魅力和作风的体现。刘超荣认为每个管理者都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。所以一个企业的管理者在平时就要以身作则，爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促手下的员工恪尽职守，完成好工作任务，一个人的作风是无形的标杆。