孙泠

从欠债2500万到变身中国预调酒市场的绝对第一，RIO用了十年；如今，要实现这个“百亿单品”的市场稳定增长，需要背后的内部管理之手。

2005年，百润香精公司总裁刘晓东被上海夜场的鸡尾酒销量所吸引，别出心裁地将伏特加和果汁搭配，调制出一个酒不算酒，饮料不算饮料的新产品——RIO预调鸡尾酒。

一开始，刘晓东为RIO定价20元，希望能低调地在夜场啃下一小块蛋糕。没想到，20元的定价让洋酒们看不起，但招致了饮料们的不满。夜场渠道基础深厚的雪碧、可乐悄悄把侍酒师和服务员安插在RIO的促销员周围。为了拉拢侍酒师和服务生，雪碧还根据自己产品的瓶盖数量给对方计算扣点。

刘晓东把RIO零售价提高到30元，希望留出更多利润获得侍酒师和服务生的推荐。可此时，他又犯了一个大忌，30多元的价格刚好进入了另一个阵营——啤酒的价格势力范围。这一举动立刻引起反弹，青岛率先施压，先包场后买断；百威随后发难，将促销员增加一倍，以二围一的策略死死黏住RIO，促销、包场，一个接一个；随后喜力、健力士、科罗娜也群起围攻，RIO寡不敌众。

此时，拥有灰鹅伏特加、帝王威士忌、卡萨多雷龙舌兰等数十个烈酒品牌的古巴百加得酒业，急需开辟新的增长点。百加得推出的冰锐朗姆预调鸡尾酒，虽然凭借着集团势力毫不费力地进入上海最知名的十三家夜场，但几乎重蹈了RIO的覆辙。2008年，冰锐销售惨淡，偌大的上海销售额仅仅几百万元，而RIO则负债2500多万元。

转战“白场”