文/本刊记者 王腾

上汽大众的财务发动机

文/本刊记者 王腾

从2015年开始，几乎所有汽车行业的从业者都清楚地感觉到，市场进入了一个非常敏感的时期。“2015年，我们的利润水平并没有随着销量的进一步增长而增长，可以说利润出现了瓶颈。现在2016年已经过半，根据我们的预测，今年的利润水平也很有可能会下降，这让我不得不去思考，企业发展是否真的会遇到瓶颈，而这个瓶颈到底是什么。”上汽大众有限公司高级财务总监周江对上汽大众现阶段所面临的问题直言不讳。

销量上升利润下滑的怪圈

显然，中国汽车消费主力已经从一、二线城市向广大三、四线城市转移，但一、二线城市和三、四线城市的汽车消费需求是有差异的，这个需求差别着重体现在低价位整车消费上，周江坦言上汽大众的产品对三、四线城市消费者的适应度有一定差距。为了争夺市场，2015年4月，上汽大众进行了较有力的促销策略，虽然在销量上有所增长，但利润指标却下滑。此外，周江告诉我们，为了适应市场多样化的需求，上汽大众投入了大量资源用于新车研发，包括更高的排放标准、电动车和油电混合动力车的开发，以及车联网移动在线新技术的研发。“在这个过程当中我们进行了很大的投入，所以，综合因素造成上汽大众未来虽然能在销量上跟得上市场发展步伐，但就盈利性而言和前几年是有一定差距的。”

汽车行业和中国许多制造业的发展轨迹类似，都经历了高速发展、迅速扩张，甚至是“闭着眼赚钱”的年代，而逐步进入细分市场、从管理要效益的时代。

作为中国改革开放后最早的轿车合资企业，上汽大众可谓见证了改革开放的30年，也见证了中国汽车行业的重要发展历程。我们所熟知的上海大众成立于1985年，全称为上海大众汽车有限公司。2015年，更名为上汽大众汽车有限公司简称上汽大众。 “2009年开始，上汽大众进入了一个跨越式发展阶段，成为2010年中国第一个超过100万辆整车销售的企业，2015年我们的整车产量超过180万辆，2016年将会超过190万辆。”达到如此迅速的增长，周江认为不仅得益于中国汽车市场这些年的快速发展，同时也是上汽大众很好地抓住了这一机遇，制定了妥帖的市场策略以及管理能力迅速跟进的结果。周江说：“在过去的几年中，我们战略的发展和产能的扩张有序，以及整个产品线能够比较适应市场需求等诸多因素促成了发展迅速这一成果。”

上汽大众高级财务总监周江

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1994年——2010年：在上汽大众有限公司财务部工作，历任会计、应收账款经理、税收保险经理、会计科高级经理、成本控制科高级经理；

2010年至今：任上汽大众有限公司高级财务总监。

在周江看来，形势一片大好的时候反而更要注重控制企业扩张的合理规模，扩大产能的同时也要注意和中国宏观经济的匹配，确保企业的发展规模不要太过激进，同时也要为之后的扩展留有余地，在市场环境欣欣向荣的时候，能够抓住机会。由于企业的扩张会使得固定成本大幅度提高，同时会导致企业运营效率的降低。这个过程中，周江最大程度地参与了企业扩张中产生问题的有效管控。周江的财务团队全程参与所有分公司投资协议的谈判，保证投资协议对于企业来说是最有经济性的；包括为企业争取尽可能多的优惠政策来弥补因为扩张而导致的固定成本的增长。

在工厂的管理方面，上汽大众借鉴了德国大众标准化工厂的概念，通过大量分析得出60JPH（Jobs Per Hour），即每年30万台的生产量是一个最经济的生产规模。在这个基础上保持一定的弹性，例如假设今后市场需求增加，是否能通过加班，在现有厂房周边建设新的厂房等方式快速地提高产能；通过控制成本保持较低的盈亏平衡点，在市场萎缩的时候，也能及时刹车，用弹性来消化市场的风险。把所有的因素考虑以后，再来制定工厂发展的规划。

快速复制的财务架构

周江在2010年走马上任成为上汽大众的高级财务总监，一上来他面对的是与之前完全不同的企业状态。“我清楚记得2010年做第一个月财务报表时，我发现以前每个月的利润大概是在四、五个亿，2010年第一个月的利润做出来将近十个亿，我当时甚至怀疑自己是不是做错了。事实上，整车行业属于非常讲究规模效益的行业，当规模到了一定的程度以后利润就会出现较快速的增长。”

面对快速增长的态势，周江必须构建出快速的可复制的财务管理架构，上汽大众当时为了快速扩张，在南京、宁波，长沙，乌鲁木齐等城市建设了生产基地，而这些生产基地在管理上必须做到跟总部保持高效一致。上汽大众总部有一支200人的财务团队，而各个分公司成立初期，每家分公司的财务人员大概只有12个人左右，如何让这12个人跟得上总部200人的步伐，周江介绍：“我们将这十二个人分为两块，一块是做财务会计、一块做控制。在财务管控上，异地分公司没有任何财务审批权限，上汽大众总部在财务上单独设立了两个项目经理，一个负责所有的分公司财务会计，一个负责所有分公司的财务控制，通过这两个项目经理和分公司的财务部门进行对接。这种模式可以保证总部所有的流程和规章制度完全不走样地拷贝到分支机构里，分支机构以执行为主。在分支机构成立初期，每一个分公司由总部委派两名资深员工，来从事做管理工作，而其他岗位都是当地招聘的新进大学生。”

这种模式让财务管控的快速复制成为现实，在各地分公司初创期保证了财务管理的有序和高效，而当分公司进入正常运作之后，周江逐渐将财务管理的权限进行下放，同时委派或者培养更高级的财务经理进入分公司负责日常工作。

全面预算贯穿财务主线

上汽大众的财务架构清晰明了，分为两部分，一部分是财务管理，一部分是财务控制。周江告诉我们，财务管理主要负责会计业务和资金业务，其他部分由财务控制部门负责。周江向记者介绍，财务控制的管理内容主要分几块：产品成本的控制（新产品的研发过程当中的成本控制）、产品投产以后的物料成本的全生命周期的控制、项目的投资控制、价格的控制，以及生产费用的控制等。而这些控制过程中对公司来说有一条主线，这条主线把这些控制部门结合在一起，就是全面预算管理。

周江为我们详细解读了上汽大众这条财务主线，全面预算管理是如何运作并有效实施的。首先，由财务部门发起，通过和各个部门的交流之后形成未来五年的工作计划以及费用成本规划，在五年规划讨论完后，其中第一年的财务数据就会成为全面预算的一个基础。这第一个数字分解到十二个月中来形成第一年的预算，在预算完成后每个月会进行一次月度的滚动预测，在这个过程当中，负责财务控制的每个控制员都有义务跟踪这个实际的数字，不断地对预测数进行修正，并且尽可能通过各种手段来达到预算优化的目标。

周江告诉我们，费用控制可能相对还容易一些，对于上汽大众这样的整车生产厂商来说，成本预算更加复杂。“在做成本预算时不仅要把未来五年的新产品的研发和产品投产以后的成本进行准确的估算，还要在实际工作当中不断进行成本优化。”这种核算需要非常丰富的工作经验。据了解，在新车投产之前，研发费用的组成包括：技术开发的人力成本、产品优化的成本、每一台车材料成本的目标设定等等。周江说：“成本预算方面主要是由负责成本控制部门、采购和开发部门共同完成的，这个过程当中财务部门主要负责协同工作，此外还需要计算投资的成本以及一般费用分摊。而所有的这些成本核算的数字在未来五年当中的跟进以及校对，都是需要新产品成本控制人员和费用控制人员，以及投资控制人员协同完成，不管是预算制订的过程当中，还是预算执行的过程当中。”

不仅仅是在成本控制上，在上汽大众，许多决策也体现出集体的智慧。负责协调的部门会召集一个委员会，例如采购部可以组织采购委员会，其中财务部门、技术部门、物流部门、质量保证部门都会对这些采购决议发表自己的意见，最后由委员会做出决定。而财务部门绝对称得上是这些委员会的“常客”，参与其中大部分的工作，这个过程中也加强了对于整个流程中的财务控制。

上汽大众新综合办公大楼。

生态共赢圈

从供应链的角度来看，整车企业就像是车轮的轴心，也是整个供应链的核心，而在这条产业链上的汽车零部件企业，以及整车经销商、服务供应商等是否能和整车企业共建健康的金融生态圈，成为考验整车企业在供应链管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大众则可以称为此方面的样板典范。

周江介绍说：“当年的上海大众成立以后我们和零部件供应商成立了一个桑塔纳共同体，如今在整个中国汽车供应链中，很多成规模的汽车零部件供应商都是从当年的桑塔纳共同体走出来的，桑塔纳共同体为整车作为主导企业来进行供应链管理开发了一种共赢的组织架构，从今天看过去的这段历史依然具有借鉴意义。”

深度探讨当年的桑塔纳共同体为什么能够做到供应链共赢，究其原因是当初无论是整车生产厂还是零部件生产企业，找到了一个共同的目标：实现零部件的国产化。

在这种情况下零部件供应商和整车企业有着非常明确的共同目标，即把国产化工作做好，这可以让整车厂有效地降低原材料成本，而原材料的供应商可以在这个过程当中壮大发展。

在共同目标下，上汽大众在成本优化方面，取得了巨大的进步，已经具有国际竞争水平，同时很多国内零部件供应商也已经被世界排名前几位的整车企业纳入到自己的全球供应链当中。然而未来供应链管理还能够朝什么方向发展，周江认为必须寻找到新的共同目标。“我们一直关注着未来几年整车行业会有什么变化、新能源汽车会往哪个方向发展、国内的零部件供应商又在新能源的体系当中占有怎样的位置；车联网发展方向在哪里、国内的服务供应商特别是移动互联的服务供应商思路是什么。我们必须明确这些才能将整车企业和供应商的目标融合在一起，打造出来真正的供应链的共赢。”

加速不侧滑

作为上汽大众的高级财务总监，周江需要负责企业方方面面的财务管理工作，不仅如此，他还要将许多精力放在处理股东的相关业务上。“在上汽大众这样的合资企业中，股东之间有时会有利益冲突，作为合资企业的财务总监，我的工作职责是在股东利益产生冲突或者是可能有冲突的情况下，将股东双方的利益进行统筹考虑并和股东双方进行充分沟通，找到一个既能让股东双方接受，也可以符合企业发展所需要的一个解决方案。”

除此之外，周江还要负责上汽大众的战略制订和成本控制等方面。面对如此繁重的工作，周江会将精力的重点放在最有效率的部分，而其他更多的是借助外脑进行辅助。对于一些外部服务的供应商，如事务所、保险公司、银行，周江把他们当成财务部门的智囊团，也是合作者，应该以共同发展成长的态度来对待。上汽大众在和银行的接触中，现在讨论的已经不只是存款贷款这样的传统业务，而更关注银行能够提供的信息支持，例如与一些国际银行进行密切的合作、定期获得一些宏观经济研究的分析报告；和银行探讨通过一些新的金融产品来规避一些风险；同时在企业保证良好的现金流的情况下和银行合作，确保在未来企业现金流出现风险时能够得到银行的支持。

周江坦言，以前他只关注财产方面的保险，而随着企业的发展，除了财产风险以外，企业还面临许多责任方面的风险。比如董事和高管做出的决定会给企业造成很大的影响，但当这种影响为企业造成损失时，董事或高管个人是无法面对股东的索赔的，而董事高管责任险就能在企业遇到类似风险时有足够的保障。通过和保险公司的不断探讨，企业能发现更多重要的风险点，而保险公司也能有更大的业务量，从而达到共赢的关系。

周江的职业经历非常简单，从1994年大学毕业起，第一份工作就是在上海大众的财务部，从最基础的应收账款会计做起，做过应收账款经理、税收保险经理、会计科高级经理、成本控制科高级经理等几乎所有财务工作岗位。这样的从业经历让周江对上汽大众了如指掌，同时也让他形成一种务实严谨的工作作风。“一直在制造业从事财务工作，使得我对财务的观点不一定非常前卫，因为这里没有资本市场上的波澜并购，也没有金融市场惊心动魄的价格波动，我主要的工作是会计的合规合法，以及成本控制的有效性。”二十二年的职业生涯让周江有了实实在在的工作态度和谨慎严谨的工作作风。作为财务总监的同时，也作为企业战略的推动者，周江更愿意带领财务部门将每个时期的企业战略规划分解成一个个实实在在的指标，把战略变成每一步可以踏准踏实的脚印。