新疆财经大学会计学院　吴帅　李薇　中石化浙江宁波分公司　张立火



企业并购前的文化障碍分析*
——基于Danison组织文化模型

新疆财经大学会计学院吴帅李薇中石化浙江宁波分公司张立火

企业并购为企业解决代理问题和达到规模经济的同时，也带来了风险。本文主要从企业并购的文化障碍角度分析企业并购失败的原因，结合Danison组织文化模型从企业不同发展阶段的企业文化特征和民族文化对企业文化的影响两个角度对企业并购前期的文化障碍进行诊断与定位，从而探讨企业在不同情况下对并购方式和并购方向的选择。

企业并购文化障碍Danison组织文化模型

一、引言

随着经济全球化的发展，企业并购成为世界潮流，也引起学术界广泛关注。Coase（1937）的交易费用概念为企业并购提供了理论支持。由于股东和管理者之间存在利益冲突，导致代理成本的存在，而收购为控制代理问题提供了一种外部解决机制（Manne，1965），使管理者产生并购动机（Fama、Jensen，1983）。然而，管理者过度自信往往会忽视并购过程中存在的问题，一味追求企业未来价值（Roll，1986）；因此并购作为一种外部的解决机制，在降低交易费用的同时，也带来了风险。并购理论中的“七七定律”表明，在企业并购过程中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化障碍，即70%的企业并购失败的直接原因是文化差异。回顾相关文献，已有研究存在以下不足：一是侧重于企业并购后的文化障碍分析，忽视企业并购前的企业文化定位与分析；二是文化差异导致并购失败多以特定公司案例研究为主，结论难以普遍化；三是直接将企业并购失败原因归于文化差异过于武断。笔者认为，企业并购前的文化障碍分析更为重要，且企业之间文化差异的存在并不总是不利因素，相反文化差异也可能有利于决策，因为不同的思维方式可能更有利于理性决策的形成，因此文化差异并不是并购失败的根本原因。但如果这种文化差异没有被认识并正确处理，长期存在的文化差异将形成企业并购过程中的文化障碍。本文以Danison模型为基础，着眼于企业并购中存在的文化障碍与并购失败的关系，从企业并购前期的文化识别与定位进行深入分析，并提出相关建议。

二、基于Danison模型的企业文化诊断与定位

（一）Danison组织文化模型企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系（沙因，1984）。赫斯科特（1991）研究证明企业文化对企业长期的经营业绩有着重大作用，且预言企业文化在下一个十年很可能成为企业兴衰的关键因素。追逐利益是企业的本质，企业为了长期经营业绩，获取利润，需要建立适当的企业文化。管理大师德鲁克在其经典著作《管理的实践》中指出“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，即必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘”。那什么类型的企业文化才是有效的？已有研究表明我国情境下的企业文化与Danison组织文化特质模型是基本相符的。

图1　Danison组织文化模型

Danison模型（见图1）认为完美的企业文化包含四个特质，即参与性、一致性、使命与适应性。其中参与性是指员工参与，目的是提升个人能力，增强责任感，包含授权、团队导向与能力发展三个维度；一致性主要是对企业核心价值观的认可和员工间的配合，包含核心价值观、配合、协调与整合三个维度；使命是用来判断企业是否具有长远目光的一个文化特征，包括愿景、目标、战略导向与意图；适应性，即应变能力的考察，是将企业外部环境的能力转变为内部需求的能力，包括组织学习、顾客至上与创新变革。其中位于左方的参与性和适应性是反映企业灵活性、开放性和适应能力的指标，同时是关于企业成长性强有力的预测指标。右方两个特征，一致性和使命是企业文化整合、发展方向的指示灯和发展前景的指标，并且是判断企业盈利能力较好的预测指标。位于图中上方的适应性及使命与企业的外部适应性有关，位于下方企业文化的两个特性主要涉及企业内部文化整合相关问题。从企业外部来看，在并购前，企业在不同发展阶段的文化特质的差异导致文化障碍的整合难度也各不相同。从企业内部来看，并购前企业的凝聚力对并购后文化障碍的整合难度有影响。本文将基于Danison组织文化模型对企业文化进行诊断与定位。

（二）生命周期理论下的企业文化诊断文化是信念或价值观的一种模型，并且可以通过实践活动，行为和各种人工制成品表现出来，由此被一个国家或企业的成员所了解传承。传承的过程包括继承和发展的成分，因此国家文化和企业文化都是一个动态的过程。由于企业文化是动态的发展过程，本文从时间维度即企业生命周期理论，来对企业文化进行诊断与定位。

第一，在萌芽期，企业文化还不成熟，主要是创业者文化，其所有发展主要依赖于企业初创者的文化理念与管理理念（李琪，1999；宫静、王德，2006）。因为企业初期需要大量资金购置厂房和设备，进行新产品宣传，招募人才等，而此时企业资金匮乏；同时，企业家的个人价值观会受到所处地域和本身民族文化的影响，因此在初期企业不可能进行国内的企业并购和跨国并购。萌芽期并不涉及企业并购问题，同时由于企业文化不成系统，无法结合Danison组织文化模型来评估企业文化特质。第二，在成长期，企业文化已稍显成熟，同时生产规模扩大，需要吸纳更多专业人才。企业所有者通过授权管理者经营企业，以发挥员工最大价值。各个员工通过相互协调与配合，逐渐形成相互融合的文化氛围。在企业不断发展壮大的同时，企业文化也逐渐系统化。上述分析表明，在成长期，企业文化主要表现为Danison组织文化模型中的内部整合性，即灵活性与一致性。第三，在成熟期，企业文化已形成系统化，并被所有员工认可。企业为继续发展，既要保证原有客户，又要增强创新能力，寻找新的利润增长点。本文认为在成熟前期企业文化主要侧重于使命这一文化特质，此时企业员工具有相同的愿景与发展目标。在成熟后期，为了拓展新客户和寻找新的利润增长点，需要创新变革，企业并购意图增强。同时企业会遵守客户至上的宗旨，因此更偏向于适应性。综上所述，成熟期的企业文化特质主要是Danison组织文化模型中的外部适应性。第四，在衰退期，企业文化已被破坏，面临瓦解命运，而且企业不存在并购意图，因此无法用Danison组织文化模型来对企业文化进行评估。

（三）民族文化维度下的企业文化诊断企业文化嵌套于民族文化之中，来自不同国家的组织在基本价值观上会表现出很大差异（Hofstede，1990），因此不同的企业文化具有民族文化的印记。Hofstede民族文化维度模型包括五个维度：个体主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、阳刚气质与阴柔气质、长期导向与短期导向。本文主要从个体主义与集体主义这一维度来具体分析不同的民族文化下的企业文化特质。其中，“个体主义”是指一种结合松散的社会组织结构，具有个人主义文化特质的企业更加注重自身的价值与需要，个人只照顾自己和与自身利益相关的家庭，而很少考虑企业的集体利益，因此企业并购存在的文化障碍会使内部整合的难度增加。相反，“集体主义”是指一种结合紧密的社会组织，具有集体主义文化特质的企业从诞生之初就拥有强大的凝聚力，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。另外，在侧重于个人主义的国家中，强调个人主义的企业更有利于获得好的经营业绩，在侧重集体主义的国家中，不强调个人主义的企业更有利于获得高的经营业绩，说明民族文化与企业文化的契合程度与企业的经营业绩正相关，因此基于民族文化维度下的企业文化诊断很有必要。同时具有集体主义的企业注重团队合作，员工之间相互协调配合，符合Danison组织文化模型中的内部整合性，因此，企业并购过程中存在的文化障碍整合难度将大大降低。

三、运用Danison组织文化模型解决企业并购问题

（一）并购方式的选择企业的并购方式主要包括收购、合并、兼并和接管四种：第一，在收购方式下，企业主要是通过合作进行，因此收购企业对被收购企业的干涉很少。同时被收购企业为了自身的企业形象，人事变动小。第二，在合并方式下，双方企业都面临改变公司身份与企业文化的挑战，且双方都没有权利单方面决定将自己企业的文化凌驾于对方企业文化之上。他们必须创造第三种文化以得到双方的认可，其文化障碍程度较高。尽管如此，但双方选择并购最终目的都是为了生存，愿景和目标是一致的，与Danison组织文化模型中的外部适应性相契合。第三，在兼并方式下，并购的主要目的是实现协同效应，文化整合需求强烈。只有在这种并购方式下才能呈现出收购方和被收购方的显著的权力差异，其存在的文化障碍程度较高。这是一种最普遍的横向并购类型。第四，在接管方式下，同样具有显著的权利差异，但协同效应不是其主要目标。收购方会对被收购方施加影响，甚至是强制目标企业接受其管理手段。此时被收购方的管理层会被替换，基本失去了全部的自主权，因此企业并购的文化障碍程度较低。

基于Danison组织文化模型，笔者认为，在企业内部整合难度较低的前提下，可以选择收购的并购方式，因为此时企业之间的文化冲突最小；在并购双方愿景、目标和道路一致时，即符合Danison组织文化模型中的外部适应性的文化特质时，企业应选择合并的并购方式，此时并购双方可以共同创造适合的企业文化并适应；若收购企业的动机主要是扩大生产规模，且被收购企业完全失去自主权，此时并购企业主要采取兼并的并购方式；若收购方主要通过购买和收购被收购企业的股权获得收购资格，且被收购企业陷入困境，需要收购方的资金支持及大量的干预，对此收购方应选择接管的并购方式。同时，本文认为对于兼并和接管两种并购方式，收购方需要考虑被收购企业的企业文化的成熟程度。若被并购方只是一个新兴企业，企业文化尚未成熟，收购方只需将其组织文化潜移默化地转移给被收购方企业即可。反之，则文化整合难度增大。同时还需要考虑被收购企业的外部适应性，否则会使协同效应大打折扣。若站在被收购企业角度，虽然失去了经济自主权，但还是希望收购方是一个具有长远眼光的企业，那对并购双方而言将是互利共赢，因此并购双方所考虑的文化特质具有很大差异。并购方式的选择如图2所示。

图2　并购方式的选择

（二）并购方向的选择企业并购的方向主要包括横向并购、纵向并购及混合并购三种。第一，企业采取横向并购的目的主要是扩大企业的生产规模，增加企业经济效益，降低生产成本。根据Danison组织文化模型，参与性与灵活性是判定和评估企业成长能力的指标，可依据其成长能力来确定企业并购方式的选择。第二，企业采取纵向并购的目的主要是完善其产业链条，拓展新的市场与客户，从而提高企业的盈利能力。根据Danison组织文化模型，使命和一致性是判定和评估企业的盈利能力的指标，可根据其盈利能力来确定企业并购方式的选择。第三，企业采取混合并购的目的有两种，一种是企业经营业绩稳定，需要完善产业链条，扩宽新的经营范围和开拓新的经营模式，另一种是企业经营业绩很差，必须改变企业的经营范围和转变经营思路，符合Danison模型中的适应性的文化特质。

在不同的发展阶段，企业因成长能力、盈利能力与经营业绩的不同所选择的并购方向也不同。首先，在萌芽期，企业资金匮乏，同时需要大量资金购买基础设施和产品进行推广营销，而并购需要大量资金支持，因此在企业萌芽期不适合并购。其次，在成长期，企业已初具规模，成长能力强，同时需要扩大生产规模与市场份额，开拓新的客户和生产领域，且此时资金已经相对宽裕，为降低企业的生产成本和取得经济效益，企业应采取横向并购，实现企业的组织结构优化。再次，在成熟期，企业经营业绩稳定，已经在市场上占据主导地位，横向并购已没有太大的发展空间。企业主要面临产业链不完整的问题，纵向并购可以完善其产业链，混合并购可以帮助企业逐步拓展到其他行业，增加其盈利能力。若出于这样的并购动机，应选择纵向并购方式和混合并购方式。最后，在衰退期，企业经营业绩很差，破产危机加剧，通常面临的是被兼并与接管的命运，横向并购和纵向并购都不适合。但如果企业及早察觉到衰退的迹象并及时改变思路，利用尚未完全恶化的财务状况进行外部融资，进行混合并购的可能性是存在的。企业并购方向的选择见图3。

图3　并购方向的选择

四、结论

本文主要探讨了企业并购的文化整合问题，运用Danison组织文化模型所归纳的企业文化特质对企业不同发展阶段的组织文化和企业的不同价值观进行识别与定位，从而确定适合的并购方式和并购方向。总结得出以下结论：在萌芽期和衰退期的企业并购后的文化整合难度低，适合收购和接管的并购方式，同时，具有集体主义的企业文化适合收购的并购方式，具有个人主义的企业文化适合接管的并购方式，在并购方向方面，萌芽期的企业不存在对并购方向的选择，衰退期的企业若抓住有利时机可采取混合并购。成长期和成熟期的企业并购后的文化整合难度高，适合合并和兼并的并购方式，同时，具有集体主义的企业文化适合合并的并购方式，具有个人主义的企业文化适合兼并的并购方式，在并购方向方面，成长期的企业应选择纵向并购，成熟期的企业可选择纵向并购与混合并购。相对于国内外学者主要关注企业并购后的文化整合，本文从企业并购前期的文化定位和文化整合角度为并购企业提供了新的思路，也为理论界探求企业并购过程中的文化障碍问题提供了新的视角。

*本文系新疆财经大学研究生科研创新项目“政府援助与社会责任双重机制对新疆企业投资效率的影响”（项目编号：xdyjk2014028）阶段性研究成果。

［1］张立火、武玲玲：《跨国公司跨文化管理下民族文化对组织文化的挑战》，《商业时代》2013年第10期。

［2］杨晓嘉：《中国上市公司并购动机研究》，《湖南大学学报（社会科学版）》2005年第1期。

［3］Daniel R.Denison Aneil K.Mishra.Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness.Organazation Science，1995，Vol.6，No.2.

（编辑朱珊珊）