任科

【摘要】寿险公司作为金融服务企业，为了更好地向客户提供综合性风险保障服务，应建立全面预算管理体系，采用制定经营规划、明确预算政策、落实预算控制、整合绩效考核等方式提升经营绩效，实现经营战略，从而推动寿险公司的经营朝“又好又快”的方向健康发展。

【关键词】寿险公司 全面预算管理 重要性 经营战略 预算控制

一、寿险公司实施全面预算管理的重要性

全面预算管理，是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。作为一种现代化企业管理工具，全面预算管理对寿险公司的经营管理发挥着重要作用：

（一）推动公司经营战略的实现

全面预算管理可以将寿险公司的整体经营战略目标予以数字化，并通过逐层分解关键绩效指标（KPI），促使分支机构当前经营预算的执行与总公司长远战略规划的实现形成一个有机整体，确保最大程度地实现公司经营战略。

（二）提升企业资源配置效率

全面预算管理体系通过定期分析，对业务开展状况、预算达成进度等进行全方位掌控，并高效、合理调配公司资源，从而对公司总体运营情况做出预判和规划，确保出台业务政策的合理性和科学性，避免资源浪费和低效使用。

（三）体现合规发展的监管思路

监管部门对寿险公司从偿付能力、风险控制、合规经营等内部偿付能力监管体系指标来综合评价其经营管理水平，而全面预算管理体系也涵盖了相关指标，从而实现在提升经营管控能力的同时也能体现合规发展的监管思路。

二、寿险公司实施全面预算管理模式的难点

（一）认知不足 参与面较窄

全面预算管理关系到寿险公司全方位的日常运营，应当实现全员参与。当前，不少机构和员工都认为全面预算管理只是财务人员的工作，不仅不重视本部门的预算指标和编制，而且填写的各项预算数据随意性较强，权当应付差事。但实际情况是，全面预算管理无论从专业角度还是职责分工上看，财务部门都不可能决定一切。

（二）内容涉及“面广、点多” 情况复杂

全面预算管理不仅包含了业务、费用、利润等多个内容和编制、调整、考核等多个环节，还涉及到大量财务和非财务指标。由于总分机构信息的不对称，导致业务机构或条线往往要求加大预算费用、降低业务指标，以便完成任务。而上级单位因为缺乏对基层单位的了解，大多参照历史数据和经验采用“同比增长法”下达预算。如不进行适时的预算调整，必然会造成“胆大超支、胆小节余”的被动局面。

（三）信息技术手段发展滞后

因为全面预算管理在前期编制和日常运行过程中，包括了众多环节和大量内容，在不断补充和录入各种数据及文字内容后，将会产生海量信息。如果不借助现代信息技术手段进行运算处理，人工处理是无法完成的。但现有的寿险公司信息系统，大部分划分为财务系统、业务系统和管理系统三大类，各系统之间缺乏互联互通，未能进行有效整合，导致应由系统自动取数或抓取内容的工作仍然由人工进行录入，不仅工作量大，而且经常出现漏报、错报等现象，已严重影响全面预算管理的实施效果和执行效率。

三、提高寿险公司全面预算管理效果的方式

全面预算管理作为实现寿险公司经营战略的一种重要手段和方法，个人认为关键在于规划、部署、追踪、落实和改善等五个主要方面。

（一）采用滚动经营战略规划

建议寿险公司应结合各地的经济发展、监管要求和市场竞争等情况，采用自上而下的方式，使用“PEST”因素分析法（即政治、经济、社会、技术）和“SWOT”分析模型（即优势与劣势、机会与威胁）等企业战略管理工具，统筹制定业务条线和管理部门在未来三到五年的经营战略和KPI指标，并确定4至6个年度关键目标。然后，在每年下半年召开一次高层研讨会，对上年度的经营完成情况进行评估，并根据市场变化和监管要求重新修订，以便作为编制次年预算的指导性文件。这样，各分支机构和员工都会了解到公司的经营方向、经营规划、主要关键指标和目标值等，进而有的放矢地合理安排各项工作，更好地落实全面预算的编制和执行工作。

（二）明确预算编制政策 提升预算编制效率

在寿险公司，通常在启动下一年度预算工作之前，就要根据经营管理的各个环节明确预算政策，比如机构整体费用政策、财务目标和盈利预估、个银团续等业务条线的任务目标、人力资源成本和后援条线费用、机构建设目标等，否则各条线和机构人员加班加点编制出来的预算方案就是胡乱堆砌数据，不仅浪费了大量的人财物，更无法体现公司的经营战略规划，毫无可用价值。此外，在预算政策制订好后，必须加强全面预算编制工作前的培训宣导工作，让所有参与编制的人员形成一个统一的思路。这里需要强调的有两点：一是预算的灵活性。政策制定上，体现差异化，避免“平均主义”，对重点机构和条线应适当给予政策扶持和资源倾斜；业务发展上，在关注“增量”的同时，对于“存量”也给予高度重视，否则现有客户或资源都无法调动起来，就更谈不上日后的发展、转型。二是突出核心与重点。比如，某保险集团实施以客户需求为导向的战略转型，旗下的寿险总公司亦相应提出“聚焦营销、聚焦期缴”的业务发展策略，并加大了对营销渠道和期缴业务的推动力度。同时，根据市场和政策变化，及时调整财务资源，实施营销业务城区突破，保持营销渠道的业务稳定，进一步提升营销队伍产能和资源利用率。

（三）落实预算控制 实行定期沟通与调整

全面预算管理的活力在于控制和调整。通常，公司的预算管理政策历经3至6个月的执行后，原先所预估的内外部环境都会发生不同程度的变化，直接影响到业务预算的达成情况，继而影响到公司的全面预算达成。因此，要实现“灵活性、系统性、时效性”融为一体的预算控制目标，就必须明确界定KPI指标的概念和范围，并通过预算管理系统及时更新和掌握实时信息。同时，在预算执行过程中，要建立分析反馈机制和定期沟通制度，及时查找产生预算差异的根源，并采取合适的纠偏措施或进行预算调整。公司的各级管理人员应不断总结经验，提高适应性，抓住市场机遇并及时解决出现的问题和困难，实现预算的动态管理和过程控制。需要说明的是，这里的分析包括三个方面。首先是追踪：各分支机构和业务条线要及时追踪预算执行情况，关注KPI指标的达成和变化趋势；其次是分析：要对预算执行中出现的重大偏差和造成偏差的主要原因进行认真分析；最后是采取对策：对形成预算偏差的主要原因提出有针对性的建议和解决办法，并可考虑对于例外情况造成的预算偏差进行调整和追加。这样，将公司的预算管理逐步从事后分析向事中控制和事前预测上进行转移。在预算控制方面，可以借鉴德国西门子集团的“红绿灯”管理制度。该制度根据“红灯行、绿灯停”的交通信号灯原理，按照利润率指标将西门子集团的各业务部门或子公司划分为“红灯、黄灯、绿灯”三类，把完成目标任务的业务部门归入“绿灯”区，要求维持现有增速，按既定目标正常开展业务经营；对归入“黄灯”区的业务部门，要求借鉴集团内已被广泛应用的成功做法和经验进行整改，争取使其经营面貌短期内能出现较大改观；对归入“红灯”区域的业务部门，重点考虑的是通过寻找到制约和影响企业经营状况的关键因素，作出“挽救保留”或“结构调整”的战略决策。最终，西门子集团建立起一种持续沟通、不断积累和探索绿灯业务的成功经验，也建立了一套可推广、数字化、简洁明了的“管理模板”，形成了“战略目标财务化、复杂问题简单化、数据问题图表化，经营状况可视化，管理问题工具化”的集团控制理念。

（四）将绩效考核与预算管理进行有机结合

绩效考核作为一种管理手段，以“公平、公开、公正”的原则，通过将全面预算管理的执行结果与机构、个人的考核相挂钩的方式，做到奖优罚劣，推动经理层、员工和公司形成一个统一的责权利共同体。在实施绩效考核时，还必须综合考虑各种有利于公司长期健康可持续发展的因素，比如：（1）借鉴平衡计分卡原理，实施综合考评，落实平衡发展；（2）紧密结合预算目标，对经营业绩采取KPI主导考核方式，合理确定考核指标占比；（3）预算指标数据按批准调整后的水平为基准；（4）实际经营业绩水平以经审计后的数据为准。只有这样，才有利于使公司经理层和员工高度重视全面预算管理工作，有利于在日常经营时更加关注目标达成和费用管控，形成“开源节流”的良好局面。

（五）打造“在管控中提升服务 在服务中夯实管控”的管理部门

借鉴西门子集团“红绿灯”管理制度的实施效果和经验，管理部门应当不再扮演简单的“交通警察”角色，而是要放下手中的扣分、罚款“指挥棒”，更多地向西门子集团总部学习，以“发现问题、解决问题”为主要任务，在整体利益最大化的前提下，将自身的工作重心转移到改善服务技能和提升经营管控水平上来。同时，采取“对标”策略，做好市场分析与追踪，加强对市场主体的监测、了解同业和其他分支机构的最新发展策略，树立“业务标杆”和“管理标杆”，向同业公司和分支机构学习先进做法，从而实现打造“多管齐下、共同改善”的理想目标。

综上所述，寿险公司应通过最初的经营战略规划与预算指标的对接，到明确编制政策，落实预算控制，及时调整，再到整合预算管理和绩效考核，最终，通过多方面考量对损益影响，实现不可控费用最优化，可控费用支出合理化，提高预算目标的可行性，加大对各项业务、财务管理工作的指导力度，力争实现业务规模、企业利润和风险控制三者的综合平衡。

参考文献

[1]金晓英.《寿险公司建立全面预算管理体系探析》.《财会审计》，2011年7月下.

[2]汤谷良，穆林娟.《构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度——基于西门子公司“红绿灯”预警制度分析》.《财会通讯》，2007年第1期.

[3]徐昊.《寿险公司全面预算管理问题探析》.《当代经济》，2011年3月上.