□ 文/马泉鑫



如何构建适应平台商业模式的公司管理模式？

□ 文/马泉鑫

世界上大多数企业都是以产品或服务为中心展开的商业模式，靠在产品研发、生产、销售等环节的增值服务赚取差价利润或增值利润，我们姑且称之为传统型商业模式，其中包括制造商、零售商、服务提供商等。随着互联网尤其是移动互联网的普及，越来越多的领域可以借助于便捷的技术方式实施平台化商业模式。目前，全球最大的100家公司中，一半以上公司的大部分收入来自以平台为媒介的网络业务。

平台化商业模式和传统型商业模式的不同

思维模式不同

传统型商业模式基本上是产品竞争思维，考虑的是如何低成本、高质量、高效率地完成产品的生产并到达客户手中，经典的4P理论（4C理论虽然是从客户端作为思考的起点，但最后还是要落到产品上）体现的正是这种思维模式。在这种模式中，企业会加大产品研发的投入、提高营销力度，来促进产品的销售。平台化商业模式则体现的是生态圈思维，它的关注重心是生态关系的构建，虽然平台也会提供必要的产品和服务，但这只是吸引流量、构建生态环境的工具手段而不是目的。平台主要考虑的不是把产品或服务做得如何，而是考虑生态组织的规则（标准、协议、政策）该怎么制定和提供基础设施建设（软件、硬件、服务）。

网络外部性的体现不同

网络外部性是指当商品出售越多或预期出售越多时，商品的单位价值效用随着发生变化。传统型商业模式在用户端的网络外部性往往是递减的。比如我买一台冰箱所带来的效用跟前一个用户的没有差异，甚至会降低，因为可能我的送货更晚一些，得到的服务更差一些。平台化商业模式恰恰相反，它的规模效用往往是越来越高。比如打车平台，随着乘客的增加会带动车辆的增加，从而更方便乘客打到车。也就是规模越大，用户的效用会增加。再比如微信，如果只有个别人使用微信，那用户的效用是很低的，只有使用微信的人群足够多时，大家通过微信能找到更多人，使用微信的效用才能更好的体现出来。

平台型商业模式还可以细分为同边网络外部性和跨边网络外部性。同边网络外部性是指同一边的用户之间互相提升使用效用，比如微信；跨边网络外部性是指不在一边的用户互相促进，比如打车平台。

盈利模式不同

这是传统型商业模式和平台化商业模式最核心的区别。传统型商业模式的盈利模式是在商品设计、研发、生产、流转等各环节增加价值，通过环节前后的价差来获取利润，基本的盈利方式都是利润=收入—成本。作为企业来说，要想最终盈利，要先算好总收益，然后再向各个环节进行分配。举个例子来说，如果一个产品零售价是100元，那么企业要算好在研发环节投入30元、生产环节20元、流通环节30元，最后利润20元才会开始实现。企业和各环节的利润是你少我多、你多我少的博弈关系。如果没有这20元的利润在，企业就不会干这件事，那么其他环节也不会获得相应收益。而平台型企业赚取的是最后一桶金，也就是先让平台上各利益相关方挣到钱，自己一开始是先贴钱，等到一定规模后，用新的业务方式挣钱，并不是和平台上的关联方争利益。比如淘宝，一开始投入大量的人力物力开发软件、撘平台，让大家在这个上面做生意。等规模到了之后，淘宝靠金融来赚钱。这样就形成，大家挣得越多，淘宝也就挣得越多的互相促进的局面。只有大家在这个平台上挣到钱，淘宝才能挣到钱。打车软件滴滴也是，大家在这个平台享受到便利的价值后，滴滴才有可能利用金融、汽车后服务、广告等业务赚到钱。因此说，“赚取最后一桶金”是平台型商业模式的最重要特征。

文化特点不同

传统型商业模式的商业链条上总会出现主导性的力量，在研发环节或营销环节，这就是我们常说的微笑曲线的两端。商业链上每个节点都试图加强自身的竞争力，以争取在这个产业链条上的话语权，正是这些力量在发挥作用，从而决定了100元的价值分配在哪个节点上。比如同样是销售鞋子，卖耐克鞋的利润率一定小于卖一个不知名的品牌。传统型商业模式的这种文化，导致研产供销本应该高度协调统一的链条之间，实质上存在着竞争关系，大家很难做到信息完全透明，生产商不会告诉零售商实际的生产成本，互相藏着利润。

平台型商业模式讲究的则是开放、平等和协同。在平台化的商业模式中，由于没有特别直接的利益冲突，资讯要求更加透明。比如打车软件可以让我们随时看见附近有多少辆车、我叫的车离我还有多远。另外由于消费者的流量正是平台企业的赢利基础，因此，消费者和商家之间的平等关系能够更好地得到保证，消费者不仅仅是商家的客户，也是平台的客户。同时在平台上，大家更讲究协同。比如淘宝平台上的卖价、物流商、金融方这种跨界协调非常紧密，因为大家彼此谁也离不开谁。有了这样的开放、平等和协同的文化，运行良好的平台型公司更容易真正形成共创、共享、共赢的生态圈。

正是因为平台型商业模式是一种看上去很美并被实践证明的商业模式，目前很多传统型公司纷纷渴求转型。但对于传统企业来说，向平台化模式转型不仅仅是商业模式转型这么简单，必须要在管理模式上完成系统性思考和构建。

重塑价值体系

随着越来越多采用平台商业模式的企业的出现，“平台模式”成为热词。何谓平台模式？平台模式并不是一个新生事物，几千年来就一直存在的集贸市场就是一个典型的平台模式。

传统企业的商业模式，一般基于普通的财务模型进行设计。收入减去成本，再减去费用，计算能否盈利。通过重复的业务进行利润的累加。企业只要在产品或成本控制方面下功夫，加强营销，提高收入就可以形成简单有效地“差价式”盈利模型。其核心心态是获得利益最大化，尽可能屏蔽上下游、在产品或技术上独善其身，靠信息不对称获得市场议价能力。但在平台商业模式下，企业首先要转变心态，要有共赢共好的思维模式，先让利，调动平台上多方的积极性，构建出平台，在利他的基础上，挖掘新的利润点，享有最后一桶金。这样成人达己、兼善天下的情怀，才能支撑起一个共赢的生态圈。如果，某传统公司在转型过程中，设计出来的商业模式，仍然是想从某一方身上依靠信息不对称获取商业利益，这仍然是传统商业模式的延续或变形而已，这样的“平台模式”是很难成功。

因此说，要想实现向平台模式的转型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放弃既得利益、放弃第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。这是个很大的心理考验。

图1　京东产业价值链要素管理特征

重构价值链

有了心理上的准备，就可以进行平台模式的实施了。平台模式的构建不是空中楼阁，不是只要搭上移动互联网的技术就是平台了。平台模式是基于现有的业务形态，对现有业务形态的改变或重构。因此，对于传统企业的平台模式转型，要从行业现状分析入手，依据现有行业价值链，一点一点分析，找到每一个链条节点上的痛点，并分析出最痛的地方。围绕这个痛点，找出解决方案，重构价值链利益关系。“不破不立”，必须重新构建价值链的利益关系，才能打破现在平衡。利用实实在在的解决方案，让那些有痛点的环节愿意迁移到新的价值链上来，也就是平台上来。目前通行的免费模式或者是低收费模式，就是在用低价高效的解决方案吸引用户往平台模式上进行转移，然后再引入第三方、第四方，通过新的价值创造，改变商业模式。比如淘宝网，不靠交易佣金、也不以差价赚钱，而是引入金融等环节获得收益，重新构建了一条价值链。

此外，着力重构产业链的代表性企业还有京东。“京东模式”突出表现在其关于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。特别是自2009年以来，京东表现出越来越明确的价值链整合意图，将其主要战略部署集中在：从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台，实现“一站式购物”大大降低用户购物选择成本；在江苏宿迁建立总面积达6000多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系；完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，不断提升用户购物体验；通过提高供应链管理效率获取更大毛利空间从而提升消费者购买价值等方面。京东将累积的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。

图2　移动时代的社群特质

重新构建组织架构

新的平台模式不仅仅对行业的价值链进行了重新构建，其实也对企业内部传统的“供研产销”经营流程进行了重建。对于平台模式，由于盈利的前提是平台的形成、生态圈的构建，然后在“粉丝海洋”里找到业务机会，形成一个一个的海上钻井平台。因此，从企业内部的业务关系上，就变成营销环节先发力，营销的对象不仅仅是产品，可能是一个工具、一个应用，这些产品、工具、应用的销售不是企业的目的，这只是构建平台的一个手段，导入流量的一个入口而已。完成产品、工具、应用的销售仅仅是个开始，还不是体现效益的时候。往往这个阶段都是免费推广，纯投入。营销单元从传统产业的收入中心变成了费用中心。

“粉丝”拉进来以后，要有大量的客服团队维护住这些用户，甚至公司老板要利用个人的魅力吸引并留住这些粉丝（这正是一些平台化公司的老大们，总是频频公开露面，发表人生指引，梳理个人品牌的原因）。至于在这片“粉丝海洋”上开发出什么样的“钻井平台”，公司就要配备什么样的人员队伍。比如，对于小米来说，公司除了有专门负责手机设计、生产、供应链管理的团队外，还要有小米盒子的一帮人马，说不定马上还要有小米T恤的一支队伍，这样公司的组织扩展就不是沿着价值链条纵向的配置，而是沿着一个个“钻井平台”的横向发展。这对于组织的要求其实是非常高的。要保证这个组织足够的柔性和兼容性。柔性是指组织的反应要快，灵活应变。兼容性是指组织的公共职能要托得住。比如对于做手机和做T恤的团队的人员管理、财务管理模式都能够跟得上。

平台化的转型还会对公司各部门的价值进行重构。比如在技术迅速迭代升级的要求下，对原来以支持服务的IT部门会要求更高，价值体现也越明显；对于价值分量一直不高的供应物流部门也会要求更高。因为平台化公司一般都是轻资产运作，生产外包，这样对于公司的供应管理上升到要对公司整个供应链的管理上来，从源头到消费者过程的快速响应和保障。公司组织管理的重心整体向客户端转移，越接近客户体验的部门价值会越高。

重新打造人力资源管理模式

基于这样的平台模式，显然，传统的人力资源管理方式也要进行相应的调整。对于人才的选用标准首先要发生变化。公司要挑选一批思维活跃、勇于接受变化的人承担更大的责任，同时，要在薪酬、绩效模式上进行相应的改变。

对于传统企业向平台模式的转型过程，不亚于一次重新的创业，平台实施初期，正是大量的投入期。而企业这时候又往往会招聘一些懂互联网技术、平台运营的高薪人员。新员工与老员工之间的薪酬水平差距问题也会日益突出。因此，这时候，企业非常适合采取特区薪酬模式，对于操作平台的人给与特殊的薪酬政策。由于平台创立之初还没有产生效益，因此，对于人员的考核和奖励也需要从简单的结果导向转变为项目管理的关键里程碑事件导向，到达一定阶段之后，也可以引入反映平台发展水平的量化指标，比如用户数、流量、留存率等。对于创业型的团队，做好期权激励方案也是一种非常有效的激励方式。

总之，一家传统企业的转型之路并不会轻松。也正因如此，才更有必要考虑转型的系统性设计。如果能从价值观（V）、战略（S）、组织（O）、人力资源（P）四个方面完成思考和转变，这种转型才有成功可期。诚然，这四个方面都完成转变，对于原有企业的方方面面都会产生很大的影响，尤其对于前期取得成功的企业和员工，需要改变的阻力更大。也正是因为这些原因，很多传统企业的平台化模式转型时，采用了单独设立团队，单独设计管理方案的隔离策略。等平台模式试验成功了，再考虑和原有业务系统对接和转换的问题，这也不失为一种在现实和理想之间平衡的最优路径。传统企业的的平台化转型，也要重视保持业务发展和转型升级的平衡，要保持现有团体的利益，让员工真心支持平台化创新，同时让员工能够通过平台化成为创客分享到溢价，这样才能够达到员工和公司的双赢效果。同时，平台化也不意味着一切，不是平台化就是好，在转型前企业也需要做好充分的调研工作，做好风险预案，做好各个阶段的预定目标设计，从而让平台化能够在相对平稳的状态下推进，最终达到了一个相对比较理想的效果。

责任编辑：向坤

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