□ 文/ 汪婷婷 刘颖



虚拟团队的胜任能力

□ 文/ 汪婷婷 刘颖

在知识经济时代，跨越组织边界、基于资源和知识共享的高效协作的虚拟团队应运而生。虚拟团队成为当今学术界研究的热门话题。本文通过对以往文献的研究，运用内容分析法，对虚拟团队的胜任力模型进行了初步研究。

引言

知识经济时代最显著的特征之一就是从单一的竞争走向合作。随着知识爆炸式地增长，每一项高知识含量的工作都需要集体的协作，因而团队工作方式的优点也日益突出。在知识经济时代，经济竞争的实质是知识竞争，而知识传播也就意味着经济扩张。而随着经济全球化的发展，竞争的日趋激烈，知识创新的日渐频繁，组织内部的团队已经不能满足市场的需求，跨越组织边界，基于资源和知识共享，高效协作的新型团队应运而生（田玮，007）。

早在上世纪80年代末，彼德·德鲁克对未来企业提出了具体的设想：“20年后的典型大企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。……这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理，其组织类型更像是医院或交响乐队（彼德·德鲁克，2006）。”随着计算机和网络技术的发展，组织结构的改变以及全球化竞争的需要，德鲁克的“未来组织”提前进入了我们的视线，并且拥有更先进的状态：以虚拟、无边界、网络化、资源和知识共享为特征的虚拟团队开始迅速的发展（Dabidow&llalone，993 ）；虚拟团队是继虚拟组织、虚拟企业之后新出现的管理模式概念。20世纪0年代末开始，对虚拟团队的关注和应用逐渐增多；最近几年，越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目，这种趋势在西方发达国家尤为明显。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35%的速度来使用虚拟团队从而完成项目。许多跨国公司也开始采用组织形式，虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向。Gartner研究机构在全球调查2000家公司后预测，到2005年，跨国公司中超过60%的专业人士将具有虚拟团队工作的经历（何瑛，2003）。

但是，虚拟团队的绩效却不尽如人意，不能完成预期的绩效任务。实证研究显示，高效的团队产生高的绩效（James，1984）。而团队胜任力是团队绩效的关键，团队的成功在于合理的团队胜任力（Charles，2001）。团队胜任力是指团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性、整体性，以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。但是，目前学术界对团队胜任力的研究偏少，较多的是对个体胜任力的研究（龚劲锋、王益宝，2009）。团队胜任力模型是指团队为实现某一绩效目标、达成某项工作所应具备的相异素质要素构成的整体（李冰等，2014）。团队层面胜任力模型构建对建立优秀的团队和保证高绩效的团队具有重要的意义（吴振东，2009）。

团队胜任力与团队胜任能力模型

团队胜任能力的概念比较新，在界定口径上一直都有争议。Cinthia （2003）认为团队胜任力主要包括：①团队有效任务绩效所需的知识、原则和概念；②有效执行任务所需的技能和行为；③团队成员鼓励有效团队绩效所持相应态度。初青松、高明（2015）认为团队胜任力包括团队完成绩效所需的专业知识和信息、技术和能力以及团队的意志和信念。龚劲锋、王益宝（2009）认为团队胜任力是指团队作为一个整体条件下，是以成员的胜任力为核心，是成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。

纵观以上几种团队胜任能力的概念，我们认为团队胜任力应该将团队作为一个整体，以成员的胜任力为核心，是成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。

目前，关于团队胜任力的研究尚不多见。Charles（2001）提出团队胜任力模型包括9项关键因素：建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系。Singh（2001）认为团队胜任力极大地依赖于团队成员的承诺，并且是由五个相关因素协调作用的：联盟和标准规范、基于价值的关系、反馈循环、驱动和领导力和合作愿景。以上两个胜任能力模型是基于团队的整合模型。Cinthia（2003）通过研究指出，团队胜任力包括9项特征：认知能力、专业能力、容忍、问题解决能力、组织能力、沟通、合作、动机、推导。此模型更多是从个体层面来构建胜任能力模型的。

虚拟团队

在我国，典型的团队通常指人们在一起工作的部门、科室、班组或其他因工作而联系紧密的群体。大多数的企业对于团队的建设还只限于人员的整合和培训。但随着信息技术的广泛使用，在一些开发部门逐渐出现了一些知识型结构的交叉团队，甚至出现了借助网络的虚拟团队，特别是在以信息和知识为基础的企业当中（Laudon & Laudon， 1998），如Cisco公司的虚拟办公室（virtual office），其成员具有高度的自由性和自主权，他们通常不再受固定的工作地点和工作时间的约束，借助于发达的通讯网络，可以随时随地地联系到其他成员，相互发送数据和信息，进行沟通和协调。在整体的工作计划内，他们有权自己决定工作的进度、方式，也就是说他们的工作具有更大的灵活性和自主性。虚拟团队是指一种部门或企业间联合，因为任何一个部门或企业都无法单独地完成任务，所以由各个部门或企业抽出人员共同组成一个跨部门或企业的团队（朱冀凯，2001）。建立虚拟团队更多的依靠团队成员的知识和才干，而不是他们的职能（Savage，1998）。

大多数虚拟团队的定义都是基于这样一种观念，即依赖于技术媒介沟通的跨越不同界限的职能团队（Bell & Kozlowski，2002； Lipnack &Stamps，1999； Lurey & Raisinghani，2001）。Byrne通过描述虚拟团队表征给予定义，他认为虚拟团队是“同供应商、顾客，甚至竞争对手建立的临时组织，该组织通过信息技术联系在一起共享技术、资金和市场。”Henry和 Hartzler （1998）给 虚拟团队定义如下：团队成员分布在不同的地点、不同的时区，但他们通过电子媒介联系密切的工作；团队成员不一定同属于一个组织，他们也可能是在一定时期内，一起处理难题的跨组织工作组。Henry 和Hartzler的定义是普遍接受的定义。ipnack（1999）虚拟团队是一个由跨空间、跨时间和跨组织界限、依靠技术，为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团体。Guido Hertel，Udo Konradt 2004）提出了层级式定义：首先，依据基础定义，虚拟团队包括两个或两个以上为了共同的目标合作的人，团队成员在不同的地方（或时间）工作，所以成员主要依靠电子媒介合作沟通；第二层，可以定义一些特殊的维度并以此为依据对虚拟团队分类，比如团队边界的清晰维度（是否包括自由作者和外部专家），团队的异质性维度（考虑文化，职业背景等），时间限制（临时还是固定团队），或者自治的维度。

综合上述观点，本文认为虚拟团队是由两个或两个以上的为了共同目标依靠技术跨空间、时间和组织边界进行合作和沟通的人们组成的团体。

虚拟团队胜任能力模型构建

刘颖（2011）认为，虚拟团队的行为研究更为复杂，因为很多传统的团队行为都无法在虚拟团队的环境中清晰地体现，成员之间的沟通不够透彻，而且还涉及到很多技术因素 。因此，本研究针对虚拟团队的特性，对虚拟团队胜任力的主要维度进行提炼。团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是将团队作为整体考虑。

（一）团队成员的知识与能力：指为提高虚拟团队有效性，对成员个体所要求具备的知识和能力。

1.快速反应能力。这是虚拟团队面对的日趋复杂、瞬息万变的组织外部环境所决定的。市场环境要求组织对市场、对消费者快速反应。从这个角度说，市场的压力要求出现虚拟团队这样一种网络化的组织形式，而信息化的高速发展为这种组织形式的产生提供了可能，同时，这也使得组织面临的环境极度不稳定 。

2.持续学习能力。任何组织所处的时代环境都面临着知识爆炸，而虚拟组织成立的初衷就是希望可以应对多变的环境，跨越时空局限，利用团队成员的专业性技能。而保持专业性需要持续的学习能力。同时，只有持续学习、主动学习，才能更快掌握信息，科学决策。

3.使用通信科技技术的能力。远程信息技术的运用是虚拟团队产生的必要条件，但同时，也注定了团队对于信息技术的依赖。因此，团队成员中的每一个人都应该具备在不同的情境下合适使用多样通信技术的能力和技术障碍排除能力，以更好地跨越时空对虚拟团队发挥优势所产生的限制。

4.专业性与技能的多样性。人才是竞争的核心，虚拟团队的产生就是为了可以最大限度地运用人才资源，使团队成员发挥各自的优势，发挥专家知识与技能，提高绩效。因此，虚拟团队的每一个成员应该都专业性强，同时，各个成员之间的专业技能应该具备互补性，以更好地发挥协同效应。

图　虚拟团队胜任力模型

（二）团队成员的人格特质与动机：指为提高虚拟团队有效性，对成员个体所要求具备的人格特质与动机。

1.文化情商。通俗讲，情商指一个人管理自我情绪与他人情绪的能力。那么，对应到文化这个层次，笔者认为，文化情商指个体能够正确感知文化差异性，并以一种开放、包容与理解的心态对待文化差异性，从而行为的能力。由于虚拟团队是跨地域的，成员可能来自不同的地区，尤其是不同的国家。只有文化情商较高的个体，才能更好地与成员进行沟通与合作，避免误解与关系冲突，从而提高团队有效性。

2.责任心。一方面是由于虚拟团队跨时空的特性，使得任务的进展情况得不到时时监控；另一方面是虚拟团队的成员基本上是知识型员工，大多不喜欢被跟踪，喜欢自主性。因此，只有责任感强的员工才能自主、自觉、高效地完成任务。

3.高成就需求与高自我效能感。由于虚拟团队多以项目为生命周期，项目结束就伴随着团队的解散，这意味着在传统团队中的后控制发挥不了大作用。同时，虚拟团队成员接受的任务多是需要在高压情境下迅速做出反应，因此，只有高成就需求和高自我效能感的成员才能在接受任务那一刻起，全力以赴，取得高绩效。

（三）教练式领导风格：指为提高虚拟团队有效性，对领导者所要求具备的风格。

虚拟团队跨越时空的特性必然导致成员的分散性，同时，由于知识型员工的流动性强、专业性强、不喜欢被控制等特质，对领导的角色与风格有着不同于传统团队的要求。在虚拟团队中，领导应将自己定位为教练，并在团队发展的不同阶段扮演如团队发起者、利益协调者、激励者、支持者、服务者的角色，与团队成员共享领导权力。以对话和民主的领导风格调动团队成员的积极性、开发成员潜力，增强团队凝聚力。

（四）团队系统建设能力：指为提高虚拟团队有效性，对作为一个整体的团队系统所应具备的建设能力提出的要求，以使团队作为一个系统，更好地发挥协同作用。

1.协作。指一系列复杂的行为，包括：协调、相互调整、补偿行为、沟通、灵活性和凝聚力（McIntyre&Salas，1995）。虚拟团队虽然有其独特性，但作为团队中的某一类，也应具备有效团队所应具备的特性。协作能力首先要求团队具有共享的目标。刘颖（2010）认为，目标能够起到引导团队成员努力方向的作用。从这个意义上讲，目标代替了领导的某些方面（例如，频繁地提供反馈），在领导与成员不在一起工作的虚拟团队中更是如此。因此，共享的目标可以明确角色和责任、对目标达成进行监控并激发成员付出承诺。

2.沟通。由于虚拟团队成员工作时间的不同步性、工作地点的分散性以及成员背景的差异性，当成员组合为一个团队时，要使得团队发挥系统的功能，就需要团队中的成员有主动沟通的意愿，愿意开诚布公、主动表达、积极沟通，尤其是愿意和来自不同背景的团队成员共事，相互包容、尊重，这些是虚拟团队中进行有效沟通的前提和基础。其次是语言能力，即掌握相关语言、了解不同文化背景下非语言的相关含义。

3.信任。团队成员进行协作的前提是相互的信任。在相互信任的团队氛围中，成员间进行资源的共享、充分的沟通与协商，较少地出现关系冲突，而使团队的合作呈良性循环态势。尤其在虚拟团队的背景下，团队成员来自不同的地方，有着不同的文化，同时，跨越空间的合作方式等团队特性，更需要团队信任的建立。当然，这也是虚拟团队建设过程中面临的一大挑战。

4.冲突管理。由于团队成员的不同文化背景，可能存在目标不一致、对资源配置和报酬分配的认识不统一、合作时的责任不明确等情况，从而比传统的团队更容易产生误解而引发的冲突。因此，可以对团队成员进行培训，尤其是沟通能力、冲突管理能力的培训，同时作为一个团队，应从团队的层面建设冲突缓冲地带，以使团队更好地发挥1+1＞2的功能。

5.兼顾个体与团队的激励体制。团队的激励设计有利于成员朝着一个目标努力，但努力的程度与是否存在好的个体激励机制密切相关。要使一个团队中的每一个成员愿意持续地为团队目标付出努力，团队层面的激励体制的设计就应该考虑对不同个体的努力成果予以针对性的激励。

通过上述内容分析法对虚拟团队的特性进行分析，总结出虚拟团队胜任模型，

以上模型可以用于虚拟团队成员的选拔，更重要的是，可以用于虚拟团队建设，为团队建设设立目标。此模型还可以作为培训需求分析的依据，能够有针对性地测评出期望的虚拟团队的能力素质与实际的能力素质之间的差异，来确定虚拟团队培训的目标和具体内容。

总之，虚拟团队的话题方兴未艾，未来的研究和实践需要更多的基于实证的分析，根据不同类型的虚拟团队，构建更加完整、详细的胜任能力模型。尤其是在互联网+的背景下，要聚焦全球配置人才资源进行人才管理的探索。

责任编辑：向坤

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