王欢

推动教育均衡发展：优质校的责任与使命

均衡发展是义务教育的战略性任务。在这项任务中，每一所学校都有自己的责任和使命。作为北京市东城区“朝阳门-东四-建国门”学区的一所优质教育资源校，史家小学有责任和义务发挥学校优质教育资源的辐射作用，为学区内其他学校的校本课程开发提供资源支持，从而推动东城区“学区化管理”实践，促进教育均衡发展。

2008年4月，史家小学携手七条小学共建深度联盟校。2011年2月，深度联盟建设实施“一长执两校”制度，提升了两校发展的紧密度。2014年，在北京市推进义务教育优质均衡发展的政策引领下，史家人光荣地承担了多项改革任务。一是史家小学与遂安伯小学实施一体化管理，共建跨校区的优质资源带；二是将原曙光小学升级为九年一贯制的史家实验学校，与史家小学实现紧密型发展；三是西总布小学、史家小学分校作为保留法人代表的深度联盟校，与史家小学实现相对紧密型发展。2015年1月，群聚六所学校的史家教育集团正式成立，为促进教育公平、推动区域均衡打造了一个新载体。

激发群动力是集团化建设的重要挑战

集团成立后，为了把优质均衡效应拓展至各校区，史家人孜孜探求如何突破各种教育要素的固有边界，使其按照集团化办学的现实需求，以更加灵活的方式发生聚变，进而在一个全新的教育公平联合体与教育质量共同体中，创造性地生发改革与发展的内动力，让更多的教师更为融合地专业成长，让更多的孩子享受更加优质的教育供给。

相对于过去的办学模式，史家集团化建设主要面临育人价值、学校运行、教师队伍等一体化发展的挑战。对此，史家人形成的改革共识是：构建改革的“动力群”，激活发展的“群动力”，使各种教育要素在和谐“群动”中持续促进集团的一体化建设与均衡化发展。

在史家人看来，“群动”是推进集团化办学的力矩所在。在校区层面，各个教师专业共同体是“动力群”，骨干教师及其同研者是“群动力”；在集团层面，各校区是“动力群”，各校区干部教师是“群动力”；在区域层面，各集团是“动力群”，各集团干部教师是“群动力”。

五大措施促进集团从管理走向治理

集团“群动”的实质是以理念创新带动、战略创新驱动、架构创新促动、机制创新联动、队伍创新推动等方式多向促进集团从管理走向治理，进而形成干部自觉引领、教师主动谋变、团队内在聚合的整体推进态势，让每一个史家人都积极地拥抱变化、激活发展。

理念创新带动。集团发展过程中，我们既注重学校发展的历史性，又强调区域发展的现实性，以“和而不同、共同发展”即“和谐+”为建设理念，让教育质量在均衡拓展中提升，让教育均衡在优质提升中拓展。

“和谐”是集团龙头校史家小学长期秉持的育人理念。史家和谐教育观的要义是：着眼全体学生的成长，关注基础教育的基础，优化并协调各种教育因素，使之在辩证统一中不断创造教育的整体效应，持续推动学生全面和谐发展。

在义务教育综合改革中，为充分发挥和谐教育的辐射带动作用，兼顾各集团校的既有文化，集团提出“和谐+”的建设理念。在集团理念的创新带动下，各集团校提出“和谐+生态”“和谐+七巧”“和谐+适合”“和谐+同行”等校区理念，形成了一个价值融合、逻辑自洽的和谐理念群。

战略创新驱动。集团丰富了史家小学“种子计划”的主体内容，使其成为核心发展战略。史家人既把一个个学生视为一颗颗种子，也把优质教育看作一粒鲜活饱满的种子，在有质量的均衡发展中促公平、增活力。

孩子成长永远是史家教育的出发点和归宿。史家教育强调用和谐的方法培养“全面和谐发展”的人，并把和谐育人具化为“人与人的和谐”“人与知识的和谐”“人与自身的和谐”“人与社会的和谐”“人与自然的和谐”五个方面。在五个和谐关系的基础上逐步生成了史家的“种子计划”：即以培养“和谐的人”为目标，凸显五大和谐支柱、强化五大基本意识、培养五大核心能力、完善五大特色课程、打造五大金牌项目、建设五大資源基地，成就一个“和谐的人”。史家和谐育人体系犹如一粒鲜活饱满的种子，深深植根于每个孩子的幼小心灵，伴其一生，惠其一生。

从外部环境而言，我们致力于形成包括优质的课程、优质的项目、优质的教师、优质的资源、优质的机制在内的“五大优质”，并在集团内共享，为每一粒“种子”的生长内蕴优质的教育生态（见图1）。

“种子计划”的创新建构，使集团建设理念“和谐+”得以丰厚，形成了深化改革的驱动内核，并使集团办学有了具体明确的思考与实践路径。

架构创新促动。集团确立了“条块并举、纵横贯通、统分结合”的组织架构。各集团校校长在对分管条脉负第一责任的同时，也要服务并引领分管校区发展，内化集团标准，外化集团品质；各集团校校长牵头的纵向管理层级在年级层面打破条块分割，实现横向协同，强化一线服务；集团在全局布划方面有“统”率力，各校区“分”别保留教育特色及其执行的灵活性，合力形成一幅集团主题鲜明、校区特色显著的史家教育地图。

为了让组织架构创新有效促动集团各项工作，集团首先成立了管理委员会，由校长、书记牵头、6位校级领导共同构成集团决策管理中心，其职能是讨论与决策集团整体发展与规划、管理与协调等相关工作，从机构设置上强化史家教育集团的概念和史家人的概念。

每位集团校长负责一个校区，各校区设一名执行校长。集团校长与校区校长密切联系，各校区落实集团整体发展规划，并将落实情况及时反馈给集团管委会，以便集团及时改善、服务校区。

我们成立了六个集团大年级组，校长、书记带领集团各校长，每人直接下沉到一个集团年级组，服务一线工作，优化部门配合，有效化解年级组工作层级上报、无人统筹的实际困难。基于此，史家人进一步消融了各科、各班、各部门、各校区的固有边界，促进扁平化层级管理，确立了一种收放有度的管理新生态。其中，战略规划、重大决策、教育督导、人事管理、基础建设、财务总控等核心职能“收”在集团，教务管理、总务协调、电教支持等辅助职能“放”在校区。

机制创新联动。集团以“协同机制”协调校区工作，以“流動机制”统筹内部资源，以“复盘机制”强化效果监督，以“荣点机制”和“榜样机制”提升干部教师的专业化水平。五大机制共同推进集团发展中的“理念互联、运行互动；课程互联、课堂互动；活动互联、师生互动；科研互联、管理互动；校区互联、品牌互动”。

协同机制旨在促进全体教师形成集团整体归属感，保证工作有序、沟通有效、合作主动，包括集团统一制定标准或计划、集团下发给各校区、校区配合执行、校区及时反馈上报给集团等四个首尾相接的环节。基于集团协调、校区执行，管理和沟通两个子机制共同支撑起集团内的组织、制度、教育特色、管理队伍、重大活动等五大协同。

流动机制秉持有利于集团内资源均衡配置、有利于教师队伍和干部队伍的专业成长、有利于调动学生和老师的积极性的原则，推动基于干部、教师、学生的基础流动和基于思想、资源、项目的深度流动。

复盘机制包括计划安排、信息收集、评估反馈、调整或发表等四个首尾相接的环节，旨在通过日常小复盘和重点大复盘，着重在教育、教学、教科研、行政、后勤、党务、工会、少先队、金牌项目、教师培训等方面沉淀精品。

荣点机制旨在通过授予荣誉奖项、奖励学习机制、建立发表体系等方式，使教师体会到作为史家教育集团的教师是非常荣耀、十分幸福的，从而更有效地激励教师不断进步。基于集团优势共享和校区分层激励，对应该机制的具体措施是工作室/工作坊培训、导师制培训、人文培训、信息化教研平台日常工作认定、重点论文推荐等。

榜样机制指集团选拔日常工作中表现突出的教师，将其树立为榜样，通过对其进行宣传，激励教师向典范学习。基于集团优中选优、校区全面筛选，对应该机制的具体措施是市区骨干教师带徒弟、名师主持工作室/工作坊等。

队伍创新推动。集团强化“领袖教师”的专业影响力与学术领导力，依托其带动遍及各个领域的专业共同体在科研融合中定方向、定标准、定重点，深层促进思想、资源、项目的持续流动。在给“领袖教师”赋权的同时，集团以多种方式为全体教师增能，不仅成立了干部教师的专业精修学堂和职业成长基地——史家学院，还通过“史家讲坛”、国博人文培训、家庭教育指导师培训、北师大脱产培训等深度引导教师专业发展。

史家学院以“日常性育人即专业化研究”为价值取向，把日常教育教学视为研修的主题、内容、形式与路径。研修全程源于实践、依于实践、用于实践。学院秉持“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的发展思路，为每一位学员提供体验实践的综合研修情境，进而在职业价值的建构、专业方向的引领、成长条件的创设等多个层面持续推动师德发展、师能提升和师情畅达。同时，学院以项目研究为核心进行课程设置，并在通识课程、伙伴学习课程、学员自主开发课程的融合实施中完成资源生态链与成长生态链的深层交织。特别是“互联网+研修”的实践取向，汇聚国内外众多专家和名师的教育智慧，即时性地交互课内外众多导师和学员的思想火花。

当前，一种“动力群”多样、“群动力”丰富的教师领导型治理结构正在史家教育中全面生发。这种平行式、分布式、参与式的治理结构，在集团建设层面激活了每一个校区、每一个部门、每一个学科的内在动力；在教师发展层面开辟了职务擢升、职称晋级之外的第三条道路，即依托学术启导、专业话语、文化引领的自我实现之路；在学生成长层面确立了由更为贴近学生的一线教师，而不是行政领导来决定和供给的、更加适合的教育新模式。