张洪双

（三亚学院 国际酒店管理学院 ，海南 三亚 572022）

国际酒店管理集团人力资源本土化的三亚样本分析

张洪双

（三亚学院 国际酒店管理学院 ，海南 三亚 572022）

市场准入和政府导向是在华国际酒店集团推进人力资源本土化的动因，在新常态下国际酒店集团为保证人力资源支撑酒店常态运行，弱化跨文化带来的障碍，以应对人力流失、文化冲突等风险，战略性选择人力本土化。基于三亚美高梅度假酒店的本土化实证分析，梳理国际酒店集团人力资源本土化存在的问题，提出配置策略，优化人力管理模式，促进海南酒店业健康发展。

国际；酒店集团；人力资源；本土化；海南

国际酒店集团的跨国经营实质上是一种迫于经济全球化和自身资源产能优化配置的结果。它体现在企业的运营中则是一种跨文化的全新经营模式。这要求酒店在日常的管理中能够组织、引导、协调和控制具有不同文化背景，不同价值观的人，使他们将自己身上多元化的特质凝结成能够为酒店创造效益的内聚力量，而这种内聚力量的实现要求酒店要建立起与东道国的自身文化相适应相融入的企业文化平台。在搭建这个文化平台的过程中，本土化已然成为各大国际酒店集团争想采用的发展战略，其中人力资源作为酒店集团中最重要的经济资源，其本土化的推进也显得尤为迫切。

一、三亚美高梅度假酒店人力资源本土化现状

（一）研究对象基本情况

对旅游饭店（酒店）集团作出的定义为“旅游饭店集团是指拥有、经营、管理或合作营销两家或两家以上旅游饭店的企业、公司或合作联盟”。选择以三亚美高梅度假酒店为例进行人力资源本土化研究。三亚美高梅度假酒店坐落于三亚市亚龙湾国家旅游度假区，占地106666平方米，共计675间客房，438间海景房。餐饮方面，三亚美高梅度假酒店拥有12个餐饮点，全天候为客人提供各类美食佳肴。 酒店还为客人提供包括水疗中心、健身房、特色泳池、儿童俱乐部、名蝶夜店等极具娱乐精神的休闲活动。组织形式上，三亚美高梅度假酒店采用直线-职能制，分为L1 - L8级8个级别。总经理、驻店经理下设七个总监分别负责财务部、人力资源部、市场销售部、房务部、餐饮部、工程部、保安部。

1.样本数据分析

针对不断变化的人力资源市场三亚美高梅度假酒店内部人力资源的排布也在不断的发生变化。截止2015年12月，三亚美高梅度假酒店共有员工884人，目前已成为三亚亚龙湾国家旅游度假区内员工数量最多的国际高星级酒店公司。自2011至2015年，三亚美高梅度假酒店在人力资源战略上也不断进行着调整。

表1：三亚美高梅度假酒店2011-2015年人力资源变化

三亚美高梅度假酒店开业至今，海南籍员工在店员工总数持续增长，在酒店总员工人数中的比重也不断加强，除筹开期间外其占酒店总员工数的比例基本保持在50%以上。不仅如此，细化到酒店的不同层级，海南籍员工也保持着稳健的增长势头。三亚美高梅度假酒店2011-2015年海南籍员工虽然随着级别升高所占比例会相应减小，在6-8级中甚至没有出现，但在酒店其他各级别员工中的数量基本呈逐年递增趋势，基本保持在10%左右的增长，尤其是主管级别（2级）部门负责人级（4级）和总监级（5级）2015年都比2011年增长了18%以上。同时由上左图和右图可知，四年中海南籍员工在基层（1级）所占的比重最大，均超过其他各级别员工占比。除本国员工之外，由于美高梅品牌属于国际酒店集团--美高梅国际度假集团旗下，因此其人力资源来源也相对国际化。

左图1：2011-2015海南籍员工占比示意图

右图2 ：2011-2015海南籍员工各级别占比图

以上两图数据来源：三亚美高梅度假酒店人力资源部提供

三亚美高梅度假酒店作为国际酒店集团旗下的高星级酒店人力资源来源包括海南本省、外省、港澳台及国外，除母公司外派人员外还有第三方国家人员加入，酒店人力资源来源广泛、结构严密、管理复杂。由以上数据可以看出，酒店本省人力资源增涨较快，然而还是比较集中于一线（1级和2级），近几年来海南籍员工在经理级以上（3级及以上）有人数的增加，但整体占比仍然较小。外省一线员工（1级和2级）逐年减少，而较多的集中在经理级以上（3级及以上）。外籍和港澳台员工除实习生和交叉交流外，普遍集中在总监级别（4级）以上，近年来外籍和港澳台员工人数呈逐年递减趋势。

表2 2011-2014三亚美高梅度假酒店外籍员工聘用情况

国籍 总人数2013年 2014年L1 L2 L3 L4及以上L4及以上L3L1L211 11澳大利亚德国俄罗斯法国韩国加拿大马来西亚美国日本瑞典瑞士台湾香港印度英国共计2 2

目前，三亚美高梅度假酒店共招募过除中国大陆外来自15个国家和地区的外籍员工及港澳台员工28人，其中一线员工（1级）6人，经理级（3级）8人，总监级以上（4级及以上）14人。截止到2015年，酒店共招募过总监及以上级别（4级及以上）员工88人，其中外籍及港澳台员工占到15.9%，这里值得一提的是在2014年之前酒店住店经理和总经理都由外国人担任，2014年以后至今，酒店总经理为中国籍香港人，驻店经理为中国籍陕西人。

三亚美高梅度假酒店作为国际酒店集团旗下的高星级酒店人力资源来源包括海南本省、外省、港澳台及国外，除母公司外派人员外还有第三方国家人员加入，酒店人力资源来源广泛、结构严密、管理复杂。由以上数据可以看出，酒店本省人力资源增涨较快，然而还是比较集中于一线（1级和2级），近几年来海南籍员工在经理级以上（3级及以上）有人数的增加，但整体占比仍然较小。外省一线员工（1级和2级）逐年减少，而较多的集中在经理级以上（3级及以上）。外籍和港澳台员工除实习生和交叉交流外，普遍集中在总监级别（4级）以上，近年来外籍和港澳台员工人数呈逐年递减趋势。

二、三亚美高梅度假酒店人力资源本土化问题分析

（一）本土化高层次人力资源供给不足

海南岛内居民文化底蕴薄弱，教育观念落后，教育质量滞后，导致接受高等教育的人少之又少。海南高等教育院校数量偏低，人才培养供给总量有限，本地居民受传统生活观念和生活方式的影响，本土人力资源对追求科学文化知识的意识比较淡薄，导致本土大部分的人力资源受教育程度较低。由于较薄弱的基础建设，社会保障机制还不够完善，本地经济生态环境和商业结构处于初级阶段，人才吸引力还显不足。

表3 三亚美高梅度假酒店2011-2015年入离职统计

图3：2011-2015年三亚美高梅度假酒店入离职人数变化趋势图

从图3上可以看出，除了2011年由于酒店11月开业，开业期间人力资源状况比较特殊，加之数据显示时间较短导致入职员工奇高而离职员工寥寥的情况之外，2012-2015年第一季度，酒店的入离职员工人数都基本持平。不可否认的是，随着海南建设国际旅游岛的提出和推进，作为发展旅游业的排头兵，在地理环境、人文环境包括政治环境都相互配合的条件下三亚的酒店行业发展的相当迅猛，各个酒店集团纷纷抢占市场，三亚酒店林加之一些酒店恶意开出不合理的“人才价格”也导致了酒店间的人力资源流动相当频繁。

（三）跨文化沟通存在障碍

国际酒店集团的跨国运营管理会产生跨文化的交流和管理，由于岛内教育机制不完善，基本只能提供基层服务人员，而岛外的优质管理人才虽然也在不断涌入但在数量上与三亚酒店行业的巨大人才缺口仍然无法匹配，导致中级管理层严重匮乏，而本土的劳动力由于自身条件的限制，尤其在与母公司外派人员的语言沟通、行为方式、管理风格上的种种差异经常导致不能有效沟通，进而决策失误。另一方面酒店理念得不到贯彻，管理成本加大，而效果不大，造成集团资源和成本的巨大浪费，也增大了投资方的风险。

（四）本土化员工晋级通道闭塞

在三亚美高梅度假酒店的人力资源配比上可以看出截止到2015年第一季度海南本省的员工数已达497人，占到酒店总人数的56.22%，集中在基层服务员和主管等初级管理者，鲜少有中高层管理者，6级以上更是无从谈起。反观管理中的外籍员工模式，除去因实习和交叉交流的情况外，外籍员工在酒店基本任职于至少3级以上的职位。自2011年至2015年第一季度，外籍及港澳台员工占到4级总人数的15.9%，总人数不过28人。其中，12人任职4级以上，10人任职3级。

三、新常态下海南国际酒店集团人力本土化优化配置策略

（一）校企协同深化，保障人力供给

酒店业快速发展，新常态下更收到巨大的冲击，国际酒店集团对高素质人才的强烈渴望，人才竞争格局已经初显，酒店集团聚焦高校，目前国际酒店集团与海南高校建立深度合作模式：如海南大学旅游学院的希尔顿人才班，三亚学院的喜达屋人才班、希尔顿人才班、万豪人才班等，随着岛内校企合作的成功，酒店逐步扩大合作规模，目前基本都与岛内、国内高校建立实习基地合作关系，保证了高质量的人力资源来源。与此同时，加强与猎头公司、招聘中介的合作，通过这类中介平台对有经验的员工及管理人员进行甄别和筛选，同时严格把控人员选聘，旨在从源头上把控酒店员工的整体素质，提高服务质量，加强团队实力。

（二）酒店管理环境优化，提升管理质量

酒店正在调整以应对人力流失问题：重点针对基层员工进行薪资福利本土化的调整，另一个部分主要通过培训不断加强职业信仰和文化认同，以提升员工忠诚度。

首先，对基层员工进行薪资福利本地化的调整。薪资方面，酒店参考三亚其他同级别酒店和三亚市人力资源局的相关数据，对基层员工工资普调，对实习生工资上浮，改善工作环境，合理安排工作强度。福利方面，在薪酬调查上做的较为充分，建立一整套较为有竞争力的薪酬结构，对福利系统优化，餐饮补助、高温补贴、物价补贴、带薪假期和带薪病假等。

其次，加强培训不断强化员工的职业信仰，促进企业文化认同。从针对的入职培训、员工到岗位后的伙伴培训员系统、在岗的企业文化培训、主人翁精神培训、服务补救培训、班前会培训，到针对酒店中高层管理者的管理要素培训、追求卓越培训、立志培训、服务文化焕新培训等。酒店培训在提高员工素质的同时，也将酒店基因潜移默化的增强员工对酒店的忠诚度，。

（三）推进文化建设，促进跨文化沟通与管理

一方面，人力资源本土化本身并不仅是获取东道国的劳动力，更重要的是帮助集团适应东道国的市场环境和政治环境，减少与东道国因文化差异产生的各种摩擦。凭借其对东道国风的了解，从管理上避免文化冲突，更加顺利的对已聘用的人力资源进行管理。对外，倚仗其对市场环境、政治政策、消费者偏好等的因素的考量，更好的帮助酒店开展业务。

另一方面，合理利用文化差异，发挥文化协同的优势。结合不同文化在不同方面的优势，合理配置，最大化的提升管理效果，扬长避短将国际酒店集团文化差异的融合劣势转化为资源优势。

[1]张燕. 国际跨国酒店集团经营管理[J]. 北京第二外国语学院学报，2013,(4).

[2]张洪双. 旅游管理专业本科生能力的构成及差异分析[C].//2015中国旅游科学年会论文集, 2015.

F2

A

(2016) 02-030-06

2016-10-20

2014年海南省高等学校教育教学改革重大课题“应用型本科人才校企协同培养机制的研究与实践-以三亚学院酒店管理专业为例”（Hnjgzd2014-11）；2016年三亚市哲学社会科学规划课题“三亚民族地区职业教育精准扶贫的机制创新与路径选择”（SYSK2016-15）；2016年度海南度假酒店与住宿业研究基地度假酒店新业态发展趋势研究阶段性成果。