袁跃

财务共享在企业变革的浪潮中微妙地改变着管理成本的砝码，作为财务共享解决方案提供商，怎样面对全球化的全新挑战？

从启蒙到驶入快速发展期，财务共享的运营模式正在变革中被运营商和企业一线的财务人打造成日益闪亮的2.0时代。对财务共享这个最新版本，2016年4月27日在“云共享·见未来”金蝶EAS财务共享最佳实践中国行北京站活动致辞中，金蝶中国助理总裁兼EAS产品事业部总经理赵燕锡先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的开场白。

通过八年的技术创新，破茧新生的金蝶能够使90%以上让财务人头疼的凭证、收付款业务处理实现智能化，95%以上的从凭证到报表全是通过自动化处理。共享中心设立专家组，专门处理那些不能标准化的流程，处理完之后再标准化，这被一线企业的财务人亲切的称为接地气的“绣球”创新。

勇接全球化“绣球”

财务共享2.0在创新之路上的多次历练中也曾多次有过理想很丰满，现实很骨感的过山车式的感觉，特别是与蒙牛的合作。“卖雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行业，我们必须要快。”蒙牛乳业集团资金共享项目经理乔志先生形象地介绍说：“蒙牛乳业集团我们在全国有31个生产基地，50多个工厂，还有4万多员工，资金周转额度非常大，对于海量数据我们也走过弯路，特别是到资金集中结算的时候，我们挨了领导不少骂，高效准确是最大的挑战。蒙牛在逐步转型直销，不像以前是一些代理商，当转型成直销的时候我们机构已经增长的非常快，你想从去年到现在，陆陆续续增加了30多家，蒙牛的资金跟其他企业是不一样的，我们资金管理中心的一个最大的职责，只要是蒙牛动钱的地方，都有资金管理的影子，共享也随之全部跟进。我们曾经用招商银行的CBS，但是它的软件维护团队并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，实在受不了了，我们又找到了金蝶。从2003年开始，过渡到2005年，从2005年2011年我们是走了一遍弯路，后来又回归到金蝶公司，从2001年开始到2005年一直到现在，目前我们正携手让高效运转的金蝶EAS资金共享平台更加便捷、流畅，而面对这个新挑战也并非一劳永逸。”

从2013年开始，蒙牛旗下雅士利投资约11亿元人民币在新西兰建立奶源基地和生产线，从零开始建起了一座工厂，开创了奶粉行业国内品牌在海外自主建厂的先河。这既是雅士利国际化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。

财务共享在企业变革的浪潮中微妙地改变着管理成本的砝码，作为财务共享解决方案提供商，怎样面对全球化的全新挑战？对于蒙牛抛出的“全球化财务共享”这一绣球，金蝶怎样接住？不走其他厂商的弯路，使其平稳落地？

对于解决企业的全球化，或者是跨区域扩张的风险控制，金蝶总部EAS事业部财务专家刘丹彤对此回应说：“面对企业全球化中的扩张转型，财务管理需要越来越及时和准确地接触业务，集团企业需要一种更有效率的组织方式，来构建转型的财务管理体系。财务管理转型过程的前两个关键是全面化和智能化，一方面财务共享事务要延伸到业务前端，例如应付共享业务延伸到采购发票和入库对账，这就需要实现发票电子化，金蝶已经取得了国家颁布的电子发票云牌照，因此EAS财务共享解决方案打通了和京东云、支付宝、财付通等电商平台和第三方支付平台，为企业提供了全流程不落地票据处理方案。另一方面，企业业务部门和财务部门基于EAS的云服务平台，可以随时随地参与到财务事务的协同处理过程，以费用报销和管控事务为例，原来由报销人拿着报销单去不同部门签字审批，改为自己扫描，扫描了以后各级审批人员都能够通过影像调阅并审批报销单，整个过程可以节约90%的时间。所有用户通过手机或者互联网应用完成相关事务处理。EAS财务共享平台对业务部门来说，成为了小前台，业务部门的用户无需培训就能方便直接地使用系统。同时，对财务部门来说这个平台又是标准化管理工具和大数据中心，不但可以不断帮助财务部门把标准化的业务自动化，进而智能化。而且也推动财务部门更加关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务。这就解决了蒙牛和万科这样的大象跳舞的难题。也增强了我们勇接全球化绣球、自如落地的自信。”

战略共享价值

斗转星移，2015年中国经济增长并不乐观，“互联网+”恰逢其时，上升为国策，未来“互联网+”能带来多少行业的颠覆和商业模式的重组？2016年在线教育、移动医疗正在重述新经济的增长旋律。据麦肯锡的相关资料预测来说，从2013年到2025年，我们的GDP大概会增加66万亿元，这里面互联网带来的GDP增长，它的空间是到4到14万亿元，麦肯锡认为，如果企业越早认识到互联网对管理带来的影响，越早迎接这样的变化，就会为宏观经济贡献更多的收入。

财务转型的第三个关键实际上是财务共享营运管理的精益化。以德邦物流公司为例，尽管请到IBM做财务共享的咨询，但德邦在推进财务共享的第一年，就面临财务人员流失率高的管理困境，大多数进入财务共享中心的财务人员会觉得自己变成一个蓝领工人，看不到职业发展方向，而选择离去。刘丹彤坦诚说：“这个实际上也引起我们一个警惕，实际上要做财务共享，必须要有精益化的营运管理体系，要提供营运质量、业绩看板、用户满意度、效率和只是管理平台，让财务共享中心的人员能看到自己的绩效，和企业对自己工作的评价方向，能让他们实时看到每做一张单能够给企业带来什么价值。”

美国500强公司福特、戴尔等86%都建立了超强的财务共享体系，而中国的华为、中信、长虹等在行业数一数二的行业老大也都成立了财务共享中心，为什么这些精英企业都积极去成立财务共享中心呢？为的是让组织管理更加高效，能够积极地引领行业价值。

“我们的财务尤其是分子公司的财务经理，将大量的时间花在了重复性事务上，其实对企业内部经营管理没有产生更多的价值贡献。因此我们也迫切需要将我们财务人员的时间解放出来，这是一个比较朴素的出发点。如何解放财务人员的时间，最大的一个难题实际上是组织的变化，从实践的经验来看，在远大的理想与现实之间，需要有一个协调和平衡，一方面要和我们的决策者有着紧密的关系，另一方面也要和我们一线的管理者保持足够有效地沟通。每个员工是非常有个性的，没办法标准化，要考虑到员工的职业发展和他的价值需求。如果我们不能清晰地告诉财务共享中心，每做一单为企业带来的价值，那么我们共享中心在中国现在的这个环境下也很难持续地进步。”刘丹彤从财务工作的价值创造实践角度，对于财务共享中心的定位进行了补充。

保证“雪糕”不化

从过去几年金蝶财务共享走过的探索路径，清晰可见，在拥抱万科、蒙牛等集团企业的大型绣球来看，其实企业在做财务共享的时候，不仅是需要一个系统，更需要一个可落地的、能够直接和系统结合的更为高级的蓝图，这个可落地咨询支持，是金蝶提出来的，将高级蓝图和产品直接对应的这样一个交互的思路。企业一旦想通了，借助外脑的一些帮助，事实证明金蝶在去年和今年，接受蓝图共享的客户以一种超过想象的速度业绩在增长。提升财务共享的理念和效率想通了、做通了，会看到企业对实施财务共享的决心和热情其实非常高。业务财务是全价值链财务管理的支撑或者支持，让业务更加高效、流程更加优化、成本更加低廉，就要让专业人的做专业的事，发挥战略财务在整个集团的财务决策力和资源配置力，就要将过去分散在成员单位的财务重新划分成不同的领域，让高端财务能够有时间向管理财务转型，这就是财务共享模式的现有财务管理全方位的改变，也是永无止境的财务管理模式的一种创新。

为了保证快销品的“雪糕”不化，有一个管理诉求，就是账户统一一揽子化，这是蒙牛的管理诉求。说到这里再度与金蝶携手的乔志快言快语地表示：“现在蒙牛资金结算中心区区15个人怎么就能玩儿转蒙牛这么大的盘子？这里不得不提企业愿景，以消费者为中心，成为一个创新引领的食品行业的领先者，蒙牛的价值观就是高尚、阳光、责任还有创新，我们的使命是与客户员工股东所有利益者共同成长，共赢生态圈，这也是我们每一个人愿景。为了实现远景资金安全不可忽视，我们启用了CE+EAS，这是一个费用报销软件，加我们的EAS，还有费用认证还有审批和银行回单电子化，都要得到法律的认可、审计的认可、外审和内审的认可。蒙牛的财务是很细、很杂、很广的，这就需要财务共享也能有更多的创新，我们联系过好多软件公司都做不了，后来金蝶也是凑巧，最后让我们逼的也做出了创新，现在蒙牛的银行支付款业务处理，99%都是系统自动搞定。”

现在蒙牛资金中心15个人，几乎是人人都在分析、决策与预测，乔志对此表示：“目前蒙牛全集团共享付款的出纳就是结算中心，共计9个人他的占比是70%的结算工作，只有30%的管理工作，等我把12家银行全都打通了，等全部上线了我们就要进行转化了，我们预计把今年把所有电子回单全实现以后，让他70%的管理工作，不让他在付款浪费很多时间，将资金价值最大化，资金共享不仅仅是快捷、方便业务，重要的是将集团资金价值最大化，通过信息EAS资金共享平台，打通境内境外银行衔接，将两个境内境外资金池物理联通，使资金全部业务线上办理，这是我们跟金蝶公司签战略合作提出的，希望通过化蛹成蝶，能达成这样一个布局全球的宿愿。”