袁跃

2015年，全国有大约1900万会计人员，未来随着共享中心建设的推进、会计业务自动化程度的提高，很可能促使会计人员的转型升级；对企业而言，在这次变革大潮中，如果把握不准方向，将会失去竞争优势甚至被市场淘汰；同时，基于网络的财务信息化软件与云中心的建设，对网络数据安全的要求也非常高。好多企业希望建立共享中心，但他们也在担心，有了共享中心之后，原有系统里的业务、财务怎么打通，业务的运营是否能够正常运行，垂直管控是不是会受到影响？

作为中国交通建设股份有限公司的全资子公司，中交集团第二航务工程局有限公司（以下简称“中交二航局”）融设计、施工、科研、资本运作于一体，经过近60年的发展，现已成为以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业的大型工程建设企业，业务遍布全国29个省、市、自治以及亚洲、欧洲、非洲、南美洲的13个国家，下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处。面对庞大的异地多元化经营，如何通过优化流程，提高业务处理的效率；如何通过业务标准化处理，缩短人员学习曲线，提高业务处理的熟练程度；财务管理怎么才能跟上布局的节奏？

曾经带着同样的疑问，身为中交股份直属项目财务共享中心信息化高级主管，吴强与财务共享相伴多年，他说：“海外业务的增加使得走向海外成为中交的优先发展战略。随着中交二航局企业规模的跨越式发展，财务资源相对十分紧缺。在海外做项目时，当地人员的工资水平相当高，怎样尽量避免高成本的叠加？伴随中交集团快速发展和本身内部管理的需要，我们越发希望降低财务成本，做到财务管理的标准化、加强管控，提高工作效率，这是我们建设财务共享中心的初衷。”

在财务共享领域，二航局作为中交股份财务共享项目的首批试点，从2009年开始，与浪潮一起潜心耕耘，去年11月份，中交二航局财务共享中心以其卓有成效的工作，荣获CGMA2015“年度优秀共享服务中心奖”，二航局在财务人员维持120人不变的情况下，支持项目部数量、营业额均增长100%，单张凭证处理成本从22.3元降低到6.3元，不仅实现了企业流程和管理的融合，还打造出“业务流、资金流、核算流”的三流合一。

业务财务一体化

作为特大型施工单位，随着企业规模的扩大，项目数量、规模和复杂性均逐渐增加，建筑施工行业项目地域比较分散，财务人员的集中与项目部现场的管理脱节给企业财务管理带来了巨大挑战。由于跨区域、跨法人等因素的存在，中交集团难以有效提升企业财务人员的工作效率，造成财务管理成本急剧增加；各项目部财务制度和相关流程的差异，使企业关键风险点存在控制漏洞，也不利于企业集团统一管控；财务管理缺少业务信息支持，财务人员难以深入业务环节进行相应的支持，导致财务、业务两张皮。

为了推进业务、财务的有效融合，中交集团共享中心的建设2009年从中交二航局开始试点，一航局、二公局、隧道局等下属单位的共享中心相继落地成功，2014年中交股份直属项目财务共享中心建成，2015年全面加速，增加中交直属共享中心的项目管理层级，进行全球性整合。

从中交二航局调到中交股份之后，负责主推直属项目财务共享中心和财务信息化的吴强坦言：推进业务、财务一体化，做整体的ERP，人的问题是最大的难点，包括项目部提交业务单据时，他自己都觉得麻烦，当地的财务人员也觉得麻烦。为什么麻烦？从他提交单据到项目经理审批，这个环节最少经过三个环节领导审批，线上系统内审批，程序繁琐。为了审批简单化，又不打破组织架构，公司保留了财务核算和监督的职责，包括审批权、资金流出的控制权，还是放在本身二级单位组织架构里。不打破原有组织架构的柔性控制，对于二级单位动辄两、三百亿元的庞大项目，其付款流程、资金管理制度、核算体系不会被打破，有利于二级单位的长远发展。“我们提供财务共享的服务，替直属项目部做的业务，涵盖工程施工企业所有的业务上，应该有的业务场景在四个组里进行专业化分工，包括人员也是进行专业化人员分工，招聘和档案管理也是针对人员相关的资质进行专业化分工管理。”

对于中交直属共享中心档案的本地化管理，不再需要把项目上或者实际发生的票据往共享中心寄，把原始票据本地打印存放在项目上，通过影像系统双屏展示，这样就避免了共享中心的一大繁琐业务，影像系统摄取票据，经财务人员集合审阅以后，后续共享中心的运营平台业务随之展开，通过业务驱动的报账平台，万千数据被推送到共享中心。

中交二航局总会计师刘东进表示，“我们打破了以前财务人员直接做账、直接做凭证的概念，通过业务驱动，业务人员全员参与，财务的业务处理，一定不是由财务人员驱动的，而是由业务人员驱动的，单据推动到共享中心环节以后，到了财务人员这个环节，进行财务集合，按照财务人员的业务操作，最后达成自动生成凭证，做到实时凭证、实时报表。”这是整体思路，通过业务层的业务单据，推动到财务管控层。对于这个核心业务，强调业务、财务一体化，每个财务主管对科目的认识都不一样，在做对应的一笔业务时，可能处理方式也不一样，为了避免乱象丛生，在严格遵守会计准则的前提下，尽量标准化、规范化，把业务场景尽量生成对应的财务凭证，提升服务的意识。整个中交共享中心是统建的模式，应用服务器在中交云计算中心，分发给二级公司包括项目部，每个客户端连接北京的数据中心，通过技术架构实现中交共享中心建设。“我们打造的是人财物整体的ERP，一个是网上报账、财务核算、应收应付，整体业务流程的融合；再一个是业务驱动的业务流、资金流、核算流的三流合一。将财务系统与各业务系统进行了无缝隙集成，使合同、债权债务、物资采购、HR信息能够协同共享。”

流程标准化

对于一直寻求适合的技术方案，以满足集团层面对于财务共享服务管理的技术支撑要求，吴强直言不讳地说，“对于中交股份总部而言，财务共享的宗旨一直是强调服务。我们去下属单位做项目宣传时，希望他们提供意见，基本上同事们都会说没有任何问题，但其实不是没有意见。虽然会计准则是固定的，可是财务主管每个人都有个性化的需求，我们提供标准化报表给他时，反而变成他很难理解。有时候他们会问，这个原始的业务场景是什么？他们自己不知道，需要问我们共享中心专业化的人员，这整个颠覆了他们以往的认识。”

以中交二航局武汉共享中心现有财务人员50人，实际承担110家成员单位的账务处理为例，110家成员单位什么概念？刘东进解释道，颠覆最为显著的是整个武汉财务共享中心高负荷的核算任务均衡地分配给每一个核算人员，这样每个员工的工作量相对安排得比较紧凑、饱和。50人独立核算110套账，每一个共享中心设有12个不同岗位，其中会计核算岗位7个，每个岗位约5到7人不等的配置。共享中心每个员工负责15个到20个单位的会计核算。在岗位分工上，主要考虑每个员工工作量的均衡，为了方便片区、节约成本，50个人却做了200个人应该做的事情。

2015年，中交二航局财务人员有500多人，与同行业同规模企业相比，大约要少近400人，年均节约人力成本超过5000万元。同时，共享中心实现在国内全覆盖后，用1/3的人完成了全局所有单位的资金收支、会计核算与报告工作。中交二航局共享中心的员工来自局内不同的分子公司，大家过去对同一业务处理流程有不同的习惯。到共享中心之后，他们面对来自不同公司的业务，处理起来有时候就比较迷茫；同时，由于当初流程设计不是很精细，共享中心内部各岗位的工作衔接有时也不是很顺畅。以上这些都影响了共享中心乃至全公司的业务处理效率。后来，中交二航局对所有需要会计进行处理的业务流程做了详细的梳理，并大范围地讨论、反复修订。“至今，我们已经梳理了各类子流程112项；共享中心内部业务流程梳理了44项。这一块对提高共享中心乃至公司的业务处理效率方面起到了非常重要的作用。”

刘东进解释说，这是个博弈的过程，作为一年400亿元规模、在全国各地都有项目部的二航局总部，首先要统筹全局。从项目部这个层级发起的业务端，流程一定是固化的，它取决于业务的实际情况。施工行业的三层审批，一个是公司本部，一个是局级端，划分三个层级，只要三个层级发起同一类型的业务，就要走三个层级对应的审批环节。我们固化到是业务部门发起的一笔付款申请，那么就走对应的业务部门付款申请流程，没有人为的干预，必须走完整个审批流程以后出纳才能付款。有了对业务流程、规则进行标准化管理，50个人做200人的工作也会举重若轻，这大大提高了财务工作效率，间接降低了企业总体成本，提升了运营质量。从管理角度上看，如果业务发起单位是同级的时候，走审批流程一定是一样的，只有这样才能达到审批流程的标准化。“集中优化所有采购对账、结算等相关流程，工作效率得以提高，这让财务管理部则可以全职负责相应的财务风险管控，完成对业务部门业务的配合与指导，而不必纠结在具体的琐事中，高效实现财务业务融合，从而迅速提升了运营质量。我们项目部的数量在扩大，但是财务人员没有增加，这是对减员增效的真实数据的反应。”

资金集中化

财务共享服务中心的建立，一定程度上增强了集团资金集中度和集中管控能力，强化财务对业务的控制，实现“核算、报账、资金、决策”在整个集团范围内的协同应用。如何理性对待下级单位的资金管理？吴强理性地说：“站在中交股份或者中交集团财务资金部的角度来看，从管理上我们是上级单位，但是从共享中心角度来看，我们是一个服务单位。”

通过试点实验、国内整合和全球整合三个阶段打造和建立全球共享中心，将中交的全球业务都纳入其中，形成中交财务共享中心的合力整体布局。2013年浪潮财务云在中交二航局的上线还提升了企业运营资金的管理能力，支持了共享中心的快速扩张。中交二航局运用财务云后，资金集中率有效提升，全年月均存量集中率长期维持在70%以上；流入量集中率、集中支付率和内部存款利息收入比例均超过50%，达到历史最高；并且财务云的上马推动了区域共享服务中心的快速扩张，仅2014年，在完善其它共享服务中心职能的基础上，又建设完成了重庆、芜湖和贵阳三个共享中心。

对于不同的共享中心，一航局提交资金申请，必须符合一航局资金管理制度；三航局提交资金申请，必须符合三航局资金管理制度，虽然两者肯定要符合整个中交的资金管理制度，但它们之间有区别差异。二航局的资金管理系统建设较早，这几年借助资金管理系统实现了资金的计划管理、集中管理、资金支付的分级授权；利用系统将资金支付与债权债务管理、资金计划管理直接关联起来，将财务管理制度与审批流程预置到系统中。实现网上审批，拉近公司各管理层级的距离，提高了资金审批的效率；强化了制度落地，加强了资金管控力度。所有的资金审批，由客户单位与公司各级财务资金管理部门进行审批，审批成功后，业务流程传递至共享中心，由共享中心在系统中进行后续的会计审核、支付与核算工作。目前，我们正在做银企直连，直接将我们的系统与银行网银关联起来，这样就可以实现资金在系统中完成审批后，直接转入银行进行支付。

未来，中交二航局资金系统的优化方向，主要在业务财务一体化对接、强化BI分析与决策支持、提高系统的易用性，以及强化对共享中心的支持上。刘东进举了个很简单的例子说：“通过与全面预算系统集成，使得财务人员可以对业务进行过程跟踪控制；利用与资金系统的集成，将财务与资金支付流程紧密衔接，实现与银行的互联互通，完成审批支付全程在线处理，有效解决了集团跨区域管理的难题。我们做支付款，付款多少金额，每个分公司都不一样。做标准化，如果我们希望都一样，那么推行时就会遇到很大困难，因为固化的资金管理制度，不可能符合分公司的实际需求。项目的标段或分区和审批流程的固化之间本身存在的博弈过程，不能只满足所谓的管理，还要符合实际，切实找到每个项目的契合点，在整个项目执行过程中，最难把握的反而是有着实践魅力、行之有效的办法。”