◇王晓航

“互联网+”，经销商的困境与出路

◇王晓航

“去中间化”“消灭中间商”的口号一直在喊，却没有引起经销商足够的重视，可是自从2016年初，阿里推出“百城万店计划”和京东推出“新通路事业部”，都意味着这两大电商要进军B2B市场，经销商的日子日益艰难。本文分析了经销商面临的困境，电商下一步的发展趋势，提出了“互联网+”情形下经销商可借助自身优势向服务商转型、垄断专业品类经营，创建自主品牌等模式，寻找到自己的核心竞争力和新的利润增长点。

“互联网+”；经销商困境；出路

10.13999/j.cnki.scyj.2016.08.016

“互联网+”是互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态，最先体现在“互联网+零售业”，后又向一体化至批发业、生产业。在这一演变中，传统渠道经销商受到了巨大的冲击，电商们甚至喊出了“消灭中间商”的口号。经销商互联网转型喊了好多年，却一直没有引起足够的重视。那时候电商的冲击主要发生在C端，B端虽然也受到影响，但是整个市场还在增长，经济大环境好，所以日子还算过得去。但是从2015年开始，情势发生了大逆转，伴随着O2O大军的火并，终端实体店成为了香饽饽，而夹在厂商和终端之间的经销商却步履维艰。

一、面临的困境

目前经销商面临的主要困境有以下几点：

1.经济滑坡，各行业增长乏力

分析经济增长的曲线变动，我国经济增长已经连续20个季度从高位下行，目前经济增长还没有明确的回升信号，大多数指标是偏弱的。从供给和需求指标分析，国内需求疲软，外需增长不如预期，投资在不断放缓，消费增长平缓，出口增长低于往年，工业增长已经从高位连续20个季度滑落，企业经济效益增长连续下滑，制造业PMI也连续多月下降。

2.产品同质化严重，导致终端资源争夺加剧

产品附加值往往较低，同质化严重，导致终端资源争夺加剧，为了维护终端，费用不断高企。线上竞品或者同品的冲击，尤其是以天猫、淘宝店为主的电商渠道，在日用品类，开始大肆瓜分传统经销商的市场份额，而且近年来网上窜货愈演愈烈，直接威胁代理商的利润；

3.商超账期拉长，上量困难

经销商在和商超等终端谈判时，往往为了追求好的陈列位，以牺牲账期为代价。而商超的账期计算也和通常理解的账期存在差异。所谓的当月结算并不是当月付钱，而是货到后三十天结算；所谓的月结三十天，是货到后六十天结款。而且大规模商超在结款这个环节上，往往“规矩”很多，一方面是为了卖场管理的要求，另一方面也是变相拖延账期。另外，大型商超都在大力发展自营品牌，这些自营品牌定价低，而把他们代理的经销商的产品作为利润产品，定价较高，造成销量一路下滑。

4.用工难，用人成本高企

近几年劳动力成本增加幅度较大，过去三千元的月薪有人干，现在五千元都不一定能请得到人。加上国家对劳动社保监管日益严格，每月为员工缴纳社保就占了劳动力成本中相当大的比例。现在的员工以八零后、九零后为主，更追求生活品质，动辄对企业不满意，离职率居高不下。

5.O2O冲击，竞争者日益增多

自去年在国家“双创”的号召下，大批创业者涌入“O2O”，去年经过数轮的烧钱大战，对经销商的生意造成了不小的冲击。

6.生产商转移压力，对经销商要求苛刻

面对销量下滑，厂家不断向经销商加压，正常的促销之外，不少厂家不仅要求经销商加大促销力度，甚至还要求经销商专人专车，对经销商的销售量也逐渐加码。

概括一下，经销商的压力主要来自四个方面：一是行业封顶，所有行业几乎都出现了销量下滑，销量与利润双飞的时代已经宣告终结；二是电商打劫，信息革命正在快速从C端向B端蔓延，传统的渠道通路正在被重构。如果说C端的流量打劫还不至于致命，如今B端电商的来袭则是一次彻彻底底的革命；三是运营成本上升，房租年年涨，中国的商业已经被地产绑架，进退两难。用工成本和管理成本也随着企业规模的扩大逐渐高企；四是厂家加压，正如上文所说，厂家越困难，就对经销商的要求越苛刻。

二、电商B2B的发展趋势

2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云栖小镇召开了“全球B2B生态峰会”，高调推出百城万店计划及1688服务商项目，重新布局B2B市场；紧接着1月16日，京东集团召开年会，刘强东称京东将在2016年推出由他亲自把关的“新通路事业部”，铺下三张大网重点打造生鲜业务和国际化业务。这意味着，京东也要进军B2B市场。

阿里与京东为代表的B端电商，对于传统经销商来说可谓是毁灭性的，他们的模式特点就是绕过厂家到终端的所有中间环节，直控终端，取经销商而代之。

业内将这种模式称为集中式B端电商，这种模式的目的性很明确，就是要消灭传统的经销商、供货商、二批商等等一切中间环节，用互联网的手段重构传统的渠道结构。且不论这种模式的可行性有多大，被阿里、京东两大巨头同时盯上的领域，不死也得脱层皮。据了解，目前京东正在大肆招兵买马，投放了大量地推人员，并且针对终端店已经展开了补贴大战，不少终端店开始“倒戈”。虽然，阿里目前还未见动静，但一旦动起来也必定是大动作。

同时，另外一种模式的B端电商也在遍地开花，例如批多多、掌合天下等等，业内称之为分布式B端电商，与集中式不同的是，分布式B端电商是以现有的经销商为核心的，通过互联网手段来优化传统的渠道结构（比如通过集采、统储、统配、统销等来实现提效降耗），扮演的是一个整合者的角色。

虽然，从模式上来看，分布式B端电商不像阿里、京东那样激进，主张与经销商共生发展，但隐含的一个前提是，只有接受互联网，并且按照互联网的要求进行改造升级的经销商才有可能搭上这趟列车，所以不管哪种模式的B端电商，都是要重构传统的渠道结构，砍掉不必要的分销和管理环节，抱残守缺的经销商只有死路一条。

三、经销商的出路

在电商的冲击之下，经销商的转型不可避免。未来的经销商，应该在价值链上重新给自己定位，要依据自己的优势找到新的利润增长点。

1.抓住自身优势，变渠道商为服务商

由于中国地域广阔，区域经济发展不平衡，因此渠道立体多样复杂，传统的经销商在现代渠道的冲击下并没有彻底崩溃，在二、三、四线城市，仍广泛地分布着各种中小零售门店，而在这里经销商的渠道开发和服务维护能力是厂家不具备的。通常来说，渠道越往下，终端客户的单次进货量就会越小，厂家只能有销售而不会有管理，经销商本身就有导购员、理货员，所以无论是推大订单还是做促销都有优势。

随着电商的强势向终端推进，有远见的经销商早已经开始由单纯的产品代理转向能提供更多增值服务的服务商。经销商在当地的地域优势，比厂商更容易在服务细节上发挥优势。有的经销商将若干具有互补性质的上游产品整合在一起，作为套装出售给终端，并同时提供上门安装，使用指导，售后服务等等。经销商经过整合自身资源，可以慢慢转型为厂商的销售服务机构，甚至转型为第三方市场管理咨询机构，通过为厂商和终端提供各种增值服务，来赚取利润。

2.利用市场细分，垄断专业品类经营

随着市场细分的发展，对终端尤其是大型商超的具体操作人员在工作能力上提出了越来越高的要求，每个采购人员不仅需要能选择合适的产品，还要注意产品结构合理化，产品周转频率、及时清除滞销产品，调节合理库存等等，这一切工作细致而繁琐，因此终端更希望有专业供应商来帮助完成这些工作。经销商长年代理这些产品，在该领域有自己特定的优势，这就实现了与商超合作的基础。

现实中，已经有一些经销商，依据自己有与商超合作的良好基础，通过经营大量同类产品，形成集聚效应，在这一区域市场上，有了极大的话语权。他们拥有强大的网络分销资源，借助这种渠道优势，使自己成为这个特定市场的垄断者，独享丰厚利润。

3.与生产商合作，创建自主品牌

成熟品牌由于渠道费用的增长，给予终端的利润越来越低，而新创品牌却不一样，还有很高的利润空间，这对于终端拓展来说很有说服力。经销商可以用自己的渠道资源换取优质厂家的合作，进行贴牌生产。对于经销商转型品牌商，最关键的一点就是产品，一定要品质过硬，而且形成差异化特色。经销商要经过充分的市场调研，了解客户需求，然后寻找资源，再对接生产厂家，最后根据市场反馈的信息来设计包装和定价。

经销商需要认识到，品牌管理是营销管理中复杂的一个环节，需要付出时间、资金与精力，对于只拥有渠道的经销商来说，难度很大道路漫长，这些都需要经销商有充分的准备。

我们可以非常清楚地看到，“互联网+”使得电商的覆盖范围越来越广泛，经销商原有的生存空间在不断压缩。那么经销商要积极寻找出路，研究市场规律，调整身份角色，抛弃固有思维模式，挖掘自己核心竞争力，一定能够寻找到自己的盈利模式。

［1］李立锐.零售卖场扩张视角下的快消品经销商盈利模式研究［D］.广州：广东工业大学，2013.

［2］潘文富，黄静.经销商创新盈利模式［M］.广州：广东经济出版社，2007.

（作者单位：河南工业贸易职业学院贸易经济系）