摘 要：古人云：“性格决定命运，文化决定成败。”人如是，企业亦如是。企业何以在广袤无垠的市场中寻求立锥之地？仅支付诸位人才高工资？提供良好工作环境？节假日多寡？否，否，否。人心！人心靠何凝聚而成？企业文化啰。它乃企业无形资产，好的企业文化对企业而言是宝贵的，对员工而言是渴望的。它的存在并非与生俱来，而需千锤百炼出深山。它的最终目的不仅要留住员工之身，更要留住员工之心。企业文化氤氲出的竞争力虽不曾所向披靡，尚可源远流长，更为可持续发展奠定了良好的基础。

关键词：文化；企业文化；学习型组织

单文化这个词就有广义和狭义之分。广义上的文化是指人类历史经验与物质财富的总和狭义上的文化则是指社会的意识形态、生活习惯、兴趣爱好以及生活相适应的规章制度和组织机构。文化较多层次之分，而企业文化从文化已有的概念中脱离开来始于上世纪80年代初期。这个时期也涌现出许多优秀的管理学家。例如：迈克尔·波特、威廉·大内、彼得·圣吉等，虽然各个大师对管理都具有大相径庭的见解，但对管理的发展趋势不谋而合。正所谓中西方文化不断交融，全世界倡导一体化进程，在管理方法和手段上都应改变策略，以应对世界格局的变化。国与国、企业与企业、人与人之间的竞争不再是某个环节的竞争，意味着从“硬实力”的竞争上升到“软实力”的竞争，随着东亚经济板块不断扩大，更加深化了这一理念，同时加剧了竞争的激烈程度。可见文化有着不可忽视的力量，当今各个企业为了彰显出自己的竞争力并纷纷开始重视和创造属于自己的企业文化，因为有好的企业文化可以给企业带来更多的市场份额和市场占有率。企业家们也逐渐意识到想让自己的企业经久不衰必须构建好企业文化，因为它会带来无穷的经济效益，企业文化是企业应对市场竞争的至高点。

一、企业文化理论相关综述

1.企业文化产生的背景及意义

企业文化最早由美籍日裔管理学家威廉·大内提出。在80年代初根据自己对日本企业的专研出版了《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。在此书中，他阐明了自己的观点，日本企业能取得傲人的成绩将归功于他们的企业文化，这一观点也引起了管理学界的广泛关注。因为它从一个全新的视角吃法，把企业文化上升为企业发展的生命线，所以企业有了更多的活力。企业文化源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展过程中形成的，为数不多的成员共同遵守的基本信念、价值观标准和行为规范。

2.企业文化的作用

文化是21世纪管理的主流---佚名。杰克林·谢尔顿也曾表示：文化是一种其强大的力量。当我们在发动一场变革的时候我们必须考虑到文化。因为它影响到企业接受和促进这一变革的方式。由此可见，文化有着不可忽视的作用。这些作用主要归功于以下几点：

（1）导向作用

一个企业播种下一个观点就好比给员工“安装”了一个GPS，让员工按照正确的方向行使，不能偏离轨道，为完成组织目标具有不可磨灭的作用。

（2）规范作用

企业不在靠着束缚性极强的规章制度来规范员工的行为。可靠心理方面的自我约束代替前者的僵硬。让员工自己关注自己的行为是否会危害企业的形象，是否会影响企业的绩效，无形中的规范可以让员工自己改掉坏习惯。

（3）凝聚作用

员工与员工、上级与下级的壁垒逐步减少，各个部门之间写作更得力，沟通也会顺畅，直到整合为一个统一的整体，不再是一个个分散的个体，从而降低了管理成本。

（4）激励作用

从外在的实际激励转变为内在激励。员工也不再仅限于得到金钱方面的满足，更加注重于个人尊重、社会尊重、自我实现需求的满足。充分的体现了员工是“社会人”而非“经济人”。也证实了在好的企业文化中精神激励比物质激励更管用。

3.企业文化的要素

自从威廉·大内提出企业文化这一概念以来，美国管理学者泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪也花了相当长的时间去做了调研。并撰写了《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》一书。把企业文化归类于五个要素。

（1）企业环境

包括内部环境与外部环境。企业的方向、经营特点、与外界的沟通。

（2）价值信仰

对企业的战略规划、工作中的对与错是否具有想通的看法，判断新事物是否具有同样的眼光，从而选定自己的行文。

（3）英雄人物

选出一个优秀的榜样供员工参照，或是选出一个企业内部年度最值得称赞的人物，用生动的方法去表现企业文化。

（4）文化仪式

一周、一个月、一季度或是一年进行宣教。如：举行集体活动，表彰杰出人才，组织员工郊游等。这个不仅可以增加员工对企业的信任感，也可以让员工更好地投入到以后的工作中去。

（5）文化网络

正式与非正式的传播媒介相结合来宣扬企业文化。例如：在休息区或企业内部的局域网网上搭建一个交流平台，让员工写下在工作中的心得。

4.企业文化管理阶段的特点

管理学从管理中独立开来到目前为止已经历了五个阶段。每个阶段都有各自的代表人物及其特点。先师们的经验总结都属现阶段的基础。首先是麦肯锡创立了7S模型，即把企业文化阶段归纳为七个要素。根据点拨，企业文化管理阶段可总结为以下特点：

（1）越来越重视企业中存在的“非正式组织”；

（2）员工的工作动机不再以赚取金钱为首要目的；

（3）员工的愿景与组织愿景不可分割；

（4）员工喜欢具有挑战性的工作；

（5）工作环境（物理环境）变得格外重要，注重工作氛围，极力打造学习型组织；

（6）决策不单单只是高层管理者的是，也积极的让员工参与其中。

二、彼得·圣吉的管理哲学

1.学习型组织的定义

《第五项修炼---学习型组织的艺术与实践》中指出：从长远看，企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。这不仅是技能上的转变，更是一种心灵上的转变。渴望学习、主动学习、认真学习，这正好与“仕而优则学，学而优则仕”相呼应。通过学习我们得以再造我们自身，通过学习我们开发自身能力，去做以前不能做的事，通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的联系，通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。因此，这就是学习型组织的基本含义。

2.如何营造学习型组织

（1）张瑞敏的英明

因在传统的组织结构中包含高层管理者、中层管理者、基层管理者和一线员工。层层下达指令，层层上报汇总。典型的“Y式”沟通。这样不仅不利于企业沟通效率还增加了庞大的管理费用。所以在2008年时张瑞敏再次拿起“大锤”，可这次砸的不是冰箱，而是组织。组织从原来的“正三角”结构变为“倒三角”结构。即海尔提供资源平台，用户根据自己的需求研发冰箱，以往的高层以下的人员分别担任营销者、制造者和兼任部分管理者的角色。身兼数职，只为组织扁平化和提升工作效率。

（2）壳牌公司的致胜法宝

源于世界战火纷飞，尤其是欧美发达国家，重点在对资源掠夺方面。石油毫无例外成了大家共同目标。壳牌公司发现日本、欧洲、美国对石油需求量逐渐增大，而位于中东石油丰富的国家储存量再不断的攀升。毋容置疑的打破了长久以往市场均衡的状态，酿成供需失调。由此可见，石油价格会出现短期的上涨趋势，但上涨之后又再会出现需求不连续，价格骤然下降，最后的结果则为：完全由市场做决定的国家石油价格会上涨，由政府参与宏观调控的国家正好相反。公司为了解决这一挑战不断地制定出应对策略。可高层人员的心里却只有市场占有率、市场份额、利润率等一类的词汇，其他的则视而不见。总感觉世界格局并非千变万化。公司高层的这一心智模式好比被“蒙上了一层灰”，看不清事态的转变，看不到危险正在靠近。战略规划部门针对这一事件做出了很多努力去改变高层这一心智模式，最终同意给与子公司更大的权限，极力开发OPEC以外地区的石油，建立内部网络沟通，让大家分享工作中的看法。由此看来，心智模式重点不是怎么转变，而是在转变过程中我们应该做什么。经过心智模式的转变壳牌公司在90年代初从最“弱小”的石油公司一跃成为石油公司之首（和埃克森公司并驾齐驱）。主要功劳归于战略规划部帮助高层进行心智模式的训练，并且改变了原有的心智模式。

（3）寻求超越是对人生旅程的致敬

人生随着年纪的增长会变得越来越有价值，并非满脸的皱纹。而这些价值是靠每一次自我超越积累得来的。这不经让我联想到我们中国企业为什么平均年纪只有短短10年，甚至更短的时间。那是因为他们缺乏自我超越的品质。不敢去追求，不善于创新和突破，随遇而安。他们并没有把自己或公司当成一件艺术品去慢慢雕琢，没有懂得认识身边每一个事物的变化，说到底是没有想要自我超越的心。自我超越不仅要落实到实践，在实践之前得要有心态的转变，很庆幸还有为数不多的公司那么做着，例如华为公司。

（4）整体而非直线

整体即整体思考，彼得·圣吉译为系统思考。直线即非单一考虑，要懂得融合细节，使之形成一个思考的回路。当我讯问某公司领导最终追求的是什么时，他放下手中的水杯娓娓道来。思考！举例说：“如果一个问题产品流入消费者手中遭到投诉，不可能只去追求生产部门的责任，有可能是研发部门新来的大学生看不懂公司“秘密”的产品参数，还有可能是销售部门浑水摸鱼把问题产品放在了货架上以减少次品率。如果只去追究某一个部门的责任那么这个部门只学会如何推脱责任，工作士气也因此荡然无存，干活也只会越来越随意。这些事情往往牵一发而动全身。一件事要考虑诸多细节，会想这个问题会不会牵扯出其他的问题，还会发生什么样的影响，顾客服务能否周全，某些不定的因素跟其他的不可量化的因素相关性有多大，当面临问题是在纸上画一个圆圈，继而在外围写下各种相关因素以便形成回路，问题就此迎刃而解。想必这就是成功的原因之一吧！

（5）打造优质团队

深度的汇谈是有必要的，而且有些时候还是必须的。它源于英文“dialogue”，交谈、对话的意思。打造一个优质团队要调节各个成员的关系，要抑制各个成员的权利动机迅速膨胀，更要掌握成员是否有私欲，再加上集思广益，这可并非易事。这时深度汇谈恰好可以派上一定的用场。首先得委派一个舵手深入了解成员心中的假设，把握好行使方向。制定一个共同愿景，激发思考潜力，让每个人想法自由交流，放下心中的杂念，积极且缓慢的走进他们的内心，收集每个来自内心的神秘资料，最后呈现出完美的规划策略。此方法让哈雷公司创造出多个盈利中心。

3.创建学习型组织的意义

创建学习型组织并非容易之事，且必须具有一些特定的品质，积极应对各种挑战。学习不单单是坐在课堂上接受讯息那么简单，也并非是一个人的学习，而是整个组织的学习。对于企业来讲创建学习型组织是获取规模经济之本。学习型组织为全面提升企业竞争力提供了良好的契机，组织学习是组织提升管理能力的途径，能提高企业的核心竞争力，开发员工的自学能力和创新思维。

三、建设企业文化道路上的阻碍

1.范围不广

这是很多企业都会出现的常见问题，大多数是出于对成本的考虑。企业觉得只要培养少数中高层即可。根据二八原则，中高层是知识型人才，他们能为企业创造百分之八十的效益，基层人员属于服务型人员，不会参与到决策中去，所以忽视了庞大的基层人员。这样的情况正如中国老话所说的东方不亮西方亮，时代瞬息万变，时光一去不复返，可很多企业还在这么做着，导致基层离职率居高不下。

2.沟通

沟通可谓是企业的关键环节之一，当今大中型企业仍然以Y式沟通为主。即领导传话给秘书，秘书再通过某种媒介传达给大家。这样传播信息的方式不够广泛，因此会忽略掉其中一些人员，无法更好的执行工作任务，导致很多项目出现搁浅，延迟的时间加长。

3.执行力

企业最头疼的问题是执行力低下，其原因大致有三个。（1）由于体制的缘故，国有企业资金短缺，人员设施配备可以及时解决，所以大部分职工养成了一种惰性思维，无法形成一个良好的文化氛围。久而久之的“老毛病”让国有企业缺乏了竞争力，也缺少了更好的执行力。（2）一个企业难免会遇到资金短缺问题，抽不出一部分多余的资金去执行已有的计划，包括用于企业文化建造的资金。尤其是对于外在的企业文化塑造更是心有余而力不足，例如：购买统一服饰、打印本公司企业文化的宣传单、制作标语横幅等。（3）时间问题。公司业务繁忙，所有人力、无力、财力、时间都用于项目实施过程中，盲目追求眼前的利益，没有过多的时间去建造企业文化，从而忽略了企业文化的推动。

4.个人主义

随着企业出现年轻化趋势，八零后，九零后纷纷踏入职场，但大部分中国家庭出于历史的原因只能生育一个孩子，独生子女居多。从小到大父母过于溺爱等诸多因素导致大部分八、九零后显得格外叛逆，常常以自我为中心，彰显自己独立的性格，对企业文化表示不服从的态度。

5.反馈方式

反馈控制是最后一步，也是重要的一步。例如某企业采用工作扩大化和工作轮换来考察企业文化实施的效果，但往往会遇到瓶颈。其一：工作扩大化扩充了员工的工作范围，使员工感到疲倦；其二：虽然把员工轮换到职责相同的、技能相当的工作岗位上去，但难免需要一定的时间去适应，尤其是专业性非常强的职位，往往会出现适得其反的效果，反馈结果也不尽如人意。

6.思维方式

企业中各个部门的人来自五湖四海，由于成长背景、家庭教育、所受教育程度的不同，导致思维方式的不同。一个企业里总有某些人不认同自己企业的文化，导致凝聚力出现分移，向心力减小。

四、各个企业营造企业文化的方式

1.“突破”法

“突破”法是XXX餐饮企业营造企业文化的方法之一。即让员工挑战自己工作中薄弱的环节，力求在工作中取得更优秀的成绩。操作方法如下所示：（1）先给员工发放意向晋升职位问卷；（2）让员工写出自己在工作中需要提升的技能；（3）部门领导统筹员工近三个月绩效累积分数；（4）根据绩效累积分数分发培训技能费；（5）员工利用休息时间去参与外部培训；（6）培训完毕回公司接受考核，考核合格后得以晋升，不合格者继续保留原职位。

2.“破茧成蝶”法

此方法是重庆某餐饮集团，于2013年聘请浙大高校教师专门针对内部中高层管理者制定出建设企业文化的方法。分批次的派遣数量相当的员工进行为期15天的军事训练。因该集团从属于服务行业，重在提炼出员工吃苦耐劳的品质，培育员工更好的服务意识，提升员工外在的精神面貌。让员工在军事训练中得以成长、改变。

3.CIS战略

CIS战略由德国设计师贝德·贝汉斯所发明，德国AEG电器率先采用。后来台湾企业家王永庆引入自己的企业。CIS包含三个子系统：MIS、BIS、VIS。CIS主要针对组织的经营理念、行为活动、视觉传达等实体性与非实体性的整体传播系统，其中又以标志、标准字、标准色、组织精神口号等基本要素；被称之为----塑造组织形象的利器。

4.团结创造价值

中国人从来都讲究安定团结，这样才符合和谐社会的标准。团结是维系一个家、建立一个企业、保卫一个国家的根本。某能源公司沙坪坝分公司在每年的消防运动会上都有一项特别活动。将每个人分成五队，每组两个人，绑住一个队员的右脚和另一个队员的左脚，五个队开始比赛，哪一组率先到达重点就会赢得公司准备的奖励。主持这种活动的意义在于让同事之间相互配合、相互协作，为的是在以后的工作中营造出团结向上的精神和氛围，从而减少工作中出现的摩擦。不仅减少了管理成本，也让员工感受到团结创造出的力量，人文价值也随之提升。

5.风格

这里的风格指的是装修风格。某火锅店在2001年时意识到，重庆人对火锅有种特别的偏爱，加上外地游客络绎不绝，并且都对重庆火锅有着浓厚的兴趣。火锅行业的竞争异常激烈，必须要有自己的特色才能杀出一条血路，在饱和的市场上寻求新的商机。于是火锅店经过仔细的调研总结出：火锅虽成百上千种，但环境，装修风格尚好的乃凤毛麟角。随后开始长达两个月的装修使之店面内焕然一新，且营业额环比上涨16%。

参考文献：

[1]吕一林.《市场营销》[M].高等教育出版社.

[2]孙丽璐.《人力资源管理》[M].西南师范出版社.

[3]关培兰.《组织行为学》[M].中国人民大学出版社.

[4]彼得·圣吉.《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》[M].中信出版社.

[5]杨斌.论学习型组织在企业发展中的作用[J].企业与发展，2009（8）：164.

[6]廖为建.《公共关系学》[M].高等教育出版社.

作者简介：梁勋杰（1991.09- ），男，汉族，重庆，重庆人，学生，本科，重庆师范大学；指导老师：谢刚贵