刘文纲

(北京工商大学 商学院， 北京 100048)



网络零售商与传统零售商自有品牌战略及成长路径比较研究

刘文纲

(北京工商大学 商学院， 北京 100048)

摘要:近年来，我国网络零售取得惊人的发展；与此同时，网络零售商也成为自有品牌战略实施的生力军。由于经营模式、资源条件等方面的不同，网络零售商的自有品牌战略实践与超市、百货等传统零售商存在一定的差异，体现在自有品牌目标市场选择、市场定位、商品组合设计、商品开发、宣传推广等方面。网络零售商选择的自有品牌成长路径大都属于产品研发能力主导型，自有品牌市场定位以高性价比和时尚创新为主，商品组合具有“宽而深”或“窄而深”特点。

关键词:网络零售商；自有品牌；市场定位；商品组合；成长路径

一、 引言

进入新世纪以来，由于行业环境的快速变化，零售企业普遍面临盈利能力下降的压力，这促使越来越多的本土零售商尝试实施自有品牌战略(英文缩写“PB”)。但调查发现，本土零售企业的自有品牌战略实践总体上仍处于初级阶段，自有品牌在提升企业竞争力和盈利能力等方面的作用尚未显现出来。一方面，相比沃尔玛、欧尚、玛莎百货等外资企业，本土零售商自有品牌商品的销售额及库存单品数占比明显要小；另一方面，消费者对本土零售商自有品牌商品的购买意愿明显要低于外资零售商的自有品牌商品。北京工商大学课题组通过对18家企业的调查发现，制约本土零售商发展自有品牌的因素主要有以下方面：经营规模小、商品经营人才缺乏、商品质量控制难度大、企业资金实力薄弱等。由于短期内看不到期望的效果，一些企业甚至放慢了发展自有品牌的步伐。

尽管传统零售商的自有品牌战略实践举步维艰，但我们发现，近年来随着我国网络零售的快速发展，京东、当当、凡客等网络零售商已成为发展自有品牌的生力军，它们不仅在自有品牌方面的投入要多于传统零售商，而且在自有品牌市场定位、商品组合、商品开发、宣传推广等方面的做法与传统零售商也有一定的差别。甚至对于凡客、乐蜂网而言，从企业创始至今，自有品牌一直是企业发展战略的重要组成部分，凡客销售的商品全部为自有品牌商品，乐蜂网的自有品牌商品销售额占比超过30%。那么，相比传统零售商，网络零售商在发展自有品牌方面有哪些优势，网络零售商的都自有品牌成长路径有何不同，网络零售商的自有品牌商品组合、商品开发等战略措施有何特点，这些问题值得关注和研究。本文试图通过对网络零售商和传统零售商的自有品牌战略实践进行比较分析，回答以上问题。在比较分析中，本文主要以本土零售商为研究对象，并以北京工商大学“零售企业自有品牌建设与发展”课题组的企业调研结果为依据。

二、 文献综述和分析框架

开发自有品牌能够给零售商带来许多的战略好处，但要有效实施自有品牌战略，则需要零售商围绕自有品牌模式选择、目标市场选择和市场定位、商品组合设计、产品开发和生产、品牌宣传推广等方面加强自有品牌战略制定和实施。

第一，关于自有品牌战略实施条件。只有当零售企业具备了一定的内部条件和外部环境时，才能有效实施自有品牌战略。根据国内外学者的研究，零售商有效实施自有品牌战略的先决条件主要包括：制造商品牌集中度、零售业集中度、零售企业规模、资金实力、零售企业形象和店面形象、质量控制能力等。范小军和黄沛(2012)[1]、Rubie和Yague(2009)[2]等认为，零售商拥有的市场权力、渠道谈判权力和规模经济性等优势，有利于提高自有品牌的市场份额。Sheinin和Wagner(2003)的实证研究发现，零售企业的市场形象与自有品牌商品组合的匹配情况对自有品牌的成败具有非常重要的影响[3]。

第二，关于自有品牌命名。McGoldrick(2002)提出为自有品牌命名的三种思路：一是直接采用零售商企业名称，即统一品牌模式；二是采用零售商企业名称加店铺名称；三是不同的商品品类采用不同的品牌名称，即分类品牌模式[4]。库马尔和斯丁坎普(2009)提出[5]89，零售商可以基于品类、价格、利润，分别建立细分的自有品牌组合，即在多品牌模式下不同品牌对应的分别是不同的品类或不同的价位或不同的毛利率。

第三，关于自有品牌市场定位。自有品牌市场定位是零售商自有品牌战略管理的核心内容，其要解决的核心问题是相对于制造商品牌而言，自有品牌通过什么来吸引消费者。Hoch和Banerji(1993)认为[6]，为避免与制造商品牌的正面竞争，零售商自有品牌应采取高性价比的策略。Sethuraman和Cole(1999)认为[7]，零售商自有品牌应采取成本领先战略，天天低价是自有品牌获得成功的重要因素之一。Verhoef et al(2002)则认为，零售商自有品牌应走高端路线，即通过提供高质量自有品牌商品并相应提高价格，来迎合高阶层的消费者，直接与制造商品牌进行竞争[4]。零售商自有品牌还可以采取跟随战略，在产品开发、市场推广和形象塑造方面搭便车[8]。

第四，关于自有品牌商品组合。零售商在开发自有品牌商品时，应选择恰当的产品品类，并建立宽度和深度适合的自有品牌商品组合。一般认为，零售商在做出有关自有品牌商品组合决策时，应主要考虑以下商品品类：保鲜、保质要求程度高的品类；价格和技术含量低的品类；购买频率高且消费者品牌意识不强的品类[1][8]。DelVecchio(2001)的研究表明，自有品牌无法在生产技术独特和复杂度高的产品类别上与制造商品牌抗衡[9]。

第五，关于自有品牌成长路径。自有品牌的发展需要经历四个阶段：一是低价导入市场阶段，二是保持低价并提高品质阶段，三是形成特色阶段，四是成为零售门店的旗舰商品。库马尔和斯丁坎普(2009)强调了自有品牌发展中营销组合的重要性，他们将零售商自有品牌发展过程划分为以下的四个阶段：原始状态、跟随型、高端卖场品牌和价值创新[10]31。刘文纲等(2011)构建了零售企业自有品牌成长路径分析模型，并提出了品牌运营能力主导型和产品研发能力主导型两种成长路径[11]。

根据相关文献综述和品牌管理的基本理论，可以构建如图1所示的理论分析框架。零售商做出自有品牌战略决策时，必须考虑自身企业经营规模、企业资金实力、企业市场形象、人力资源等资源条件。自有品牌战略应解决品牌模式选择、目标市场选择、市场定位、商品组合设计等总体战略问题，及PB产品开发、定价、生产、顾客沟通等具体战略问题。

图1　零售商自有品牌战略分析框架

三、 自有品牌总体战略比较分析

尽管在目前阶段零售企业普遍尚未形成系统的自有品牌战略思路和战略体系，但网络零售商与传统零售商自有品牌战略实践还是存在明显差异的，这种差异首先体现在自有品牌总体战略上，涉及自有品牌模式选择、目标市场选择和市场定位、商品组合设计等战略问题。

(一) 自有品牌模式选择

1.传统零售商的自有品牌模式选择。传统零售商在为自有品牌命名时，大都选择了类别品牌模式，而选择综合品牌模式且与企业商号相统一的则较少，如表1所示。例如，华润万家的三个自有品牌分别适用于不同大类：I.F.(服装)、润之家(食品)、简约组合(日用家居)。采取类别品牌模式的零售商会将自有品牌与企业品牌区别开来，使多数消费者在购买商品时并不知道它们是自有品牌商品，这样就可以克服商品品牌出现问题可能对企业声誉造成负面影响的风险。但是，这种品牌模式不能充分利用零售企业已有的品牌资产。

2.网络零售商的自有品牌模式选择。如表1所示，网络零售商选择的自有品牌模式具有多样性。京东选择的是类别品牌模式，京东自有品牌dostyle主要适用于3C产品及配件，Hommy品牌主要适用于家居用品，INTERIGHT主要适用于男装。当当网选择的是统一品牌模式，其自有品牌“当当优品”覆盖了家居、美妆、婴童服饰等多个品类。乐蜂网选择的则是母子品牌模式，母品牌统一叫“静佳”，子品牌包括JPLUS、JCARE、JMIXP、JCODE等。

当当、凡客等零售商选择了统一品牌模式，即企业开发的所有自有品牌商品共用同一个品牌，且品牌名称往往与企业名称是统一的。统一品牌模式的好处是有助于集中资源塑造一个大品牌，并带动更多产品的销售；其不足是，可能因自有品牌商品质量问题使企业品牌蒙受损失。换言之，实施统一品牌模式要求零售商必需具有更强的品牌管理能力。

从实际情况看，网络零售商自有品牌模式的选择往往与企业经营范围有关。采用统一品牌模式的主要是专业化经营的B2C电商，如凡客专业化经营服装。京东选择类别品牌模式，与其全品类经营有关。

表1　部分零售商自有品牌模式及适用商品品类

资料来源:零售商官网或通过门店现场考察获得。

(二) 自有品牌目标市场选择和市场定位

1.传统零售商的自有品牌目标市场选择和市场定位。传统零售商的目标市场与其零售业态有直接关系。超市商是传统零售商中实施自有品牌战略的主力，其目标市场主要是社区居民，因而其自有品牌面对的也主要是社区居民。超市零售商的自有品牌市场定位往往以“同质低价”或“同质同价”为主要选择，其中“同质同价”定位主要应用于食品和果蔬等品类。

王府井百货、银泰百货等少数百货商也开始尝试发展自有品牌，其自有品牌的目标市场选择以年青时尚白领为主，这与其实体店中的制造商品牌有所不同。针对年青时尚白领人群，王府井百货和银泰百货在为其自有品牌进行市场定位时，也倾向于满足“高性价比”和“时尚”等诉求。

2.网络零售商的自有品牌目标市场选择和市场定位。目前，在纯电商的客户构成中，18～35岁的年青人占比普遍超过70%；因此，纯电商的自有品牌商品开发也主要面向这一部分人群。从购买动机看，这一部分人群不仅关注价格，而且也关注创新和时尚性；因此，京东、当当等电商的自有品牌市场定位往往以“高性价比”和“创新、时尚”为主。

(三) 自有品牌商品组合

1.传统零售商的自有品牌商品组合。传统零售商的商品组合受资金实力、展示空间、存库周转率、企业的市场认知等因素的影响较为明显(罗伯特等，2011)[12]。对于传统零售商来说，其实体店的商品展示空间是有限的，零售商需要在自有品牌和制造商品牌之间为展示空间的分配进行平衡。此外，受资金实力和存货周转率的限制，传统零售商也需要在自有品牌商品的宽度和深度之间进行平衡，当开发的自有品牌商品品类较多时，则很难再就某一品类开发较多的单品(如超市商)；而且，当某一品类下开发的单品较多时，企业会面临存货周转率下降的压力。因多方面因素的限制，以超市商为主的传统零售商自有品牌商品组合往往具有“宽而浅”或“窄而浅”的特点，即单品数普遍较少，如表2所示。

表2　网络零售商与传统零售商自有品牌战略比较

2.网络零售商的自有品牌商品组合。调查发现，京东、当当的自有品牌商品组合具有“宽而深”的特点，即自有品牌涵盖的品类及库存单品数同时都较多，这与它们具有较强的研发能力及受展示空间限制较小的优势密切相关。凡客、乐蜂网的自有品牌商品组合则具有“窄而深”的特点，它们是专业化经营，因此自有品牌涵盖的品类少，但特定品类下的单品数量往往较多，这同样与它们研发能力强以及受展示空间限制小的优势密切相关。例如，凡客的T恤类商品单品数和乐蜂网的护肤类商品单品数均超过100个。当然，在库存单品数较多时，电商同样会面临存货周转率下降的压力；但由于长尾效应的存在，这种压力相对较小，如表3所示。

表3　自有品牌商品组合限制因素比较

此外，不管是传统零售商，还是网络零售商，在选择具体的自有品牌商品品类时，基本上贯彻了相同的原则：一是企业自身所掌握的市场知识和产品知识相对较多的商品品类；二是标准化程度相对较高且市场需求量较大的商品类别，如王府井百货、京东等企业选择服装大类中标准化程度相对较高的衬衣、袜子等小类做自有品牌；三是毛利率相对较高的商品类别，如京东选择鼠标、耳麦等3C配件做自有品牌；四是购买者品牌敏感度低、品牌偏好不突出的低风险商品类别。

四、 自有品牌战略实施措施的比较分析

(一) 自有品牌商品开发

1.传统零售商的自有品牌商品开发。以超市为主的传统零售商，受人员和资金实力等限制，其自有品牌商品的开发往往选择贴牌或模仿开发的方式，零售商自身在产品开发中的投入和贡献较少，进而导致自有品牌商品往往缺乏差异性。

近年来，华润万家、京客隆、世纪联华等传统零售商已经开始采用模仿开发方式。在该模式下，零售商开始关注市场需求，但由于研发人才的缺乏，零售商往往通过跟踪制造商品牌的热销商品，提出自有品牌商品在功能、规格、包装和品质等方面的要求，然后委托代工生产商按要求开发若干式样，经由零售商选定后，生产商再负责将产品加工出来。

2.网络零售商的自有品牌商品开发。相比传统零售商，京东、当当、凡客等电商跳过了贴牌、模仿开发两个阶段，直接选择了联合开发方式，其在PB商品开发中的投入及产生的贡献相对较大，这与它们能够更快速获取市场需求信息的优势及较强的融资能力密切相关，如表4所示。

表4　自有品牌商品开发比较

如图2所示，在联合开发模式下，PB商品的功能、样式、规格、材料等由网络零售商的设计团队根据其所获取的各种市场需求信息进行设计，然后委托代工企业开发样品或半成品；待拿到样品或半成品后，零售商进行性能测试、用户测试，并完成产品开发，进而决定是否批量生产并上市。在联合开发中，京东、当当、凡客等电商不仅有人力、物力投入，而且在定义市场需求和形成新产品概念等方面发挥主导作用，这是形成商品特色的重要条件。

图2　自有品牌商品联合开发模式

为了对市场需求及其变化做出快速反应，京东、当当、凡客等电商十分重视利用自身的数据优势，当然这种优势是建立在互联网技术基础上。他们不仅重视会员数据、交易数据、流量数据等大数据，而且重视顾客购后评价、微信微博留言等小数据，并基于这些“小数据”，能够快速地对自有品牌产品进行更新完善，进而导致PB产品同时具有“小众化”和差异化的特点。京东等电商认为，在互联网时代，自有品牌迭代速度明显要快了，满足小众需求成为趋势，而且小众化也能够获得不错的销量。

(二) 代工企业选择

1.传统零售商自有品牌代工企业的选择。目前，传统零售商在为自有品牌选择代工生产商时，主要考虑的是生产商的行业经验、技术水平、质量保证、供应及时性等因素。但部分的传统零售商仍倾向于选择那些报价较低、消费者并不熟悉的中小企业代工自有品牌产品生产。这种做法能够降低采购成本，但是，因为消费者的负面偏见，从而对自有品牌产品质量的评估可能具有一定的负面作用，因此对自有品牌产品的销售会非常不利[13]。而且，在与中小型生产商合作过程中，经常发生产品质量不稳定、交货不及时、沟通不顺畅等问题。为了保证自有品牌产品质量，华润万家、京客隆等企业倾向于选择规模较大、具有一定知名度或具有服务大品牌经历的生产商为其代工生产PB产品。

2.网络零售商自有品牌代工企业的选择。京东、当当、凡客等电商在为自有品牌选择代工生产商时，同样会考虑生产商的技术水平、质量保证、供应及时性、为大品牌代工的经验等因素。但由于这些电商更为重视产品特色和快速响应的理念，因而也希望代工企业具有互联网思维，具有合作开发的理念和能力。如此，京东和代工企业的关系已不是简单的购销关系，而是战略合作关系：一是向供应商传递互联网思维，快速响应市场需求并推动产品快速迭代；二是带动供应商拥有更大的市场。

(三) 自有品牌商品定价

从目前情况看，无论是网络零售商还是传统零售商，在为自有品牌商品定价时，普遍采取了低价策略。即使市场需求在升级，但低价仍是自有品牌商品吸引消费者的主要因素之一。但相比传统零售商，网络零售商的低价相对更具吸引力，因为，网络零售商提供的PB商品往往更时尚或更具创新性。

(四) 自有品牌宣传推广

1.传统零售商的自有品牌宣传推广。传统零售企业对自有品牌的宣传推广投入普遍较少且使用的宣传推广方式较为单一，主要以低价策略或折扣策略为主。宣传推广投入少及方式单一，在一定程度上抑制了消费者对自有品牌的认同度，并降低了消费者对自有品牌商品的感知价值和购买意愿。本土零售商对自有品牌宣传推广投入少，既与企业的资金实力不足有关，也与企业对自有品牌的战略定位不清晰有关。

虽然多数传统零售企业不重视自有品牌的顾客沟通，但也有部分零售企业开始重视此项工作，并把加强顾客沟通作为提高顾客对自有品牌感知价值的重要举措。例如，华润万家在其卖场中凡是陈列有PB商品的货架上，均插有明显的自有品牌标识牌，便于顾客找寻和识别，这有助于提高顾客对自有品牌的感知价值。

2.网络零售商的自有品牌宣传推广。相比传统零售商，网络零售商采用的宣传推广及顾客沟通方式或手段更为丰富，这与其拥有的互联网平台有直接关系。例如，当当、京东等电商采用的自有品牌宣传推广方式包括：网络交易平台上的独立频道、官方旗舰店、商家问答、限时抢购，及官方微博微信、粉丝社区等。此外，京东、乐蜂网等电商还重视发挥明星达人的核心粉丝或意见领袖的推广作用,并通过加强对在线购后评价的管理(如鼓励满意用户发表在线评价)，吸引更多的购买者。正面、积极的在线购后评价，会降低消费者对品牌、价格、产品属性等方面的敏感度。

(五) 自有品牌组织管理

除华润万家、世纪联华等少数企业外，大多数的传统零售商都未建立独立的自有品牌运营部门，更未建立独立的自有品牌商品研发团队。相比传统零售商，京东、当当、凡客等电商更为重视自有品牌战略，它们不仅建立了独立的自有品牌运营部门，而且还建立了独立的自有品牌产品研发团队。例如，京东自有品牌运营部员工有60多人，其中负责产品开发的工程师有20多人。当当也建立了独立的自有品牌事业部，员工人数超过100人。

五、 自有品牌成长路径比较分析

成长路径反映的是事物发展的方向性、阶段性及背后的驱动力因素。分析零售商自有品牌成长路径，需要综合分析自有品牌市场定位、商品组合、产品开发等战略问题。例如，当自有品牌处于初始发展阶段时，零售商往往选择萌芽型市场定位(即低质低价)，产品开发采用贴牌模式，自有品牌商品组合往往具有“窄而浅”或“宽而浅”的特征(单品数量少)，如图3所示。如前所述，网络零售商与传统零售商的自有品牌战略选择或设计存在一定的差异，进而导致它们的成长路径也存在一定的不同。

图3　市场定位、产品开发与自有品牌成长路径

(一) 传统零售商自有品牌的成长路径

第一，传统零售商的自有品牌发展大都是从做贴牌起步的，并通过低价来吸引消费者。但经过近十年的实践，企业管理层普遍认识到了“贴牌+低价”做法的不足，并开始向以模仿制造商品牌为基本特征的第二个阶段过渡。在此阶段，零售商开始关注市场需求和产品品质，但受限于自身较为薄弱的产品开发能力及风险承担能力，往往选择模仿型定位或同质低价定位，同时采用模仿开发加定制生产的开发模式。自有品牌产品模仿制造商品牌的畅销产品，选择定制的产品开发方式，这样可以有效地降低运营成本和市场风险，获得竞争优势。

概括而言，传统零售商选择的自有品牌成长路径大都属于品牌运营能力主导型，其成长的推动力主要来源两个方面：一是因盈利能力下降而产生的经营压力，二是企业自身的品牌运营能力。传统零售商的品牌运营能力主要与企业形象或店面形象、品牌定位准确性、顾客沟通能力等有关。在零售商开发能力薄弱的情况下，如果其品牌运营能力也差，那么自有品牌很难顺利成长。

第二，目前，华润万家、乐友等少数零售企业开始迈向自有品牌发展的第三阶段，即自有品牌采取高性价比的定位，且采用联合开发的PB产品开发方式。高性价比的定位需要企业在产品开发方面进行较多的投入，不再跟随制造商品牌产品，而是在控制产品各方面成本的情况下，努力改进设计、增加新功能、采用先进生产技术，进而使自有品牌商品具有一定的不同于制造商品牌的特色。在该阶段，零售企业努力提升产品开发能力，准确把握差异化市场需求，自有品牌商品组合的深度(SKU数)往往也会随之增加。

(二) 网络零售商自有品牌的成长路径

第一，无论是凡客、乐蜂网等专业型B2C电商，还是京东、当当等综合型B2C电商，发展自有品牌都跳过了贴牌阶段，直接起步于模仿开发，且目前都快速迈向高性价比定位甚至创新性定位阶段。由于互联网企业普遍具有较强的融资能力和人才吸引力，在互联网思维的驱动下，不断加大自有品牌研发投入，充分利用自身的数据优势，努力开发具有一定特色的PB商品。总体上看，网络零售商选择的自有品牌成长路径属于产品研发能力主导型路径。

第二，凡客、乐蜂网等垂直电商发展自有品牌，采用统一品牌模式或母子品牌模式，突出色彩鲜明的品牌形象。垂直电商主营商品品类较少，但某些品类下开发的PB单品数较多，这使得自有品牌商品组合具有了“窄而深”的特点。为了获得高性价比的特色商品，企业选择联合开发甚至自主开发的产品开发模式。特别是凡客，在经历了急速增长和急速崩盘的情况下，进一步加大了产品开发投入并缩减产品线。

第三，京东自有品牌直接越过了贴牌和模仿两个阶段，直接进入到高性价比定位阶段。综合型B2C电商经营的品类齐全，在多个产品领域都掌握着丰富的市场知识和产品知识，因而搭建“宽而深”的PB商品组合能够更好地利用企业宽阔的交易平台和企业综合实力，提高自有品牌产品的销量和盈利水平。另外，由于自有品牌的发展需要树立鲜明的品牌风格，综合型电商针对不同产品品类建立多个自有品牌，以满足个性化、差异化的需求。伴随研发能力的不断增强，企业所开发的小众化的创新型单品数量不断增加，PB商品组合的深度进一步增加。

六、 结论和展望

(一) 主要结论

第一，网络零售商自有品牌成长路径不同于传统零售商。传统零售商大都从做贴牌开始，目前正逐步迈向模仿开发阶段。网络零售商往往起步于模仿开发，但目前大都进入高性价比定位阶段，努力开发具有特色的PB产品。网络零售商之所以能够做到或敢于追求基于特色的高性价比定位，与企业的互联网思维和获取、利用需求信息的能力强有关。网络零售商的自有品牌成长路径总体上属于产品研发能力主导型路径，而传统零售商大都选择的是品牌管理能力主导型成长路径。

第二，相比传统零售商，网络零售商在发展自有品牌方面的人力、财力投入往往要多，这一定程度上与互联网企业对人才、资金等资源的吸引力强有关，而且京东、当当等企业坚持自营模式为主，在一定程度上有助于综合型人才的培养。传统零售商普遍资金实力较为薄弱，商品管理和产品研发等综合型人才普遍缺乏。要有效实施自有品牌战略，需要企业拥有一批既懂市场和产品开发，又懂生产、物流和销售的综合型人才，但由于长期坚持收取渠道费的联营模式，使得传统零售商忽视了此类人才的培养，进而制约了自有品牌战略的实施。

第三，相比传统零售商，网络零售商受展示空间和存库周转率的限制较小，而且能够利用数据资源优势开发一定数量的“小众化”特色商品，这使得网络零售商的PB商品组合具有“宽而深”或“窄而深”的特点(单品数更多)。对于网络零售商而言，由于长尾效应的存在，因而增加自有品牌单品数对其存货周转率的影响相对较小。网络零售商和传统零售商在选择具体的自有品牌商品品类时贯彻的原则基本上是相同的，特别是都重视选择和开发市场需求标准化程度高、品牌敏感度低、毛利率高的商品类别。

第四，无论是传统零售商还是网络零售商，为自有品牌商品定价时均采取了低价策略；在选择代工生产商时，都重视经营规模、技术水平、质量控制、交货及时性、服务大品牌的经验等因素，但网络零售商还重视代工企业的互联网思维及合作开发能力。在顾客沟通和品牌宣传推广方面，网络零售商拥有更丰富的手段或措施，这与其拥有的互联网平台相关。

(二) 局限和展望

本文主要基于典型企业调研，对传统零售商和纯网络零售商的自有品牌战略实践及其成长路径进行了比较分析，揭示了纯网络零售商实施自有品牌战略的优势和特点。样本数量的缺乏可能会影响分析结果。此外，近年来，王府井百货、苏宁云商等一些传统零售商也开始建设线上渠道并尝试开展O2O运营，因而，O2O运营和自有品牌战略实施之间存在什么样的关系，O2O运营能够在哪些方面推动自有品牌战略的实施等相关问题值得研究。还有，一些研究已经表明，网购消费者和传统消费者的购买行为存在一定的差异，这些差异如何影响企业自有品牌战略决策也值得进一步研究。

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(责任编辑郑英龙)

Comparative Research on Private Brand Strategy and Growth Path of

Online Retailers and Traditional Retailers

LIU Wen-gang

(BusinessSchool,BeijingTechnologyandBusinessUniversity,Beijing100048,China)

Abstract:In recent years, China’s online retailing industry has achieved astonishing development. In the meantime, online retailers have become the fresh force of implementation of private brand strategy. Because of such different aspects as operation modes and resource and conditions etc., the private brand strategy and practices of online retailers have certain difference from that of such traditional retailers as supermarkets and department stores etc.; the differences are reflected in target market selections of private brand, market positioning, commodity combination design, product development and promotion etc. Most of the private brand growth paths chosen by online retailers belongs to the types dominated by the R&D abilities of the products; the market positioning of private brands is given priority to high cost-effective types and fashion innovation and the commodity combination possesses the characteristics of “wide and deep” or “narrow and deep”.

Key words:online retailers; private brand; market positioning; commodity combination; growth path

中图分类号:F713

文献标识码:A

文章编号:1000-2154(2016)01-0012-09

作者简介:刘文纲，男，教授,博士，主要从事零售管理研究。

基金项目:北京市社科基金重点项目“北京零售企业自有品牌战略研究”(SZ201310011004)；教育部人文社科研究规划基金项目“企业跨国并购中的品牌资源整合研究”(10YJA630100)；北京工商大学科研能力提升项目“O2O运营与零售企业战略转型研究”(19008001077)

收稿日期:2015-06-24