湛熠

（贵州财经大学MBA教育中心，贵州贵阳550004）

浅谈我国国有企业的成本管理及优化建议

湛熠

（贵州财经大学MBA教育中心，贵州贵阳550004）

当前，中国国有企业在成本管理方面存在着成本管理意识薄弱、成本管理欠缺系统性、内部控制机制不完善、成本管理方法陈旧、成本管理信息真实性不足、看重短期利益、机构设置繁琐、创新意识没有形成等问题。相应地，中国国有企业可以通过加快市场经济体制建设、构建严苛的成本管理责任制、培养先进的成本管理理念、提升员工及管理者的成本管理意识、利用先进的成本管理方法、健全成本管理体制、制定严密的工作流程、科学设置组织机构、加大科技创新力度等措施提升成本管理成效。关键词：国有企业；成本管理；激励机制；短期行为

一、成本管理相关理论

1.成本

成本指的是企业在生产经营活动中所消耗的生产要素的货币表现。通俗地说，企业从产品的生产到产品的销售这整个过程中所耗费的一系列生产要素利用货币这一载体表现为设备折旧费用、材料消耗费用、营销活动费用、员工工资费用、企业管理费用等，这些费用就是成本。

2.成本管理

成本管理指的是企业为了达到促进增产节支，加强经济核算，改进企业管理的目的，在开展生产与运营工作的过程中，落实的成本管理计划、成本核算、成本管控等众多管理行为的总和。

二、我国国有企业成本管理方面存在的问题

1.成本管理意识薄弱

长期以来，我国国有企业一直受到计划经济思想的禁锢，成为政府推动重工业和轻工业发展的附属品，其科技研发、计划制订、产品生产、经营管理、销售采购完全由政府主导。相应地，政府也掌控着国有企业成本管理权。在计划经济的大环境下，国有企业开展成本管理的目的并不是减少不必要的生产要素消耗，进而提升其经济效益，而是完成上级部门下达的硬性指标。因此，当时的国有企业进行成本管理的积极性不强。

市场经济体制被确立以后，政府对国有企业的管控有所减轻，实现了一定程度的分离，国有企业的生产运营由政府直接管控的时代已经过去，国有企业在生产运营、成本管理与核算等方面获得了很大的独立。但是，受到计划经济时期传统模式深刻影响的国有企业还没有完全适应这样的管理体制，导致其成本管理意识薄弱。这主要从两个方面体现：

第一，部分国有企业管理者的市场观念较弱，沿袭着计划经济时期的粗放型发展模式，导致成本管理意识不强，不能根据市场条件的变化及时加强成本管理工作。

第二，由于国有企业管理者拥有较多到地方政府部门和其他国有企业任职的机会，流动性较强。因此，部分国有企业管理者为了追求短期政绩，更加注重快速、大量地获取业务，对于业务获取成本和业务质量则较少关注。

2.成本管理系统性不足

当前，部分国有企业管理者意识到了成本管理对企业可持续发展的重要意义，开始逐步加强成本管理工作。但是，取得的成效却非常有限。这主要是以下两方面原因造成的：

第一，成本管理体制不健全。当前，部分国有企业仍然没有建立起完善的现代企业管理制度，部门与部门之间、总公司与分公司之间的信息交流与反馈流程、工作协作与配合机制尚不完善。而部分国有企业信息不畅、条块分割的管理现状无疑会影响到成本管理的成效。

第二，成本管理体系不完善。这突出表现为成本管理项目的不全面。部分国有企业在进行成本管理时，只注重对生产过程中产生的成本进行管理，忽视了对营销、服务、管理过程中产生的成本进行管理；只注重对产品制造过程中产生的成本进行管理，忽视了对产品研发过程中产生的成本进行管理。

3.内部控制机制不健全

当前，部分国有企业还存在着内部控制机制不健全的问题，这无疑也影响到了成本管理的成效，主要从三方面体现：

第一，内部控制的环境较差。一方面，部分国有企业管理者对于内部控制的认识不够深刻，将其片面地理解为内部监督、权力制衡，进而难以发挥内部控制的作用。另一方面，受到计划经济时期传统思维的深刻影响，部分国有企业缺乏内部控制的传统，内部控制机制难以充分发挥作用。

第二，缺乏有效的控制活动。内部控制的关键是登记、备案、核准、授权、验证、调节等控制活动，而控制活动应该贯穿于企业生产经营的全过程。但是，部分国有企业管理者为了追求短期政绩，为了更加快速、大量地获取业务，经常以“特批”的方式直接干预具体业务的运行，导致内部控制活动难以发挥效用。

第三，内部监督力度不足。对国有企业的监督可以分为外部监督和内部监督。外部监督的主体主要是代表政府履行出资人职责的国有资产监督管理部门，但是，国有资产监督管理部门毕竟不可能对国有企业的生产经营全过程实现无缝隙的监督，因此，内部监督就显得尤为重要。内部监督的主体主要是监事会和内部审计机构，实事求是地说，由于部分国有企业仍然没有建立起完善的现代企业管理制度，法人治理结构在很大程度上仅仅具有象征意义，监事会往往受到董事会的控制，而内部审计机构更加缺乏应有的独立性，形同虚设。

4.成本管理方法陈旧

现阶段，国有企业在运营的过程中还凸显出成本管理陈旧的问题，这无疑也影响到了成本管理的成效，其主要表现在以下两个方面：

第一，我国国有企业还一直沿用传统的成本管理方法，如目标成本法、标准成本法等，这一系列成本管理方法属于典型的事后成本管理方法，且较为粗放，难以支撑企业的正常运营。

第二，一些国有企业在运营过程中凸显出成本管理模块应用程度过低的问题，致使财务信息的及时性、准确性和全面性难以得到保证，更无法与先进的成本企划法、作业成本法等相企及。

5.成本管理信息不实

当前，部分国有企业还存在着成本管理信息不实的问题，这无疑也影响到了成本管理的成效，其主要表现在以下两个方面：

第一，部分国有企业管理者为了追求短期政绩，为了追求更加“漂亮”的财务报表，在账目中少计甚至不计成本，导致信息失真、账目混乱，财务报表不能真实地反映企业的成本情况。

第二，部分国有企业的信息系统建设滞后，不能很好地服务于生产管理和数据统计工作。致使部分业务部门、分公司的生产管理和数据统计工作受到负责人的直接干预，出现信息失真、账目混乱的情况。

6.存在严重的短期行为

一方面，由于部分国有企业管理者为了追求短期政绩，想快速、大量地获取业务，对于业务获取成本和业务质量较少关注；另一方面，部分国有企业尚未建立起科学而完善的绩效考核机制和收入分配机制。这就导致国有企业在作出决策或进行分配时难以从企业的长远利益、远景规划、发展战略出发，存在严重的短期行为，其主要表现在以下两个方面：

第一，决策行为的短期化。部分国有企业管理者为了追求短期政绩，在作出决策时，只考虑短期的利益，而没有兼顾到长久的利益，或者存在在投资与扩建方面过于盲目的问题，致使企业一直处于资金短腿的状态，或者在优化结构、兼并重组时，将暂时亏损的业务部门、分公司低价贱卖，导致国有资产流失。

第二，利益分配行为短期化。部分国有企业管理者进行分配时不考虑企业的长远利益、远景规划、发展战略，没有留足企业长远发展所需的积累资金，而是将企业的收益完全用于分配，导致企业长期陷入资金不足的困境。

7.分工过细且机构冗杂

企业部门职能的细化和内设机构的细分是市场经济发展的必然要求，也是现代企业管理制度的显著特征。近年来，国有企业在发展过程中也出现了部门职能细化和内设机构细分的趋势。但是，由于部分国有企业尚未建立起科学而完善的责任承担和绩效考核机制，部门职能的细化和内设机构的细分不可避免地走上了歧途，出现了分工过细且机构冗杂的问题，这一问题的危害主要表现在以下两个方面：

第一，部门职能的细化和内设机构的细分必然导致企业管理的“金字塔化”，参与企业管理的层级越来越多，这无疑违背了企业管理学的“奥卡姆剃刀定律”。此外，由于金字塔的每一个层级都只对自己的上一个层级负责，事实上造成了遇到功劳你争我抢，遇到问题相互推诿的情况出现，反而不利于决策的作出、问题的解决和管理的优化。

第二，部门职能的细化和内设机构的细分必然导致参与企业管理的员工越来越多，这无疑也会导致人力资源的浪费，进而导致总体成本的上升。

8.缺少科技创新的激励机制

由于部分国有企业尚未建立起科学而完善的绩效考核机制和收入分配机制，这就导致其绩效分配制度比较僵化，员工没有参与获取股权和期权的可能，也就导致部分拥有技术和管理才能、对企业发展做出较大贡献的员工缺乏归属感，这无疑会造成人才的流失，进而导致人力成本的上升。

三、发达国家国有企业成本管理方面的经验——以美国为例

1.美国国有企业成本管理方面的经验

美国能够在第一次世界大战后一跃成为世界第一大经济体并且雄踞此宝座至今，其航空、航天、核能、铁路、造船、航运等领域的国有企业可谓厥功至伟，而其国有企业的健康发展则有赖于科学而完善的成本管理体制。

美国学术界和实业界对国有企业成本管理问题的研究起步较早，理论成果较为丰富，且其对商业实践的指导也较为成功。此外，发展迅猛的信息技术也为国有企业成本管理提供了有力的支持。这些因素都使得美国的国有企业成本管理取得了巨大的成效。

第一，借助管理创新和科技进步有效地降低成本。美国是最早将计算机、互联网、移动互联网、大数据、云计算等科技进步成果和控制论、信息论、系统论等理论创新成功运用于国有企业成本管理的国家。与美国国有企业相比，中国国有企业发展之路举步维艰的根本原因并非是科学技术与工艺的陈旧，也并非是资金链方面的问题，而是发展战略和管理思想的落后。相比之下，中国国有企业自主创新意识不强，更加注重对已有科技成果的引进、吸收和转化，这就使得成本管理只能建立在现有科技水平的基础上，难以有大幅度的提升。

第二，具有明确的责任中心。美国国有企业集中在航空、航天、核能、铁路、造船、航运领域，由于其业务范围遍及全球，因此大多是跨区域经营的，这就不可避免地会带来企业规模庞大、分支机构众多的问题。但是，美国国有企业的管理体制非常科学，在集权和分权这一对矛盾体中寻找到了合理的平衡点。绝大多数美国国有企业都把责任中心细分为四个中心，即成本中心，利润中心、销售中心和投资中心。总公司负责明确各个责任中心的工作内容和权限，各个责任中心之间的业务往来则通过市场机制进行。这样一来，就在最大程度上调动了各个责任中心进行成本管理的积极性与主动性。

第三，注重内部控制。近年来，结合管理创新和科技进步成果，美国国有企业的内部控制机制呈现以下发展趋势：首先，由原来的审计部门内部审计转变为管理部门管控。其次，由原来的单一内部审计转变为内外部审计双管齐下。再次，由单一的事后问责向系统性的事前监管、内部控制和风险管理转变。

2.对中国国有企业成本管理方面的启示

美国国有企业成本管理方面的成功做法为中国国有企业进行成本管理提供了很多有益的启示。

第一，转变成本管理理念。一直以来，我国国有企业在生产运营的过程中，只将重点放在生产成本的管理上，忽视了对科技研发、工艺研究、产品设计、市场营销、经营管理过程中产生的成本进行管理。通过对美国、日本和德国国有企业成本管理方面的成功做法进行分析，我们不难认识到：企业在生产产品、进行销售、提供服务的过程中都会产生成本，如果只注重对生产过程中产生的成本进行管控，那么成本管理的效果势必会不尽如人意。所以，中国国有企业要转变成本管理理念，将眼光放长远，确立全方位、系统性的、基于“生命周期成本”和全产业链的战略成本管理理念。

第二，强化策略性成本管理。长期以来，中国国有企业沿袭着“投资高、消耗高、次品高、污染高”的粗放型发展模式，这种发展模式忽视了策略性成本，对于成本管理的成效有着较大的负面作用。

第三，重视事前控制。中国国有企业所采用的传统成本管理模式主要是事后管理，止损的效果并不显著。伴随着市场经济体制的进一步确立和经济环境进一步向买方市场发展，市场竞争将日趋激烈。因此，中国国有企业应当重视事前控制，从而最大限度地节约资源。

第四，强化内部控制。自中国国有企业创立至今，审计方式一直沿用事后审计和效能审计，内部审计建设比较滞后，这就导致很多潜在的问题难以及时被发现。因此，中国国有企业应当加强内部控制，转变审计重点，强化审计力度，优化审计方法。

第五，倡导全员参与成本管理。全员参与成本管理可以有效地激发员工进行成本管理的积极性，进而充分挖掘成本管理的潜力。此外，全员参与成本管理可以有效地激发员工的“主体意识”，使员工以更加积极的态度和更加饱满的热情投入到日常的工作中，进而通过做好本职工作实现成本管理的目的。

四、优化中国国有企业成本管理的建议

1.加快市场经济体制建设

市场经济体制确立以后，国有企业在运营、成本核算等方面都实现了一定程度的自治。但是，受到计划经济时期传统模式深刻影响的国有企业还没有完全适应这样的管理体制，导致其成本管理意识薄弱。产权清晰是现代企业管理制度的首要特征，也是进行成本管理的必然要求。因此，当前，加快市场经济体制建设的核心是推动国有企业产权改革。

第一，整顿国有企业产权关系，国有企业的产权关系理应是国家拥有企业财产所有权，企业独立行使法人财产权。

第二，要建立经营者的所有权制约机制，确保国有企业真正承担起国有的资产保值、增值责任。

第三，确立产权关系上的自负盈亏责任，也就是要对企业所应承担的债务和破产责任进行明确。倘若企业面临破产，那么明确国家承担的责任以国家投入资金额为准，以便防止国家包揽全部债务责任的发生。

第四，构建与健全产权市场。倘若国有企业进入产权市场，那么不仅可以解决国有企业资金短腿的问题，还可以提升其自身管控能力、影响力和带动力。更能够制约国有企业的运营，实现国有资产使用效率的大幅提升。

2.建立成本管理责任制

权责明确是现代企业管理制度的第二特征，也是进行成本管理的必然要求。完善成本管理体制，关键是要建立成本管理责任制，详细来说，就是国有企业内部将成本管理囊括进绩效考核中，成本管理水平与绩效工资水平挂钩的责任承担体系。

第一，进行清晰的岗位描述，明确各个岗位的职责，确保部门职能的细化和内设机构的细分始终沿着有利于成本管理的路径进行，避免遇到功劳你争我抢，遇到问题相互推诿的情况出现。

第二，确定各个岗位的成本管理责任，真正做到职权统一，权责一致。

3.树立现代成本管理理念

传统的成本管理理念注重对产品生产过程中产生的成本进行管理，忽视了对科技研发、工艺研究、产品设计、市场营销、经营管理过程中产生的成本进行管理。国有企业应当树立现代成本管理理念，真正拓宽成本管理理念视野，确立全方位、系统性的、基于“生命周期成本”和全产业链的战略成本管理理念，应当重视价值链成本管理，通过工艺的改进、程序的优化、业务的外包实现资源的最优配置。国有企业应当将成本管理视为一个全方位、系统性的工作加以重视，对成本管理的对象、内容、流程等开展细致化分析工作，挖掘出科学有效的成本管理方法，创建兼具科学性与合理性的成本管理方法体系。

4.加强全员成本管理意识

员工是企业的主体，直接主导和参与着企业生产经营的全过程。因此，员工成本管理意识的强弱和成本管理水平的高低关系着企业成本管理成效的好坏。当前，受到计划经济时期传统做法的深刻影响，部分国有企业员工对于成本管理没有正确的认识，也不明了自己所在岗位的成本管理责任。所以，国有企业要不断强化员工的成本管理意识，详细来说，就是要提升员工对成本管理的认知，让员工对成本管理有一个深刻的了解，从而提高员工参与成本管理的积极性和主动性。可以根据各个岗位的职能和权限，确定相应的成本管理责任和成本管理目标，并将其作为对员工进行绩效考核的重要指标。

5.运用科学的成本管理方法

伴随着科学技术的进步和产业结构的升级，运用科学的成本管理方法不仅是提升成本管理成效的必然要求，也是时代发展的必然趋势。

尤其值得注意的是，伴随着市场经济体制的进一步确立，国有企业将在很大程度上失去政策垄断的荫庇，真正进入市场中，与民营企业一起，参与激烈的市场竞争。与此同时，伴随着经济的发展和消费结构的转变，经济环境进一步由卖方市场向买方市场转变，许多行业将由暴利行业向微利行业转变，国有企业如果沿袭传统的成本管理办法，就很难取得实质性的成效。

因此，必须积极推广、运用科学的成本管理方法。计算机、互联网、移动互联网、大数据、云计算等科技进步成果，控制论、信息论、系统论等理论创新成果，责任成本管理、目标成本管理、价值工程、本量利分析、厂内经济核算、成本规划方法、成本决策法等成本管理方法都可以并且应当运用于成本控制。

6.健全成本管理体制

第一，建立起完善的现代企业管理制度和法人治理机构，使监事会和内部审计机构能够独立、有效地发挥作用，避免部分国有企业管理者和部分业务部门、分公司负责人对财务报表、生产管理和数据统计工作的直接干预。

第二，在进行制度制订工作的过程中，一方面要对制度是否对员工行为产生制约进行考量；另一方面要兼顾到制度是否对员工起到激励作用。换言之，如果制度缺乏约束性，就成为了空架子，难以发挥实质性的作用，如果制度缺乏激励性，就难以激发员工的积极性和主动性，甚至使员工产生消极情绪，不利于成本管理目标的实现。

7.整合工作流程和组织机构

由于中国国有企业尚未建立起科学而完善的责任承担和绩效考核机制，近年来，中国国有企业部门职能的细化和内设机构的细分不可避免地走上了歧途，出现了分工过细且机构冗杂的问题，这不仅不利于决策的作出、问题的解决和管理的优化，还会导致人力资源的浪费，进而导致总体成本的上升。因此，中国国有企业应当有效地整合工作流程和组织机构。

8.加大科技创新力度

中国国有企业自主创新意识不强，更加注重对已有科技成果的引进、吸收和转化，这就使得成本管理只能建立在现有科技水平的基础上，难以有大幅度的提升。因此，中国国有企业要想实现可持续发展，必须增强自主创新意识，提升自主创新能力，将自主创新作为提升成本管理成效的动力。

[1]Wilson R S.Management Accounting.Method and Meaning [M].London:Chapman&Hall.1993.

[2]陈志祥,马士华,陈荣秋.SCM建模理论与方法研究[J].管理科学学报,1999,（1）:67-71.

[3]夏宽云.战略成本管理[J].上海立信会计学院学报,2009,(1): 31-37.

[4]焦跃华.现代成本控制战略思想研究[J].财会月刊,2000,(14): 8-9.

[5]殷俊明,王平心,吴清华.作业成本法和产出成本法用于产品组合决策的比较研究[J].科技进步与对策,2005,(10):100-102.

[6]吴少平.论在企业营销中加强成本控制[J].会计之友，2005, (1):35.

[7]马丽丽.略谈我国企业成本控制面临的挑战及对策[J].现代商业,2007,(18):122.

[8]唐致霞,新时期国有企业成本控制的思考.现代商业,2009, (23):161.

[9]张颖.浅谈国有企业成本管理的问题及对策[J].财经界（学术版），2012,(4):91.

[10]聂汝生,胡朝荣,李兵.国有企业成本管理存在的问题及对策[J].经济师，2001,(10):163.

（责任编辑：徐国红）

A Tentative Study of Cost Management of State-owned Enterprises and Optimizing Suggestions

ZHAN Yi
(The Educational Center for MBA,Guizhou University of Finance and Economics,Guiyang 550004,China)

At present,there exist some problems in China’s state-owned enterprises,such as poor awareness of cost management,no or little system for cost management,imperfect mechanism for internal control,old method of managing cost,inaccurate information for cost management,etc.Correspondingly,we can improve the cost management using the following measures:speeding up the building ofmarket economic system,constructing strictmanagement forcost,updating some advanced ideas formanaging cost,improving staffs’and managers’awareness of cost management,using some advanced ways to manage cost,improving the system for management,formulating a rigorous working process,setting up scientific institutions,redoubling the efforts to create technology,etc.

state-owned enterprises;cost management;incentive system;short-term behavior

F276.1

A

1009-3583（2016）-0049-05

2016-09-12

湛 熠，女，贵州遵义人，贵州财经大学MBA中心2016春季班学员，现供职于银行。