■ 徐 佳于 浩全 健张爱莉

医院岗位设置现状及对策研究

■ 徐 佳①于 浩②全 健③张爱莉②

岗位分析 岗位设置 岗位说明书

对如何进行岗位分析、专业技术高等级岗位如何设置到科室、岗位说明书描述要点、岗位动态管理的方法等岗位管理工作中存在的难点问题进行讨论，提出解决建议和方法。

Author’s address：Affiliated Yueyang Integrated Chinese and Western Medicine Hospital, Shanghai University of Traditional Chinese Medicine, No.110, Ganhe Road, Shanghai, 200437, PRC

2010年开始的事业单位劳动人事分配制度改革，涉及岗位设置、岗位聘任、岗位绩效考核、岗位绩效工资分配等一系列环节。科学的岗位分析基础上的岗位设置是员工绩效考核和绩效工资分配的基础，本文将对岗位设置中存在的共性的难点问题进行讨论，论述如下。

1 岗位设置概述及现状分析

公立医院岗位设置管理制度的实施，是国家转换事业单位用人机制、实现由“身份管理”向“岗位管理”转变的重要步骤[1]。医院岗位设置对内设机构的岗位类别、岗位编制数和岗位级别作出规定，三者兼具，缺一不可[2]。

医院在岗位管理过程中，要用规范化的《岗位说明书》表达设置岗位的任务；按《岗位说明书》的任职条件聘任人员，聘任到岗的员工按《岗位说明书》履行职责；医院围绕《岗位说明书》职责及要求考核评价员工的绩效及按考核结果分配绩效报酬[3]。因此，岗位设置是医院建立各科室、各专业合理化人才队伍的手段，是员工绩效考核和绩效分配的基础性工作，只有认真做岗位分析，设置规范的《岗位说明书》，医院深化内部绩效考核和分配制度改革才有依托[4]。

本次岗位设置最大的变化，是专业技术岗位从三级五岗转变成四岗（层级）十三级（岗级），这意味着同级别职称的技术人员在聘任的岗位级别上又有了级差。2010 年-2011年完成首次岗位聘任的公立医院，许多采取了将层级岗位数设置到科室，高等级岗位职数不设置到科室，或者是中级职称及以下的高等级岗位设置到科室，高级职称的高等级岗位不设置到科室的做法。将高等级岗位在全院范围用任职年限论资排辈聘任的方式，或者结合业绩评价的方式进行岗位聘任的岗位设置方法不符合上级文件的要求，也不能将医院人才形成合理结构以利于医院发展，只能是一种过渡方案[5]。

2 医院岗位设置的难点问题

聚焦医院对内设机构岗位设置的难点问题加以研究，具体包括如何进行岗位分析、专业技术高等级岗位如何设置到科室、科室与科室同岗级员工聘任水平的差异如何解决[6]，以及职能科室岗位属性如何鉴定、如何设置编制外岗位和流动岗位，岗位说明书描述要点、岗位动态管理的方法等[7]。

3 研究方法

采取专家座谈会和个人访谈的方式进行研究，研究对象确定为从事相关工作5年以上的医院人力资源管理领域研究的专家和医院人力资源管理者；在课题组20名专家讨论的基础上，北京、上海、重庆等5个省市又分别组织92名专家进行座谈和个人访谈。

4 岗位设置难点问题的解决方案

4.1 如何做岗位分析

只有认真地做好岗位分析，才能科学地设置岗位。医院岗位分析、设置是一项复杂的系列工程，国家和地方出台了一系列配套文件予以指导，各医院应把握政策精神和操作规定。医院的岗位分析主要做以下3项工作：一是分析医院定位、职责任务、发展战略规划等是否完全科学地分解到各科处室；二是分析各科处室现有的医教研状况、目前工作量、人员状况；三是各科处室完成医院定位、任务职责、战略目标工作的岗位需求量。

合理设计岗位分析工作程序是岗位分析和岗位设置成功的保障。首先要依据医院定位、任务职责及现有工作量、战略发展目标计划好全院岗位类别和级别的总体数量和比例，以满足医院发展的需要；然后确定医院内设机构岗位设置的基本原则、条件和方法，结合医院现状和发展规划做好内设机构的岗位需求调研和岗位分析。内设机构的岗位需求调研必须动员全院职能管理干部、临床业务管理干部和职工参与，有自上而下和自下而上的工作过程，使员工有了解、有表达、有共识[8]。

在遵循国家对公立医院岗位设置基本程序的指导意见下，课题组提出岗位分析设置中要注意的几个重要程序：（1）医院成立岗位设置工作领导小组和工作小组，组织学习、传达上级岗位设置相关文件。（2）依据上级文件要求，依据医院定位、任务职责、发展战略及现有工作量，依据医院员工结构现状，在调查基础上确定全院岗位总量、岗位类别结构比例及数量、各类别岗位的岗级结构比例及数量，报上级批准。（3）如被批准的医院岗位总量和岗位级别结构数量与医院原岗位设置和人员职务资格等级存在差异，工作小组需对现阶段医院各类别在册人员专业类别、职称结构、任职年限做出分析，对各学科发展需求进行分析，对各科处室工作任务及工作量进行分析。（4）采取各种形式广泛听取各级各类人员的意见，经过一定组织（专门委员会/职代会/单位领导班子集体）程序讨论通过，制订符合本院情况的岗位设置实施方案，以文件形式对医院内设机构（科/处/室等机构部门）岗位数及岗位结构比例设置的基本原则、组织实施程序、管理监督权限等做出规定[9]。（5）内设机构（科/处/室建制）的设置岗位一般遵循以下原则：规范化原则、优化结构原则、因事设岗原则、最少岗位数原则和动态管理原则。（6）内设机构在医院批复的岗位数内再进行工作分工，由部门负责人分析本部门承担的工作任务及职责，提出设置岗位的名称及描述《岗位说明书》，报院级有关组织或分管院级领导批准。

岗位分析设置要贯彻合理控制人力成本的理念，用科学的方法研究所设岗位的技术含量、工作量和工作强度；把握“按工作需要设岗”的原则，打破“因人设岗”的陈旧习惯；遵循人力资源利用、开发的原则，分析在册人员情况，做好人才培养、人才引进的中长期规划和实施计划，以充实岗位设置的内涵，为员工符合岗位设置要求提供支持。岗位分析设置除科学布局外，还应重点明确，合理引导，动态调控，使岗位设置工作成为促使医院各类各级人才结构趋于完善、人才队伍水平不断提高、医院人力资源综合能力不断提升的重要手段[10]。

4.2 专业技术高等级岗位设置至科室

公立医院卫生专业技术岗位职数上级文件规定不能少于80%，其岗位等级分为13级。高等级岗位主要指正高的一二三级，副高的五六级，还有中初级岗位的高等级，是中级的八九级，初级的十一级。正高的四级、副高的七级、中级的十级、初级的十二级和十三级我们称为基础的专业技术结构性岗位。

高等级岗位设置至科室，是符合上级岗位设置的文件要求的，是以事为中心，以医院发展、医院任务定位需求来设置，避免了按人员现状定岗位。高等级岗位设置至科室，也能有效地落实医院战略发展、任务定位。符合医院发展与定位的重点科室高等级岗位的职数就要比普通科室多，或只有符合医院发展与定位的重点科室拥有，以保证人才满足学科发展，保证其引进高质量人才完成新技术攻关等。

卫生专业技术高等级岗位设置至科室的方法：首先将批准的专业技术岗位总职数，减去高等级岗位职数，按科室的编制及高、中、初专业岗位合理结构将正高四级、副高七级、中级十级、初级十二级、十三级基础专业技术岗位分至各科室，使各科形成均等的高、中、初合理结构；然后将高等级岗位分至到符合医院发展与定位的重点科室。课题组经研究提出依顺序满足的条件，即省部级临床重点科室、医院定位和任务需要重点发展的科室、风险与技术含量高的科室、科研与教学任务繁重的科室、有杰出人才培养的科室。医院要留少量高等级岗位职数为有杰出人才培养前景的科室做准备，待人才培养成熟且符合条件后分配岗位，以鼓励科室培养人才、引进人才，促进学科发展。

职能管理岗位、非卫生专业技术岗位及工勤类高级技师、技师的岗位设置，其岗位数量少，一般不能形成高、中、初级岗位梯队结构，可采用组织专家评审确定其岗位等级，方法是按照上级批复的岗位数，由相关处室申报，专家依据岗位总数，以及岗位说明书中描述的职责与要求的风险、技术、知识、责任含量大小进行评审确定。专家评审中要注意同等级非卫生技术岗位与卫生专业技术岗位条件要相近，并要注意上级文件规定，非卫生专业技术不允许有正高二级岗位设置。

4.3 职能部门岗位属性的鉴定

公立医院职能部门担负医院各种管理、保障职能，往往包含管理、专业技术、工勤3类岗位。基于以下现实情况，如何区分3种岗位的任务、鉴别3类岗位属性是许多医院遇到的问题：一是我国对医院管理要求越来越专业化，特别是在医院的等级评审实施方案中突出了管理标准、指标体系的要求[2]，比如医疗质量与安全管理、医院感染管理、医学伦理管理、医患关系管理等，这方面的管理必须是具备相关卫生专业知识的专业技术人员胜任。它们区别于医院财会、审计、统计、图书、信息、档案等非卫生类别的专业技术岗位。医院聘用大量各类卫生专业技术人员做卫生相关的“业务管理”工作已成为普遍现象。二是我国倡导“管理是一门学问”、“科学化管理”的理念，强调管理的专业性和重要性；高校设立各种“管理学”专业培养专门化管理人才；技术职称系列设立“经济管理”、“卫生管理”的专业职务。在医院业务管理专业化、管理人才专业化要求的现实下，医院人力资源管理、科研管理、教学管理、医保管理等部门会聘用相关专业背景或具备相应专业技术职称的员工从事专业化知识要求很突出的业务管理工作。三是器械消毒、住院病人生活护理、制药和中药煎药等原属于护理或药学专业技术岗位的工作，是否可以划归工勤岗位？以上这些现实情况，使医院职能部门管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位的岗位属性变得模糊起来，成为医院岗位设置的难点之一。

关于医院业务管理岗位如何区别于管理岗位、业务管理岗位是否属于专业技术岗位类别的问题，课题组认为，医院职能部门可设业务管理岗位，业务管理岗位性质归纳为专业技术岗位。业务管理岗位的鉴定综合考虑以下因素：第一，要依据文件规定。比如，原卫生部发文规定“医院感染管理科”人员构成应有执业医生、护理资质的人员，由医生、护理人员担当的业务管理岗位应鉴定为专业技术岗位。第二，要依据岗位专业知识要求确定，设置岗位的任务与相关专业技术知识紧密相关，非专业技术人员不能够胜任。比如，病案质量管理、临床路径管理等涉及医疗业务管理的岗位、医学伦理管理岗位、临床教学质控岗位等，均需要由卫生专业资质的人员承担。第三，要依据国家规定的职称专业系列确定，比如，医院业务运行管理属医院管理范畴，院科绩效考核属经济管理范畴，奖金工资属人力资源管理范畴，需聘任具备“卫生管理”、“经济管理”、“人力资源管理”等专业职称人员。综上所述，医院“业务管理岗位”的鉴定，首先是岗位任务内容的专业知识属性，其次是聘任人员必须具备相应的专业技术职称，其专业技术职称在国家规定的专业系列之内，其专业知识的培训、继续教育有规定途径；二者必须紧密挂钩，否则应当按管理岗位确定岗位任务。

对器械消毒、住院病人生活护理、制药和中药煎药等原属于护理或药剂专业技术性质的工作，若为操作性、重复性的，用明确的工作流程加以规范，并由专业技术人员按质控标准进行监管负责的部分工作，可以纳入工勤岗位任务。对个别岗位难以确定属性的，可组织专家讨论，依据其岗位说明书描述的职责和岗位主要工作的性质，决定其属性。落实岗位属性可采取过渡方式，老员工维持现状，新聘人员按岗位属性兑现待遇。

4.4 编制外岗位的设置

编制外岗位设置一般指社会化（外包）岗位设置和流动岗位设置，其人员数量不包含在全院核定岗位总数内，但应由医院人力资源部负责核定，并且制定《岗位说明书》明确岗位要求。

目前国内公立医院部分保洁、运送等工作外包给社会专门服务公司，属普通工勤岗位。其岗位数量的设置一般参照社会通用的核定标准[11]。

流动岗位指医院承担的住院医师规范化培训人员、专科医师培训人员，其可承担数量以1名高/中/初级医师带教2-4名培训人员设置。

对部分医院编制紧缺的医院，也可将一些技术、知识含量要求相对低，操作性强的部门作为编外岗位设置，如门诊发药、门诊收费、生活及基础护理岗、后勤普通岗等，核心问题是一定要实行同工同酬同待遇，保证队伍稳定性。

编外及流动岗位也要做岗位设置，明确岗位职责，是因为他们也是医院发展不可缺少的一部分，也是医院运行人力成本的一部分。要有效控制人力成本、高效率完成各项工作、有效激励这部分员工，就必须认真做好编制外的岗位设置工作。

4.5 岗位动态管理的方法

岗位设置和岗位聘任都要以适合医院工作需要为目的，因此岗位管理一定是动态管理，随医院工作需要变化而变化，需医院建立岗位动态管理机制。课题组讨论认为，管理方法有以下几个方面：一是设定岗位聘期。岗位聘期的年限，应当考虑医院制定的战略规划周期、等级医院评审周期、院级领导班子任期周期等因素，一般聘期在3-5年，以5年为宜。二是实行聘期业绩评价制度。岗位设置的调整与否，应当参考岗位业绩评价，同时也可作为聘岗人员续聘/解聘/低聘的依据。三是设定聘期内解聘的条件。出现符合解聘的条件，不再聘任现聘岗位，重新按程序按规定聘任新岗位。

4.6 岗位说明书描述需要注意的问题

《岗位说明书》主要是对设置的岗位职责、工作标准、责任权限、任职资格条件的具体描述，是医院对聘岗人员的依据，是上岗前培训的必备材料，是员工绩效考核、绩效分配、续聘、解聘的法律文件。一职一岗应有一份说明书，同职多岗可用同一份说明书。《岗位说明书》也是制定岗位绩效考核内容的依据，绩效考核标准应与岗位说明书中的工作标准和工作要求保持一致[12]。

医院《岗位说明书》的表达形式多样，文字陈述、表格、图表均可运用；虽没有固定模板，但课题组研究认为岗位说明书的基本框架应当包含以下项目：岗位所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、岗位直接主管职位、岗位执行日期、工作综述（岗位承担的主要工作）、工作职责、工作要求（工作标准的描述）、任职条件（学历、职称、工作经历、特殊技能）。

制定规范的《岗位说明书》，医院领导及人力资源管理部门要加强领导。首先，医院人力资源管理部门应对内设机构负责人及选定的撰写人进行培训，强调制定岗位说明书的重要性，详细介绍《岗位说明书》包括的内容和撰写具体要求，提供规范的模板。其次，要加强对各部门在制定工作中的指导，各部门应按照医院赋予的工作任务及下达的编制数，对本部门的工作进行详细分析与分解，提出细化的、明确的工作职责和工作要求，提出符合完成岗位任务的知识、技能、素质等任职条件。在任务的分解进程中要注意与员工的沟通，达成共识。最后，要求部门负责人认真审核， 医院组织审核小组进行审定。两级组织审核的主要内容：审核部门职责要求是否分解至员工；审核每个岗位之间工作量是否基本相等；审核岗位工作标准是否细化，该量化的是否量化；审核岗位职责则是否有交叉、描述不清的。

5 结论

岗位设置是系列工程，关键是要贯彻岗位聘任与岗位设置挂钩，员工岗位绩效考核与绩效分配挂钩的指导方针。岗位设置方案和岗位聘任方案、岗位绩效考核方案、员工绩效分配方案的内容要相互紧密衔接。岗位设置既要考虑医院业务现状的需要，还要考虑医院战略发展需要，不仅考虑组织的需要，而且要兼顾个人需要，因此医院应有符合医院战略目标的人力资源规划，建立竞聘的岗位聘任机制、新进人才的甄选机制、员工的激励机制、岗位动态管理（再设置）制度，使岗位设置不断适应医院事业发展和人才发展的需要。

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张爱莉：北京医院原党委书记、副院长、研究员

E-mail：lunlig@163.com

Status quo and suggestions on hospital post setting

XU Jia, YU Hao, QUAN Jian, ZHANG Aili//Chinese Hospitals.-2016,20(1):67-69

job analysis, post setting, job description

Difficulties on post management such as job-analysis, senior professional post setting in department, key points of job description and dynamical management are discussed and suggestions are also presented.

中国医院协会人力资源管理专业委员会“医院员工绩效考核与绩效工资分配”研究课题

①上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院，200437 上海市甘河路110号

②北京医院，100730 北京市东城区东单大华路1号

③广西壮族自治区妇幼保健院，530003 南宁市新阳路225号

2015-09-15](责任编辑 鲍文琦)