徐天舒谢政耀

(1.苏州科技学院商学院，江苏苏州　215009;2.卡特彼勒物流亚太服务有限公司，江苏苏州　215021)

企业发展阶段对商业模式构建路径选择的影响——基于建筑构造视角和RCOV模型

徐天舒1谢政耀2

(1.苏州科技学院商学院，江苏苏州215009;
2.卡特彼勒物流亚太服务有限公司，江苏苏州215021)

【摘要】当前商业模式研究进入了构建分析的实质阶段。基于建筑构造视角和RCOV模型，提出商业模式构建的两条路径。实施路径需要从商业模式的功能出发，设计路径需要从商业模式的设计要素出发。商业模式构建的重点在于需要认识到企业发展阶段对商业模式构建路径选择的影响。【关键词】商业模式;企业发展阶段;构建路径选择;建筑构造; RCOV模型

【中图分类号】F270

【文献标识码】A

【文章编号】2095－1361 (2015)02－0122－07

收稿日期:· 2015－01－11

基金项目:国家自然科学基金项目“科技型初创企业的能力陷阱与商业模式实验创新过程:基于结构化理论的分析”(项目编号: 71372196)

作者简介:徐天舒(1973－)，男，江苏苏州人，苏州科技学院商学院教师，高级经济师，管理学博士，研究方向:商业模式创新、企业战略管理

一、引言

但是，学者们在对商业模式的内涵和分类

进行了大量研究和讨论之后，迄今没有就商业模式的构建达成一致意见［7］。然而，企业家们的创新实践并没有停滞在这些看似与公司绩效不甚相关的、对商业模式含义和分类的争论之上。关注如何设计好的商业模式，并且通过这些有效的商业模式的实施来对企业绩效发挥正向、积极的作用，这一问题关乎商业模式的构建要素、构建途径以及功能，毫无疑问，这一探索将触及商业模式理论研究和商业模式实践创新最为关键和核心的领域，因此其理论和实践意义非凡。

二、文献综述

关于商业模式，Zott和Amit (2011)认为，“战略传统上强调竞争、价值捕获和竞争优势，而商业模式概念看起来更多关注合作、伙伴关系和联合价值创造”［7］。基于这一判断，苏江华和李东(2011)通过对中国战略新兴产业中439家上市企业的实证分析，得出了“商业模式的功能在于对战略——企业绩效关系的强弱和方向具有调节作用”［8］的研究结论。Zott和Amit还进一步指出，一个商业模式能被看作是一个“由组件、联系和动态性组成的系统……而复杂商业模式的有效管理依赖于能做出动态决策的领导”［7］。那么这一系统是如何进行组装以及组装的要素有哪些?对复杂商业模式的动态管理是基于商业模式在企业不同发展阶段具有不同的功效吗?这些关乎商业模式构建的问题，虽然Zott和Amit也将其视为下一步研究的重点，但迄今尚未深入触及。

关于商业模式的构建问题，Fuller (2010)回答了“为什么商业模式的概念是有用的?谁来使用它们?为了什么目的来使用它们?以及如何使用它们?”［9］，但他却没有提及在什么场合以及在什么时间段来使用它们。这一问题分别与以下主题相关:商业模式采用怎样的构建路径?商业模式构建过程中的阶段步骤是什么?在企业发展的不同时期，对商业模式设计要素的选择是否有不同的决策偏好?

Casadesus－Masanell和Ricart (2007)认为商业模式是一个公司对政策和资产的选择和管控方式［10］; McGrath (2009)建议把商业模式概念当作战略思考和战略研究中的一个强有力的想法，并且将关注点从对公司拥有资源的预先占用，转向资源的选择与配置问题［11］; Casadesus－Masanell and Ricart (2011)进一步指出，商业模式的构件之一必须是由执行官们所做的关于组织应该如何运营的选择，包括政策选择、资产选择和管理选择——如将商业模式比作轿车的话，不同的轿车设计不同的功能来为司机创造不同的价值，战略是对轿车的设计和构建，商业模式就是轿车本身，而策略是你如何驾驶你的汽车——这种观点试图打通商业模式和战略的关系，认为商业模式是对战略设计结果的选择［1］。

以上对商业模式功能及其构建的探索性研究，都将企业置于一个静止的横截面上，却没有考虑处于不同发展时期的企业，由于企业内部资源和能力的差异以及外部环境的不同，可能造成构建过程中对商业模式设计要素的选择性偏好，从而影响商业模式调节功效的发挥，进而影响企业的绩效。实际上，处于不同发展时期的企业，都面临着维持、变革或创新商业模式来提高企业绩效这一重要主题。因此，笔者研究的重点是企业发展阶段对商业模式构建路径选择的影响。

局和国家标准化管理委员会于2010年1月1日发布的《锡锭》GB/T728—2010标准，牌号为99.99，级别A，详见表3。

三、建筑构造设计视角下商业模式构建的路径选择

Fuller (2010)首次提出用生物学的分类方法展示“商业模式运行模型的多种形式:分门别类、调查试验和构建实施”［9］，开创了通过分类法来厘清商业模式功能进而剖析商业模式构建的研究方法。他借用生物研究的分类学(Taxonomy)和类型学(Typology)方法，认为商业模式基于“观察”和“建立理论”这两条构建路径，扮演理想类型的角色模型(role Model)和具有理想类型特性的比例模型(scale model)。笔者收集整理了18个中外著名的商业模式，并依照Fuller提出的角色模型和比例模

型分类方法制作了表1。

表1　商业模式的角色模型和比例模型比较［8］

Fuller这一方法的应用与“将功能主义出发的建筑学比拟于基于功能分类的生物学”［12］有异曲同工之处。建筑学上所说的构建包括设计和实施两条路径，前者被称为建筑设计，后者被称为土木工程。学者们对商业模式构建的研究，实质上走的是设计路径，就像建筑师在设计之前首要考虑的是建筑的功效问题。譬如，“建筑学家亚历山大的‘解体’设计方法第一步就是把设计问题追溯到它的最初的功能要求上，分析它的基本组成部分”［13］——学者们希望通过了解商业模式的功能来创造一个新的比例模型(scale model) ;而对于公司的经理们来说，其实他们更加看重的是实施路径，就像建筑施工队在开工之前首要考虑的是基本材料的选择和素材的组合使用问题——经理们考虑的是如何通过选材和要素组合来实施一个成功的角色模型(role Model)。因此，关于商业模式的设计，首要研究的是商业模式的功能问题;而关于商业模式的实施，则首要研究商业模式构成要素的挑选和组合问题。商业模式构建路径与建筑学的类比关系参见表2。

表2　商业模式构建路径与建筑学的类比表［9］

表3　处于不同发展时期的企业在构建商业模式时的路径选择

在所有关于商业模式的研究文献中，但凡谈及商业模式构建的，几乎一律使用的是商业模式“构建或重塑”这样的并列词。但笔者认为，对于不同发展阶段的企业来说，构建和重塑是两类行为。

对于新建企业来说，商业模式的确定有两种选择:一是沿用产业内现有传统的商业模式(如表3中NE栏)——这是一个实施商业模式的问题。二是创新商业模式(如表3中ND 栏)——这是一个主动设计新商业模式的问题。

同样地，对于现存企业而言，迫于竞争和环境压力，或者是来自于企业内部变革的推动，当现存企业不得不对现有商业模式进行取舍的时候，也会有两种选择:一是继续沿用原有的商业模式，但增加另外一个新的商业模式以应对变化(如表3中CE栏)——这依然是一个实施商业模式的问题，只是需要根据双模式的资源冲突或模型的相似程度来有效实施平衡或隔离措施［14］，这一问题已经由Markides (2004)做了比较完美的解答并取得了相当多的成功案例。二是弃旧创新或者最大限度地变革现有的商业模式(如表3中CD栏)——这依然是一个商业模式再设计的问题，只是这一设计不再是规划在“一张白纸”之上了，这一

重塑和再造设计极有可能受到组织内部原有路径依赖的牵制。

通过表的归纳分析可做出如下小结:第一，商业模式的构建有两条路径，一条是通过观察成功角色模型来构建商业模式的实施路径，另一条是通过建立比例模型的理论来构建商业模式的设计路径——这对于以往商业模式构建中单一路径的简单预设来说，无疑前进了一大步，也进一步解释了为什么现有商业模式会有如此多的定义。第二，从已有的研究来看［8］［15］，商业模式需要分阶段来构建。第三，与之相对应地，处于不同发展阶段(时期)的企业，也会面临四条不同商业模式构建路径的选择(NE、ND、CE、CE)。

四、设计路径:基于RCOV模型的商业模式调节功能

商业模式的研究者认为，商业模式的功能在于对企业绩效产生调节作用［8］［16］，但它是如何发挥调节作用的呢?彭罗斯(1959)提出公司的增长来源于资源、组织系统及其向市场提出新价值主张的能力这三者的相互作用［17］。根据这一论断，X.Lecocq和B.Demil等(2006)设计了RCOV框架模型如图1所示:

图1　RCOV框架:主要商业模式组件和它们的相互关系［18］

该模型包括需要被估价或整合的公司资源和能力(RC)、价值网络中或公司边界内的业务组织(O)、以及通过产品或服务来体现的价值主张(V)。他们进一步指出，“现有组织的商业模式，是在一个给定的时间，对这三个核心组件(Components)正在进行的相互作用所拍摄的一张快照”，并建议“通过聚焦商业模式核心组件的交互作用，来研究商业模式的演化。”［19］

既然商业模式的调节功能针对的是一个依赖于企业资源和能力、组织系统和企业价值主张等组件相互作用、动态平衡的演化过程，那么对于所处不同发展阶段的企业，基于其资源和能力、组织系统和价值主张的差异性，笔者运用RCOV模型判定三者之间并不总是呈现一一匹配的稳定关系，这些差异造成的非均衡性，会影响到商业模式调节企业绩效的功能，而处于不同发展时期的企业，正是通过不断的试错学习(Trial－and－Error Learning)来填补资源和能力、组织系统、价值主张中的短板，并不断优化最初的设计，以实现动态增长中的平衡。商业模式的设计步骤［20］如下:

第一步:最初商业模式的设计与试验。公司领导在少量高管团队支持下，基于先期存在的知识和对新市场状况的估计，设计一个简单的、超出原先业务框架的试验方案，来测试新的商业模式。

第二步:商业模式的发展。公司领导和高管团队通过试错学习不断遗忘无用的知识并学习新的知识，并从小样本的学习中不断汲取失败教训，来持续提高新商业模式对市场的适应力。这一步骤对于公司领导而言是一个需求阶段，并且公司在面对危机和负面结果时也不得不努力提高其对市场的适应力，否则这一新生的商业模式势必会夭折。

第一步和第二步构成了商业模式创新探索发展的设计阶段。在这阶段主要通过对交易内容(如活动、资产、客户化程度、挑选过的核心能力/知识)、交易结构(如分配、收入、终端客户)、交易管控(如定价、库存和供应链管理、组织设计)等商业模式的功能管控来改变公司原有业务的核心逻辑。

第三步:对适合自己的商业模式进行提炼并进行规模化的复制。一旦一个可行的商业模式已经显现，组织将前期个人和高管团队积累

的学习成果转化并且整合融入组织的路线、流程、系统、决策以及文化之中。在这个制度化过程中，由于更多地聚焦知识的开采，知识的获取率再次下降，创新商业模式主要进行单回路的试错学习以获得必要的适应性。

第四步:通过组织层面的学习使得成熟的创新模式促进公司持续的增长。一旦公司拥有一个创新的商业模式并已经多次使用，新的外部势力必然会挑战其市场地位，从而提大进一步开采知识的需求。公司面临的挑战使得组织范围内的学习以及各类学习流程扩展到更大的范围，组织不得不全面整合个人先天的经验、其他公司相同业务的间接知识和组织自我学习的综合成果。

第三步和第四步构成了商业模式创新规模化复制和利润开采的实施阶段。该阶段主要是依据成功的商业模式设计要素来复制、适应和形成新的知识体系。

五、实施路径:基于商业模式的构建要素

对于企业实践者，特别是进行重大决策的企业高管团队来说，往往会根据企业发展阶段的特性，来决定沿袭、并行、重塑或是创新商业模式，并有选择性地来攫取所需的商业模式构建要素，或者说，他们的决策会受到企业发展阶段资源或能力的限制，不得不做出与之相适应的构建行为(参见表4)。

对于新兴企业而言，由于组织尚处于初创阶段，因此他们的资源竞争和能力较弱、对市场的熟悉程度不高。因此他们更多地关注横向联盟的互补性、急于填补企业和市场之间的结构性空洞［21］;他们可以比较容易地通过改变组织结构来响应市场，而颠覆性的技术创新［10］往往能帮助新创企业冲破原有的市场壁垒;他们通过设计有创意的、新颖［22］的蓝图和脚本(scenario)来满足客户需要，希望在较短时间内或在现有企业没有作出剧烈反应前，通过增加交易频率来快速地增加交易量;在盈利和抢占市场的决策中，他们在考虑了未来的现金流量之余关注成本而非利润，在缺少知识产权保护的条件下，其更多考虑的是自身在市场上的先入优势——而这个优势是会随着时间的流失和更多竞争者的加入而急剧削弱的;他们看准市场机会，特别是缝隙市场(Niche market)的机会，通过不断的试错学习来更加紧密地贴近消费者的价值主张［23］;在创新商业模式的活动中，他们更多地关注各个板块组件的交互作用［19］。

表4　企业发展阶段对商业模式构建要素的选择性偏好比较

对于现存企业而言，由于组织处于成熟阶段，资源充裕、对市场的熟悉程度高。因此他们更多地关注自身独特能力的塑造但又往往受制于组织自身的路径依赖［21］;他们需要艰难地改变组织流程来响应市场，而对创新技术的过分保护和对绩效的高度重视极大地削弱了他们对客户价值主张的响应［23］，他们更多愿意做的

是对技术或管理的改进工作;通过自身主导制定的规则和标准来锁定现有的交易平台，通过规模优势来调整交易结构和交易效率以获得持久的盈利;在盈利和抢占市场的决策中，他们往往通过知识产权保护来营造对竞争者和新加入者的隔离机制;倚重长期的经营战略和经理们审慎的决策，一般在没有严重业务危机的时候，不轻易变更他们的战略蓝图或创新他们现有的商业模式;而当危机来临或感知到危机的时候，他们更多地会凭借优良的资源和能力去进行技术研发或实施纵向一体化以期待进入新的蓝海市场［24］;在创新商业模式的活动中，他们更多地关注各个板块组件的协同效应［19］。

六、结论和意义

商业模式的初期研究，已经越过了把商业模式当作黑暗状态下百宝箱操作的阶段;而对于商业模式本质和要素的研究，则已经跨越了经济学和管理学的边界; 1990年代中期网络技术的发展极大地降低了交易成本和信息不对称，从而触发了大量交易需求［26］，推动商业模式的研究进入当前应用阶段的构建问题研究。

学者们的研究已经指出，身处某一特定时期的单一企业，在设计或重塑商业模式的时候，需要按步骤分阶段实施。但是，即使是基于这样的认识，学者设计构想的自由和企业家实干的冲动还是遭遇到了企业不同发展阶段的各类限制。通过大量的国外文献回顾和总结，笔者认为，在企业商业模式构建过程中，必须考虑双重的时间效应——既要考虑对于身处某一特定时期的单一企业，在设计或重塑商业模式的时候，需要按步骤分阶段实施;也要考虑企业自身所处的特定发展阶段，对于身处不同发展阶段的不同企业，需要选择不同的商业模式构建路径［27］。因此，企业发展阶段作为一个控制变量，对商业模式构建路径选择产生深刻的影响。笔者提出从设计和实施两个视角来探讨商业模式的构建路径:基于RCOV模型，阐述了从商业模式调节功能出发的设计路径和设计步骤;基于商业模式构建要素的选择性偏好，阐述了新创企业和现存企业的商业模式实施路径。新创企业和商业模式的研究者们，更多地选择设计路径;而现存企业和实践经理们，则更多地选择实施路径。

对于身处不同发展时期的企业，其自身要注意采取不同的商业模式构建路径，并且认识到商业模式动态演化对于商业模式功效发挥的作用。此外，建议作为政府经济管理部门，也不能对处于不同发展时期的企业，提供千篇一律的扶持措施和单一的政策导向，需要针对企业在商业模式构建中的短板组件或要素，提供及时和相应的措施和政策支持。

(编辑:余华;校对:蔡玲)

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Impact of Firm Developing Stage on Path Choice of Business Model Configuration——From the Perspective of Building Structural and RCOV Model

XU Tian－shu1XIE Zheng－yao2

(1.Business School of Suzhou University of Science and Technology，Suzhou Jiangsu 215009;

2.Caterpillar Logistics Services Ltd，Suzhou Jiangsu 215021)

Abstract:The study on business model has stepped into configurable stage.This paper argues two paths for business model configuration based on architectural construction perspective and RCOV model: the implementation path needs star from functions of business model，and the design path needs star from design elements of business model.Highlights of business model configuration should realize that firm developing stage impact on choice of path configuration of business model.

Key words: business model; firm developing stage; choice of path configuration; architectural construction; RCOV model