朱萍

[摘要]平衡记分卡产生于20世纪90年代，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”。平衡记分卡不仅在企业中获得了巨大成功，而且被引入政府部门后发展非常迅速。美国得克萨斯州审计处对平衡记分卡的应用获得成功，被称为美国实施平衡记分卡的四个最优范例之一。基于阐述TSAO实施平衡记分卡的原因和开发平衡记分卡的过程，分析了TSAO实施平衡记分卡的成效。

[关键词]平衡记分卡；TSAO；应用

[中图分类号]C03[文献标识码]A[文章编号]

2095-3283（2015）12-0138-04

平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴方案企业总裁大卫·P·诺顿于1992年提出的，在全球企业界及其它行业得到广泛接受与认同，它不仅在企业中获得了巨大成功，而且其被引入政府部门后，发展也非常迅速。美国得克萨斯州审计处（简称TSAO）对平衡记分卡的应用获得成功，被称为美国实施平衡记分卡的四个最优范例之一。

一、平衡记分卡简介

平衡计分卡，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

二、TSAO实施平衡记分卡的原因

TSAO主要负责对由税金支持的项目进行审计，并向立法者和相关部门提供项目的资金使用信息，这些项目的审计数据需要四名员工花费三天的时间才能压缩成4英寸厚的文件，由于这些数据庞杂且有些数据概念模糊不清，因而需要在会议上经常对这些数据进行解释，这往往导致项目的拖延。TSAO决定采用平衡记分卡，1996年开始研究和开发，并于1998年正式实施平衡记分卡。

三、TSAO开发平衡记分卡的过程

TSAO用了超过18个月的时间，采用了四步走的程序开发平衡记分卡，具体流程如图1：

图1TSAO开发平衡记分卡流程图

如图1所示，第一步，TSAO要开发组织总平衡记分卡，明确组织的使命、战略、维度和维度目标等。总平衡记分卡确定后，就以总平衡记分卡为蓝本分级开发平衡记分卡；第二步，开发主题（战略）平衡计分卡。TSAO确定了四个战略领域，并针对每个战略开发了平衡记分卡；第三步，与战略相关的部门则依据战略平衡记分卡来开发本部门的平衡记分卡；第四步，项目经理和团队则开发与部门战略目标一致的平衡记分卡。

分级开发平衡记分卡可以将组织的使命和战略层层落实到具体的团队和个人，从而使所有层级平衡记分卡的绩效指标都直接服务于使命和战略，以确保使命和战略的实现。每一层级平衡记分卡的设计步骤基本相同：1.确立战略规划；2.确定每个维度的关键目标。将每个目标与战略目标相联系；3.开发有限的评估指标。指标不宜太多，否则过多的指标会造成“数据疲劳”；4.确立指标值。如在9个月内将行政开支减少3%。指标值必须是实际的，指标值太高会降低雇员的积极性，也会致使整个系统失败；5.至少每月收集并讨论一次数据。这一步使评估转变为管理，指标责任人负责解释其为什么要实现该结果，如果未实现指标值，则明确将采取什么步骤来实现。

（一）开发总平衡记分卡

1.确定组织使命和战略，为开发平衡记分卡做准备

TSAO确立的使命是为立法者提供准确、及时的财政信息，以实现良好的公共政策结果。其战略为：（1）AS战略（Aditor Services）：改进审计服务和审计报告的质量。（2）ES战略（Education Service）：使管理者意识到组织未来环境的复杂化及其风险，并提供应对风险的建议。（3）MAS战略（Management Advisory Services）：向管理者提供管理咨询服务，帮助其改进运作和管理。（4）SCO战略（States Compensation and Other issues）：确保得克萨斯州的薪酬和福利水平保持在适当水平，并报告其它与人力资源相关的议题。

2.调整维度结构，确立维度的因果关系

TSAO设计了五个维度，并确定了每个维度的要素，包括目标、指标、权重和负责人。使命维度位于顶端，其它维度包括顾客维度、流程维度、知识维度和财务维度，最终都是为使命服务。五个维度之间的因果关系如图2所示：

图2TSAO平衡记分卡四个维度的因果关系图

3.各维度的内容

（1）使命。TSAO设置使命维度的目的是明确自己作为公共部门的责任：即为立法者提供决策信息，以形成良好的政策产出。使命维度的目标是提供高质量的信息，以改进公共政策的结果；关键指标为财政影响和提供有效信息；维度权重为30%；维度负责人为劳尔。

（2）顾客维度。TSAO将顾客界定为项目委托人或接受审计服务的人。该维度关注顾客满意度的提高，因而加强与顾客的沟通和反馈是顾客维度的重要指标，通过沟通来了解顾客对TSAO的信息质量、审计的公平性和合理性以及对员工行为等等的看法，并据此改进服务。顾客维度目标是提高服务质量；关键指标为顾客反馈；维度权重为10%；维度负责人为劳尔。

（3）业务流程维度。该维度主要关注TSAO的服务传递质量，如项目是否按时完成、审计是否符合高标准等。该维度还鼓励员工为改进业务流程而做的各种尝试。关键指标为服务传递状况；维度权重为30%；维度负责人劳尔。

（4）学习与成长维度。该维度反映组织需要的技能与员工拥有的技能之间的差距，关注员工完成任务应具备的技能，通过差距分析来决定培训员工或更新员工，并提供相应的财政支持。关键指标为员工反馈；维度权重为10%；维度负责人劳尔。

（5）财务维度。TSAO在财务维度设计了一种“营利性”的目标，即在不增加预算支出的情况下使预算增值，如增加服务的数量和质量，而这又要求高素质员工的支持，因而，财务维度主要关注人力资源及预算资金的使用情况。关键指标为AAS劳动力、劳动力维持、符合预算要求、预算累计；维度权重为20%；维度负责人劳尔。

4.利用平衡记分卡进行交流

TSAO采用了pb view的软件系统来显示平衡记分卡各指标的进展状况，这种软件系统将大量的数据转换成简单的图片，使与会者能快速了解平衡记分卡的进展、存在问题和实施状况等，极大方便了组织成员的交流。如图3所示，平衡记分卡中的“指数”代表了该项的目标或指标的完成情况，TSAO总绩效的指数为92.8%，说明实现目标没有太大难度；使命维度的指数为103.8%，表明该维度的目标完全实现；财务维度的指数为76.0%，说明目标的实现存在困难。这种可视化的系统使与会者能迅速了解当前应关注的重点，直接进入会议主题，采取调整措施。

（二）开发战略平衡记分卡

总平衡记分卡开发完后，开始开发每个战略的平衡记分卡，这四个战略平衡记分卡都以TSAO的总平衡记分卡为样版来设计。图4所示的AS记分卡就是其中的一个战略平衡记分卡。从图4可以看出战略平衡记分卡实际上是总平衡记分卡维度及其要素的细化和分化，其维度与要素都要与总平衡记分卡保持一致。战略平衡记分卡的设计同样包括五个步骤，从使命陈述到维度充实再到最后的反馈与学习。战略会再分解出分战略，这样战略平衡记分卡同时又成为分战略平衡记分卡的设计样版。

（三）开发部门平衡记分卡

包括AS战略在内的四个战略平衡记分卡设计完后，接下来就是运用平衡记分卡将各个部门的目标与TSAO的战略目标连结，各部门从战略中挑选出与自己相关的重要目标，并据此来开发平衡记分卡、设计各个维度的分目标及各要素，使部门了解自己要做的事同战略之间的关系。从战略平衡记分卡到部门平衡记分卡分解的过程有助于将组织的预算分配到各个部门。

（四）开发项目和团队平衡记分卡

项目和团队平衡记分卡依据部门平衡记分卡的目标来设计，将部门目标进一步分解，确定为每个岗位的职责，即员工个人的绩效计划，使每个员工了解自己在战略中的位置。同时，设立激励机制，将薪酬与绩效挂钩，使每个员工每天的工作与战略相联系。分级平衡记分卡是确保战略落实的重要步骤。

四、TSAO实施平衡记分卡的成效

（一）提高了审计效率

平衡记分卡的实施使TSAO的审计效率明显上升，现在TSAO能在项目实施中途就能轻易察觉项目进展是否有异常情况，而过去这些异常情况往往隐藏到项目结束后才能被发现，审计效率的提高大大避免了项目资金

的损失，增加了州政府的财政收益。在实施平衡记分卡之前TSAO每月的报告成本约为3600美元，为州政府赢得的财政收益为5800万美元；在实施平衡记分卡之后，其报告成本降低到每月1600美元，为州政府赢得的财政收益却升至2.5万亿美元。

（二）提高了管理效率

平衡记分卡也明显提高了TSAO的管理效率，过去TSAO有15种不同模式的季度报告来评估组织的运行状况，而且这些报告包含了17种不同的指标，与会者们常常在会议上就这些数据争论不休。采用平衡记分卡之后，TSAO用了9个指标来评估其关键活动，并用pb view信息系统统一了数据的收集，现在与会者们不再围绕数据争论而是针对可视化的平衡记分卡所反映的绩效问题直接进行讨论，使问题得以很快解决。

（三）在全美赢得了荣誉

平衡记分卡不仅为TSAO带来了绩效的提高，也为TSAO赢得了荣誉。2000年7月，政府会计师协会（Association of Government Accountants）为肯定TSAO推行平衡记分卡所取得的成效，向德克萨斯州审计处颁发了最佳实践奖（Best Practices Award）；人力资源管理学会（The Society of Human Resource Management ，SHRM）也称赞TSAO的成绩，并将其评为全国成功实施平衡记分卡的四个最优范例之一。

[参考文献]

[1]Harry P.Hatry.The Status of Productivity Measurement in the Public Sector[J].Public Administration Review，1978（1）.

[2]保罗·R·尼文.政府及非营利组织平衡记分卡[M].胡玉明译.中国财政经济出版社，2004.

[3]吴建南等.政府绩效：理论诠释、实践分析与行动策略[J].西安交通大学学报，2004（3）.

（责任编辑：董博雯）