王钦+张隺

摘要：在德国“工业4.0”战略和美国“工业互联网”战略之后，中国推出了“中国制造2025”。与美、德等发达国家相比，中国制造业的技术基础和创新能力较弱，但在用户知识获取和吸引用户参与方面具备独特优势，如何有效发挥独特优势成为“中国制造2025”落地破题的关键。实施“中国制造2025”，实现制造能力的智能化升级，不仅要在技术层面进行追赶，还需要对背后的管理方式和资源配置机制进行变革。要求企业以用户驱动为切入点，真正以用户需求来驱动智能制造体系的建设，同时在体系架构上构建内外融合的智能制造生态圈。为了进一步加快“中国制造2025”的实施和落地，政府部门需要加强自上而下和自下而上相结合的推进机制等方面的工作。

关键词：中国制造2025;实施路径;切入点;架构;政策建议

中图分类号：F424.6文献标识码：A文章编号：1003-0751（2015）10-0032-06

一、“中国制造2025”、德国“工业4.0”以及

美国“工业互联网”之比较“中国制造2025”、德国“工业4.0”、美国“工业互联网”，三个概念虽然名称不同，但基本理念是一致的，就是通过CPS（Cyber-Physical System，信息物理系统）融合原子和比特，形成一个高度柔性、个性化、数字化的智能制造体系。美、德两国各有不同优势，总体来说在技术水平上是领先于中国的。与这两个国家相比，中国制造业基础相对薄弱，但在某些方面也具备独特的优势。

1.德国“工业4.0”

2013年4月，由德国政府、产业界和学术界共同设立的“工业4.0平台”，向德国政府提交了《保障德国制造业的未来——关于实施工业4.0战略的建议》的报告。该报告的主要目的在于，在新的技术革命带来的变革潮流中，保持德国制造业在全球市场的竞争优势。工业4.0包括两大主题：智能工厂和智能生产。智能工厂研究智能生产系统和网络化、分布化生产的实现。智能生产主要研究人机互动、智能物流管理以及先进技术在生产过程中的应用问题。工业4.0的核心即通过CPS技术实现人、设备和产品间的实时互联，以构建高柔性和个性化的智能制造能力。德国关于实施工业4.0战略的建议提出，工业4.0战略包含双重策略：使德国成为智能制造技术的主要供应商和CPS技术及产品的领先市场。

2.美国“工业互联网”

金融危机之后，美国政府将发展先进制造业提升到国家战略的高度，希望以新的生产方式重振制造业。在美国政府先后推出“先进制造伙伴计划”“先进制造业国家战略计划”和“国家制造业创新网络计划”之后，通用电气公司第一次提出了“工业互联网”的概念。“工业互联网”采取开放成员体制，致力于构建一个能够使各个厂商设备实现数据共享的通用标准。“工业互联网”的目的在于，利用互联技术激活传统工业过程，实现原子制造能力和比特制造能力的融合。这一通用标准的建立，将帮助软硬件开发商创造与物联网完全兼容的产品，以数据整合实体，通过互联网激活传统制造业，推动整个美国工业体系的效率提升。

3.“中国制造2025”

早在2002年，中国就提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”的“两化融合”方针。2015年5月，国务院正式公布《中国制造2025》，作为中国版的工业4.0发展规划。《中国制造2025》明确提出，新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局正在重塑。中国必须抓住这一重大历史机遇，实施制造强国战略，力争成为引领世界制造业发展的制造强国。《中国制造2025》明确提出，要“加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向;着力发展智能装备和智能产品，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平”。

4.相关战略之异同比较

无论是德国“工业4.0”、美国“工业互联网”还是中国的“中国制造2025”，从最终目的上来说，都是一致的，即借助新工业革命带来的宝贵机遇，实现本国制造业的智能化升级，而且成为新的制造业标准的制定者。目前，在智能制造的国际标准方面，主要是德、美两国之间在竞争。虽然目标相似，但从实现路径上来说，德、美两国各有侧重。

德国制造业发达，其工艺水平一直处于世界领先水平。但是，在与工业4.0密切相关的信息技术、通讯技术等方面，德国并不具备优势。①因此，德国的工业4.0战略立足于先进的制造和研发能力，通过融合信息技术实现制造业的智能化变革。与德国不同，美国在制造业的“硬”能力上不具备优势，但是在信息技术方面的“软”实力位居世界前列。因此，美国的工业互联网战略，更强调通过互联激活传统工业，发挥数据的力量以实现原子制造和比特制造的融合。

与德、美两国相比，中国在增强智能制造能力、落地“中国制造2025”战略的道路上，存在更多的障碍。一方面，中国制造业企业信息化水平普遍偏低，创新能力不足，在制造业国际标准的制定上长期处于“听众”地位。②另一方面，德、美等发达国家制造业的智能化升级，建立在按照顺序依次经历了前三次工业革命的基础之上，颇有水到渠成的意味。而中国制造业的3.0阶段还没有进入成熟期，甚至有些工业部门仍然处于2.0阶段。

虽然技术能力上与世界一流水平还有一定的差距，但中国企业也具备独特的优势：国内市场增长迅速、潜力巨大。美、德两国的工业化战略瞄准国际市场，无法回避本地化的问题。中国企业面对一个巨大且熟悉的市场，对用户的了解，是实现“中国制造2025”落地的独特优势。在这种情况下，中国企业要实现制造能力的智能化升级，就必须走出与美、德两国不同的道路。

二、“中国制造2025”背后的管理变革

经过前三次工业革命，我们在制造“原子产品”和“比特产品”方面，都已经积累了大量的知识。遗憾的是，这些知识就像两个分裂开来的大陆，“原子知识”只被用来制造原子产品，而“比特知识”也只应用在创造比特产品方面。工业4.0提供了一个将这两个分裂的大陆连为一体、重塑一个更为广阔的世界的新机会。工业4.0强调将互联网视为“底层技术”，强调虚实融合基础上的生产过程智能化，以及商业模式的创新。对于中国的制造企业来说，新工业革命带来的不只是技术基础和生产组织方式的变化，更深层次的是制度、管理方式和社会资源配置机制的变革。工业4.0本质上是在移动互联、云计算、3D打印等先进技术基础之上的组织管理体系的重塑。CPS带来的智能生产环境及其背后更为关键的“人—机—物”的互联，意味着企业与用户正在以全新的方式实现价值的共创。面对“互联”与“融合”的新情境，管理者必须以全新的管理思维思考资源组合问题。

1.重塑战略思维：从一体化走向生态圈

如今，企业面临的环境以易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）为突出特征。在前三次工业革命中逐步成型的、通过一体化构建的企业边界，不再是保护企业的城墙，反而更像是限制企业的牢笼。工业4.0所要构建的，是一个高度灵活、个性化、数字化的智能制造模式。互联和虚拟技术的应用，将产品制造从规模效应的地域局限之中解放出来。更快、更好地满足用户的个性化需求，将是智能制造时代竞争优势的核心来源。承接智能制造的互联工厂，不是一套流水线或者一个车间，而是一个涵盖设计、采购、制造、营销和服务的全流程生态圈，是一种满足用户需求的体系和能力。放开企业边界，以生态圈思维重塑企业与企业、企业与用户、企业内部各层级以及企业与员工之间的关系，将最优质的资源接引到自己的智能制造终端上，才能快速满足用户需求。

2.重塑生产方式：从大规模制造走向定制化

用户总是希望尽可能少地作出选择，因为选择需要消耗时间和精力。大规模制造时代，顾客只能在企业提供的产品中进行有限的选择，付出的成本只能换来一个“最接近”用户需求的产品。定制化制造时代，用户与企业之间的地位与角色将发生变化。用户不再局限于企业提供的选项，可以期望企业提供能够真正满足自身需求的产品。对于企业来说，智能制造不仅意味着有能力为每一名顾客提供定制化产品，而且意味着有能力发现并满足每一名用户的需求，才能保证自己的生存。在定制化生产中，用户是产品的购买者和使用者，更是产品的发起者和设计者。工业4.0为企业提供了真正了解用户需求的渠道，也将产品差异化的竞争上升为对用户选择权的竞争。谁能最快、最准确地满足用户的需求，在最少的选择成本下为用户创造最高的价值，谁就能获得用户的选择，从而在竞争中获得领先。

3.重塑组织流程：从串联走向并联

传统的前后串联式组织流程与大规模制造的生产方式密不可分。当产品设计完全由企业“摸黑”进行时，整个生产流程的每一个环节都是为上一环节服务的，唯一目标就是将设计图纸转化成实际产品，再推送到顾客面前。定制化的生产方式，企业作为顾客满足自身需求的智能化工具，全流程都是为顾客提供服务的。传统的串联式组织流程无法满足顾客全面接触的需求，必须向并联式的组织流程转变。企业的能力就像是积木，为了满足顾客需求，需要哪些积木就把哪些积木组合起来，顾客可以接触到每一块积木并最终搭建出自己想要的功能。

4.重塑组织结构：从金字塔走向平台

传统的金字塔型组织结构下，企业就像一台大型精密仪器，为了高效安全运转，必须用层层下达的各种命令和规定来保证每一名员工处于正确的位置、做正确的事。在工业4.0的情境下，企业的任务不再是“做正确的事”，而是“做顾客需要的事”。随着从串联到并联的转变，企业中的每个人都要直接面对用户，直接向用户负责。企业从一个输出产品的“黑箱”，展开成为一个能够满足用户独特需求的服务提供平台。企业在大规模制造时代积累下来的能力和知识，在定制化时代，成为平台上供用户选择的工具，企业以帮助用户满足需求的方式，实现与用户的价值共创。

三、实施“中国制造2025”的切入点选择

1.切入点选择：用户驱动

如前所述，智能制造体系是以互联工厂为基础的全流程生态圈。互联工厂只是智能制造的最终承载环节，而非智能制造本身。搭建一个真正的智能制造体系的核心，不是智能工厂，而是用户。传统的管理学框架中更多讨论的是管理者—被管理者关系，用户只是外界环境中对企业产生作用的影响因素之一，甚至不是最重要的因素，用户并不直接进入到管理者的视野中。Adner & Kapoor提出，战略研究总是将“知识创造”问题放在一边，过多考虑既有资源，静态思考“价值创造”，忽视了更广阔范围的资源，包括来自用户的资源。③Boudreau和Lakhani也认为独创新不如众创新，用户才是创新的来源。④Sawhney等指出，互联网提供了基于网络的原型、虚拟产品测试和虚拟市场测试等多种方式，使企业可以将用户的集体智慧融入创新过程之中。⑤随着工业4.0的落地，“制造”不再是由企业单独完成，“制造”的社会属性在逐步放大。定制化的生产要求用户从产品和服务的被动接受者转变为主动参与者，用户不仅要进入企业的业务流程，甚至要成为提供产品和服务的一部分。

虽然“以用户为中心”已经不算是一个新鲜的理念，但多年来大部分企业只是“表现出”以用户为中心，本质上仍秉持以企业自身为本的观念。如对用户需求的调查，过去的做法是通过问卷调查，让用户从设计好的选项之中进行挑选，企业再据此改进产品和服务。用户拥有的是表面上的选择权和决定权，企业与用户的沟通本质上仍然是单向的、以企业为中心的。不难想象，这种徒具其表的用户交互，无法获得多少有用的知识。企业在大力进行技术创新和成本创新的时候，却从未思考过这种创新到底是用户需要的，还是企业自己需要的。智能制造时代，这种以企业为本的观念将难以生存，个性化定制要求企业真正理解用户。

与发达国家相比，中国企业在智能制造的技术基础方面存在明显差距。这一差距只能在推进“中国制造2025”的过程中进行弥补，而不能再按部就班地等待“工业3.0”的普及与成熟。幸运的是，中国国内市场广大，中国企业在获取用户知识、吸引用户参与方面与发达国家相比，具备一定的优势。例如，在智能手机领域，中国厂商虽然在技术上不比Apple、三星更为领先，但对细分市场的用户需求更为了解，同时也在积极地将用户吸引到产品的研发过程之中，因此在竞争上并未落于下风。同样的，中国企业智能制造体系的搭建，必须要以用户为切入点、以用户需求为核心进行驱动。

2.案例：海尔集团的“用户零距离”

海尔集团自2012年起进行网络化变革，已经初步建立起一套完整的智能制造体系。海尔在沈阳、佛山、郑州和青岛新建的四个互联工厂，已经能够生产空调、冰箱、洗衣机和热水器四大品类的定制化产品。在组织转型和搭建互联工厂的实践中，海尔集团首席执行官张瑞敏对所有员工提出了一项核心要求即“用户零距离”。互联工厂就是要“互联出用户的最佳体验”，实现大规模定制，这已经是海尔内部的共识。

（1）用户就是设计师。在通过模块化实现大规模定制能力的基础上，海尔变革组织流程，将用户接入产品设计、制造、交付的全流程之中。模块化使得产品结构大为简化，用户只需要几个简单的选择，就能搭配出一台个性化的产品。比如海尔郑州互联工厂，通过11个通用模块和4个个性模块，可以组合出200多种用户定制方案，满足用户个性化的需求。用户在网站上选择自己想要的功能和体验，互联工厂通过对模块的组合，就可以为用户组装出一台符合其个性化需求的产品。这种选择性的定制，仅仅是海尔开发智能制造能力的第一步。海尔将定制模式划分为三个类型：模块定制、众创定制和专属定制。与众筹模式相类似，众创定制由用户发起一项产品的设计，其他用户可以参与讨论和投票，达到一定支持数量时，海尔会将其接入智能生产系统，为其匹配相应的研发者、供应商、生产线，最终交付产品。

（2）全流程的零距离接触。工业4.0带来的不只是企业生产能力上的提升，同时也是用户购买和使用产品的体验的提升。上文所描述的用户定制和用户设计，就是工业4.0带来的进阶体验之一。海尔认为，从产品设计直到用户真正用上产品的整个研发、生产和交付的流程，都可以通过“与用户零距离”提升用户的体验。在产品设计环节，模块商、研发小微和生产小微，围绕着用户及其特定需求组织起来，在多方、实时、零距离的交互中形成一套个性化的解决方案。当方案确定后，直接进入互联工厂的生产系统，此时用户还可以随时查询产品的生产状态、物流状态，直到产品交付到用户手中。海尔认为，将整个定制化生产的流程完全开放给用户，使个性化产品的生产处于用户的掌握之中，是对用户体验的一大提升。

对用户个性化需求的同步共享和生产线的协同，依靠的是“一横一纵”两个方向的数字化整合。横向的整合，即通过互联技术的应用，将用户需求、产品设计、制造、物流、服务等全流程供应链体系整合起来。纵向的整合，指的是搭建物联网，实现企业、工厂、车间、设备和人的物物互联。

四、实施《中国制造2025》的架构选择

1.架构选择：构建智能制造的生态圈

明确将用户作为智能制造体系的核心，仅仅是落地智能制造的第一步。真正实现与用户零距离、引导用户参与到价值创造活动全流程之中，必须对大规模生产时代建立起来的组织结构和流程进行彻底的变革。在数字化商业情景下，企业内外部的各种关系都在发生变化，价值创造活动已经超越单一企业的边界，未来的商业竞争不仅是个体的竞争，而且是“商业生态”和“种群”的竞争。⑥本文认为，落实“中国制造2025”，中国企业要从内外两个方面进行变革。

首先，用户全流程参与的制造过程，必须建立在对现有“瀑布式串联”的开发和制造流程进行变革的基础之上。智能制造不仅仅是为了满足个性化，更重要的是“有效率地”满足个性化，这样才能实现价值增值。因此，仅仅实现了用户的全流程参与是不够的，还要围绕用户重构研发和制造流程。其次，仅仅依靠一条具备智能制造能力的生产线，是不能满足用户的个性化需求的。因此，企业需要围绕用户需求，构建起智能制造的生态系统。用户需求是对整个价值创造的“生态圈”公开的，以此驱动“合成者”和“互补者”的协同，最大化满足用户的个性化需求。

2.案例：海尔的生态圈架构——内圈、外圈以及内外融合

海尔集团通过“网络化”“平台化”的变革，对组织结构和流程进行了彻底的重构，在内部实现全流程的并联，同时开放组织边界，保证外部资源能够无障碍进入。通过构建一个内外融合的生态圈，工业4.0的构想正在海尔手中变为现实。

（1）内圈：全流程并联。组织转型是海尔推进工业4.0升级的第一步。海尔首先将传统的金字塔组织变革为“倒三角”组织，即组织中的所有层级都是为最终产品和用户服务的。但是，倒三角组织仍然是封闭的、层级式的。海尔组织转型的第二步，瞄准了“网络化”和“去中心化”，对组织结构进行了两项重大调整：构建基础业务平台，将业务部门改造为“小微公司”。企业内部原有的采购、研发、制造、物流等职能部门，全部转化为业务平台。员工自行结合形成具备不同能力的“小微公司”，员工角色也由事业部经理、部门经理等，转化为平台主、小微主和创客。

与组织结构变革紧密相随的，是运行机制的变革。平台与小微之间不存在上下级和命令关系，传统的激励机制失去了组织基础。海尔内部运行机制主要包括“按单聚散”“用户评价、用户付薪”“超利分享”。“按单聚散”即以用户需求为中心构建团队，每一项用户需求，意味着一个新的产品方案和价值增长点。“单”可以由用户或者小微发布到海尔的平台上，具备不同能力的小微（如研发小微、制造小微等）自行汇聚起来，组成一个大的解决方案团队，开发出能够满足这一需求的产品。作为这些小微的“大股东”，海尔会事前设定一个“标准线”，产品销量超过标准越多，小微团队获得的利润分成就越大。

结构和机制的变革，推动了组织流程的变革。“按单聚散”使生产流程实现“自组织”，“用户评价、用户付薪”则驱动全流程的各个环节主动拉近与用户距离，信息的串联流动也转变为并联共享。并联流程大大缩短了产品的开发周期，降低了开发成本，更重要的是提升了产品与用户需求的匹配程度。最终实现的“超利分享”，不仅为小微和供应商带来更高的薪酬收益，更为用户提供了超值的产品和体验，为海尔带来了新的增长点，真正实现了整个生态圈的共赢。

（2）外圈：一流资源无障碍进入。工业4.0不仅需要组织结构、机制和流程的变革，同时需要企业打开边界，将全世界的一流资源引入生态圈，实现真正的互联制造。海尔供应链体系通过搭建HOPE、“海达源”“众创汇”等平台，为外部资源进入海尔扫除障碍。

HOPE平台的全称是Haier Open Partnership Ecosystem，是链接用户需求和创新资源的开放创新平台。HOPE平台的主要任务是在全球范围内搜寻能够应用于家电产品的创新技术，并在平台上实现创新与需求的匹配。HOPE平台的最大特点在于创新需求和创新技术的自由交互和自由匹配，海尔只负责承接创意的实现，将平台上交互出的创意孵化出真正的创新产品。

“海达源”平台主要接入海尔在全球的供应商资源。基于工业4.0对模块化的需要，海尔对原有供应商提出模块化升级的要求，具备模块化能力的供应商才能够进入“海达源”平台。供应商的收益与小微一样，来源于用户评价。通过平台化转型，海尔不仅实现了自身制造工艺的模块化，同时推动了整个智能制造生态圈的模块化实现。

“众创汇”平台希望实现的是个性化定制的一个独特类型：众创定制。在“众创汇”平台上，用户成为“创客”，不仅提出自己的需求，还可以自己设计产品。众创汇平台上接入了专业的设计师和研发资源，帮助用户将创意转化为可行的产品设计。这种全新的产品开发模式，与用户需求的匹配程度高，用户参与感强，全流程体验更好。

（3）内外融合：智能制造生态圈结构、机制、流程变革以及企业边界的放开，将海尔内外的资源和能力融合起来，形成一个智能制造的生态圈。海尔与供应商已经超越了零和博弈，从买卖关系转化为共创共赢的合作伙伴。用户、小微、供应商以及外部创新者，可以在海尔的平台上围绕着需求自由交互、自行聚散。企业边界不再重要，不论小微、平台还是供应商，获得收益的唯一方法就是围绕用户需求进行产品和服务创新。以海尔的智能制造能力为承接，整个生态圈以并联融合的方式实现价值的共创和共享。

五、实施《中国制造2025》的政策建议

新工业革命带来的是技术、制度、管理和政策的全面变革，可能导致组织结构、商业模式、产业竞争范式和全球工业竞争格局的重大变动。为抓住变革机遇，落地“中国制造2025”战略，实现制造能力的智能化升级，中国政府部门在制定政策的时候，需要清醒认识中国企业自身的优势和不足，同时要看到技术基础和生产组织方式的变化背后的、更深层次的管理变革和资源配置方式变革。海尔集团案例也告诉我们，实现智能制造，不单是将信息技术融入制造流程那么简单，企业的资源观念、生产流程、组织边界都要进行相应的变革。政府部门需要从企业的实践规律出发，制定一揽子政策，促进中国制造业重塑战略思维，以用户需求为切入点，通过对内部流程的变革和外部生态系统的构建，将用户资源引入产品生命周期管理之中，进一步加快“中国制造2025”的实施和落地。

1.形成自上而下和自下而上相结合的推进机制

除了要发挥政府自上而下的积极倡导和引领作用外，更重要的是发挥自下而上的力量，而其中的关键是发挥企业和协会的作用。政府需要思考如何释放自下而上的力量，更有效地发挥协调作用，把自上而下和自下而上这两种力量有机地结合起来。换言之，没有企业、协会这些主体作用发挥，仅仅依靠政府推动，“中国制造2025”是很难实现预期目标的。

2.充分发挥市场驱动的作用

“中国制造2025”的发展路径一定是由市场驱动的，这样才能真正释放中国的优势，也就是通过需求去驱动制造能力的提升。技术无所谓先进，更重要的还是适用，技术不应只局限于单纯的引进，更应该从市场需求出发发展适用性技术。

3.在发展中不断完善标准

在“中国制造2025”中提到了标准的重要性，但更重要的是标准产生的方式，“中国制造2025”标准的制定应具有一定的弹性。尤其是对于“中国制造2025”这样的新生事物，我们不要急于制定标准，而要采取一种自然形成的方式。不要在蓝图未知的情况下，就把框架固定了。其实，这点可以借鉴德国，不是把标准都定死，而是通过在实践和应用当中不断发展和完善标准。

4.大力发展职业培训，提升员工技能

“中国制造2025”不是简单的装备提升，不是简单地实现智能化，其背后是人的能力的提升，这是最为重要的。在发展过程中，一方面我们看到了机器对人的替代，这是不可避免的，但同时这也反映出了现实发展对个人技能提升的客观需要，要求人才能够适应新的生产环境。因此，亟须大力发展职业培训，提升员工的智能制造技能。

5.高度重视信息安全的挑战

未来“中国制造2025”将会面临严峻的信息安全问题。这个问题已经引起德国的高度重视，“工业4.0”致力于实现人与人的链接，人与机器的链接，机器与机器的链接。这就意味着企业从现实的封闭空间走向了网络空间，向全世界敞开了大门。因此，信息安全问题也就突显出来。

6.树立开放思维，积极同美、德等国进行深层次合作交流

在美国“工业互联网”和德国“工业4.0”的具体推进过程中，两国的项目团队或者项目组之间水乳交融、互补结合，建立深度合作的关系。“中国制造2025”的发展同样也需要嵌入到全球的技术创新网络当中，否则，发展就是封闭的，在一些全球性标准的形成上，中国就会失去话语权。

注释

①丁纯、李君扬：《德国“工业4.0”：内容、动因与前景及其启示》，《德国研究》2014年第4期。②陈渊源、吴勇毅：《“中国制造2025”如何破茧解题？》，《企业管理》2015年第3期。③Adner， R. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard Business Review，2006， No.4，p.98.Adner， R.， Kappor， R. Value Value Creation in Innovation Ecosystems： How The Structure of TechnologicalInterdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations.  Strategic Management Journal，2010， No.1，pp.306—333.④Boudreau， K. J. and Lakhani， K. R. Using the Crowd as an Innovation Partner. Harvard Business Review，2013， No.4，pp.61—69.⑤Sawhney， M.， Verona， G. and Prandelli， E. Collaborating to Create： the Internet as a Platform for Customer Engagement in Product Innovation. Journal of Interactive Marketing，2005， No.19，pp.5—17.⑥王钦：《新工业革命背景下的管理变革：影响、反思和展望》，《经济管理》2014年第12期。

责任编辑：涪潞