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【摘要】 石油企业青年员工有其自身的特点和职业禀性，对其成长激励必须结合实际。本文采取问卷调研、座谈交流、文献查阅等研究方法，首先对石油企业青年员工的基本特征进行了概括，然后剖析了石油企业青年员工成长激励管理中存在的问题，最后从发展导向、职位、荣誉、人文关怀四个维度，提出了建立完善青年员工成长激励的措施建议。

【关键词】 石油企业 青年员工 激励机制

一、石油企业青年员工的主要特点

1、进取心强、有理想、有目标，但受环境影响，情绪变化大，面对艰苦工作信心易动摇。虽然到石油企业工作的青年员工大多是有志于石油事业或出生成长于油企，对石油企业的工作性质、“铁人精神”、“三老四严”等优良传统作风有一定认知，对艰苦环境有一定心理准备，想在石油企业历练成长，做出一番事业，但现实与理想毕竟存在差距，部分青年员工与其在大城市工作或其他行业的同学朋友相比较，觉得在薪酬待遇、成长进步、工作条件、生活环境等方面存在较大差距，导致对自己最初的选择产生质疑，从而影响工作的积极性。对青年员工的问卷调查显示，认为“付出与收入不匹配”是当前青年员工面临的最大困惑，占45%；其次29%的青年员工认为“工作条件艰苦”，渴望得到改善；还有18%的青年员工感到“发展前景不明朗”。

2、学历高、知识面宽、视野开阔，但社会历练少，抗挫折能力差，遇到困难易打退堂鼓。调查显示，当前石油企业青年员工具有大学本科学历的比例占到了80%以上，其余大部分是职业学院毕业，受教育程度较好，视野开阔，思维活跃，价值取向多元，但由于他们大多是独生子女，个性意识强，团队意识弱，不能有效自我管控，容易将生活与家庭中的负面情绪带到工作中，遇到困难不能积极有效面对，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近5年石油企业员工流失的总量中，青年员工占95%。

3、热情高、积极主动、干劲足，但因入职时间较短，实际经验少，不能顺利的融入工作。对石油企业的认知度较低，工作能力相对缺乏，团队意识不强，不能将自身职业生涯发展规划与企业发展需求有效契合。一些青年员工参加工作好几年还不能充分融入企业，对企业的价值观、企业文化不能充分认同；有的认为自己是大学生，属于坐办公室的“白领”，不应该在生产一线岗位上工作，不屑于学习现场操作知识，对生产经营所需的业务技能不娴熟，与岗位生产实际需求有差距；不少青年员工，特别是在钻井、井下等危险岗位上工作的，由于工作经验少，存在安全隐患；还有的将自己的职业生涯发展目标定得太高，或脱离企业实际，导致实现难度大。

二、石油企业青年员工成长激励机制存在的问题

1、对青年员工职业生涯规划管理有待加强。建立职业生涯管理机制是促进青年员工健康成长的重要基础保障。从调研的情况来看，有部分单位对青年员工职业生涯规划的重要性认识不足，有的对青年员工职业发展有规划没落实，有的对青年员工的职业生涯规划一成不变，没有根据不同岗位、年龄阶段而做出相应跟踪评估和目标修订，青年员工职业生涯规划的指导性和操作性不强；有的仅停留在理念认知阶段，缺乏与人力资源管理工作结合的具体举措；个别企业认为计划没有变化快，职业生涯规划意义不大。另外，在职业生涯规划新技术方面，仅有少数单位应用了职业兴趣测评、职业生涯导航等先进理论工具，职业生涯管理的一些先进技术方法还未能得到推广应用。

2、对青年员工正向激励的针对性灵活性不足。石油企业一般都是国有大型企业，受传统计划经济影响较重，在用人机制、分配机制和激励机制等方面缺乏灵活性，对人才的正向激励不够。一些青年员工存在干多干少一个样，干得好不如有背景等错误思想。特别是与其他行业的同龄人相比，工作环境、福利待遇还存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在较大压力，导致他们信念动摇，对投身石油行业工作的前景失去信心。同时，不少石油企业对人才资源的重要性认识不足，管理不到位，内部流动机制不健全，无法有效调动青年员工的工作积极性，青年员工队伍活力不足，直接影响工作效率和质量。

3、青年员工职业成长发展通道有待拓展完善。当前，石油企业人才队伍建设沿着经营管理、专业技术、技能操作“三条线”进行，虽然近几年不少石油企业在打通“三条线”管理方面做了大量工作，但是横向贯通、纵向畅通的人才发展通道还不够完善，三支队伍之间同岗位级别的责权利存在差异，这导致青年员工在选择发展方向时产生困惑。加之长期受“官本位”思想影响，不少青年员工认为只有走经营管理序列才是“官”，当“官”才算成才，才能实现人生价值。这种错误的思想对企业管理和人才发展取向产生着十分不利的影响，也直接影响了青年员工健康成长发展。

4、青年员工交流沟通机制有待进一步完善。一方面组织培养与青年员工感受不对称。目前，石油企业技术设备更新较快，这对队伍年轻化提出了较高要求，各单位基本上都有一系列针对青年员工的培养措施，有些力度还比较大，但在与这些单位的青年员工座谈中了解到，这种组织对青年员工的培养与关注并没有被大多数的青年所体会到或较好地感受。据调研，仅有8.6%的青年员工认为得到过专业的职业规划辅导，感受到组织对自己成长的关注和引导。另一方面，组织的意图与青年员工的理解不对称。有些青年员工将组织上对其压担子的做法视为简单使用，有些青年员工将组织上有意识地安排其到其他岗位锻炼视为平常的岗位调动或受他人排挤。同时有些管理者对青年员工的待遇、岗位、职位等方面要求的看法也存在片面性，认为青年员工要求高，好高骛远，难“伺候”。

三、进一步完善石油企业青年员工成长激励机制的措施

1、围绕企业发展战略，加强职业规划指导，强化目标激励。根据企业发展战略目标，引导青年员工将个人职业生涯规划与企业发展需求相结合，合理制定發展目标和落实措施，促使个人发展与企业发展相统一。一是企业要充分认识职业生涯管理对青年员工发展的重要作用。组织人事部门牵头抓总，工团、基层单位紧密配合，动员青年员工广泛参与，把对青年员工的培养规划落到实处，营造重视关心青年员工发展的良好氛围。二是做好职业生涯规划过程管理。从青年员工入职开始，就着手实施职业规划，进行职业发展倾向和职业兴趣测评，使青年员工对自己有正确的认识和评估，找准自身定位，明确发展方向。企业要结合测评结果合理安排岗位，使青年员工的特长与岗位的需求相匹配，使个人成长与企业发展相统一。同时，要做好规划实施过程中的规划修订和关键节点评估工作，对规划进行动态调整，确保职业生涯规划始终与青年员工发展实际相匹配。三是做好青年员工职业生涯规划理论知识培训。在青年员工中开展内容丰富、形式多样、针对性强的职业生涯规划知识培训，提高青年人才个人职业生涯规划能力，让青年人才准确客观评价自我、定位自我，并结合企业发展需要，制定切实可行的职业发展规划，顺利实现个人发展目标。

2、搭建青年員工发展平台，建立职位发展阶梯，强化职位激励。一是畅通三支队伍岗位序列，拓展青年员工成长空间。统筹推进经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设，构建纵向畅通、横向贯通，层级清晰、规范统一的岗位序列，使青年员工既可以纵向发展，又可以横向发展，在不同序列间竞争流动，从而扩大职业发展选择空间。二是重点培养使用，加大青年员工选拔任用力度。着眼改善结构、战略储备、形成接替机制等人才队伍建设需要，大力选拔培养青年人才。对“盖层”比较厚、整体年龄结构比较老化的班子，在干部竞聘时，拿出一定比例专门用于提拔青年员工。在竞聘专家、主任师及首席技师、高级技师时，同等条件下，优先选拔使用青年员工，畅通优秀青年员工脱颖而出的渠道，加快成长节奏。三是注重交流锻炼，加大青年员工岗位培养力度。有重点选派潜力大、有发展前途的青年员工在机关与基层、生产与科研单位、内部与海外之间的挂职锻炼，让青年人在实践中进一步开阔视野、锤炼作风、增长才干。

3、创新青年员工工作载体，建立荣誉序列，强化荣誉激励。一是建立全方位的荣誉激励体系。根据不同类别、不同层次、不同岗位工作要求的差异性，建立起多渠道、全覆盖的青年员工荣誉激励体系。开展企业希望奖、优秀青年知识分子、十大杰出青年、十佳技术能手等评选表彰活动，对青年员工成长发展的不同阶段实行全方位激励。二是实施政策倾斜。在职称评审、发展党员、评先树优工作时，注重向生产和科研一线青年员工倾斜，向有发展潜力和培养前途的青年人才倾斜，向掌握关键技术、核心技术的一线青年专业技术人才和技能人才倾斜。三是发挥典型带动作用。大力选树、推荐“全国五一劳动奖章”、“中国青年五四奖章”、“全国青年岗位能手”、“全国大学毕业生建功立业标兵”等青年员工先进典型，广泛宣传他们的先进事迹，使广大青年员工学习有榜样、赶超有目标。

4、建立青年员工沟通机制，优化发展环境，强化关怀激励。充分运用适合于青年员工特点的现代传媒手段，在网上建立书记信箱、领导热线，开发青年人才大家谈BBS交流园地等，促进不同部门之间，青年员工与单位领导之间的相互交流，提供基层青年员工与各有关职能部门领导交流的机会。建立各级领导联系青年员工制度，定人、定期、定内容与青年员工进行面对面、心贴心的交流，及时掌握青年员工思想动态，帮助其解决实际问题。改善基层一线工作生活、培训学习和文体活动场所条件，激发青年员工扎根一线建功立业的热情和动力，促进青年员工在生产建设实践中健康成长。

【参考文献】

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[3] 谌丽静：石油开发企业青年人力资源开发探讨[J].现代企业教育，2012（2）.

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（责任编辑：张琼芳）