谢坚

摘 要：JM物流公司2004年在钦州港成立，随着公司规模的扩大，遇到了管理上的问题，管理者意识到公司需要管理改革，也曾试着推行新的管理体制和引入新的管理理念，改革中还是遇到了传统企业的粗放式管理和经验化管理问题，无法全面推行，公司管理陷入混乱。文章分析了JM物流公司的管理的现状和存在的问题，并提出了有效的改进措施。

关键词：JM物流公司；车辆测算；车辆调度；制度

JM物流公司2004年在钦州港成立，是一家以钢铁为主要运输对象的第三方物流公司，现已发展成为一家覆盖西南、网点齐全、功能适配、运力优化、货源丰富的钢材物资汽车运输企业。随着公司规模的扩大，遇到了管理上的问题，管理者意识到公司需要管理改革，也曾试着推行新的管理体制和引入新的管理理念，改革中还是遇到了传统企业的粗放式管理和经验化管理问题，无法全面推行，公司管理陷入混乱。

一、JM物流公司的管理现状

通过深入企业调查，跟单20笔，并全程测算公司主营业务流程耗时时间，同时委托其他成员测算JM物流主要竞争对手业务流程耗时，与公司总经理及各部门主管协商后，确认JM物流公司业务流程耗时。根据测算指标体系，公司目前需要大力改进的流程有车辆测算和车辆调度两个方面。造成这种差异的原因主要有：

1.车辆测算

造成车辆测算差异的主要原因有两个，一个是人员方面的原因，一个是制度方面的原因。公司在选人方面没有明确的岗位要求，造成客服人员专业水平参差不齐，专业水平不高，不能主动的关注市场定价变化；同时，公司不能做到唯才是用，客服人员素质平均水平不高。

制度方面，公司没有合理的培训制度，这也是造成客服人员素质和专业水平不高的原因之一，新员工直接上岗，把车辆测算简单的理解为计算，造成实际工作中效率低下甚至工作失误。客服人员工资固定，没有绩效奖金，这在一定程度上导致客服人员工作积极性下降，缺乏主动学习能力的原因。公司制度不明确，工作压力又大，加上工资激励不足，许多优秀的有经验的客服人员跳槽至竞争对手公司，对公司造成双重损失。

2.车辆调度

公司车辆调度差异的原因主要有三个方面，关键的因素主要是运费结算方式和制度两个方面：公司属第三方服务，没有足够的资金运作，因此也不愿意承担运输风险，这是造成公司运费结算方式特殊的根本原因。因为担心客户不能按时给付费用，因此不愿垫支运输队运费，而是等客户分期结算费用时，按月结算给运输队。这中运费结算方式在早期的物流市场上通行，因早期市场诚信度不高，第三方物流公司采用这种方式实现风险共担，也是合情合理的。不过，现今的市场诚信度上升，加上现代通讯和信息技术的进步，这一问题早已解决，加上当前油价上涨，许多运输队也不能承受垫支运费，许多第三方物流公司开始采用现金结算方式给付运费，即司机单据回，审核无误后当场结算，这就给JM这样的资金不足的公司带来很大的压力。

同时，公司运输目的地多为铁路建设工地，道路崎岖难行，雨季的时候更是泥泞不堪，司机不愿意接单。公司又不能给付较高的费用刺激司机，导致调度出现困难。

公司对于物流调度人员设立的绩效奖金制度由总经理全权负责，调度人员每完成一笔业务的奖金由总经理个人决定，金额不定。这样的绩效奖金对物流调度人员没有起到任何激励作用，反而导致调度人员消极工作，造成车辆调度困难。

公司中有经验的车辆调度人员，在掌握了一定的人际关系和市场信息后，会由于公司缺乏激励机制和工作压力，加上竞争对手的诱惑而跳槽，导致公司在人力资源和车辆资源上的双重损失。

二、JM物流公司管理改进措施

根据分析，结合企业的发展目标和发展战略，针对企业目前出现的问题和差异，提出以下改进措施：

1.规范企业管理制度

JM物流公司目前的管理制度不够规划化和公开化，尤其是公司的绩效奖金制度和员工提升制度。

（1）绩效奖金制度

各岗位设定量化指标体系，岗位工资实行基本工资+绩效奖金的形式，未达到指标的按次扣减绩效奖金，超额完成的给予相应奖励。

每个岗位设有规定的业务完成时间，相关人员在业务操作时需在规定时间内完成，公司根據实际情况，设定允许超时的次数，各岗位根据岗位时间情况由部门主管设定，后期逐步减少。超过允许次数的扣减相应的绩效奖金。月内全部达到指标给予全额绩效奖金，超额完成按次数加倍付给。

部门主管绩效考核按照预设的部门指标完成情况进行考核，年度内完成指标的部门主管给予全额绩效奖金，完成效果最好的给予额外奖励，未完成部门指标的部门扣减绩效奖金。

（2）员工晋升制度

实施主管竞聘制度。年内全部达到或者超过既定指标的员工有资格竞聘部门主管。对于有资格的员工同原部门主管共同竞聘，总经理和部门员工、及其他部门主管共同决定主管人选。

部门主管按照团队指标考察业绩，总经理和部门主管共同商定部门考核指标，也即部门内允许出现不达标的人次。年内部门不达标人次最少的部门主管有资格晋升，由全体员工投票决定。

2.明确岗位分工和岗位职责

根据企业发展目标和发展战略，增设客户开发岗位，负责公司客户和市场开发。客户开发人员直接向总经理负责。

客户服务岗位划分为两个岗位，一为客服员，负责日常接待和文件的处理，以及客户抱怨和纠纷；二为接单员，负责接单、车辆测算、协调和跟踪，实行负责到底制度，即谁接单谁负责制度，从接单、车辆测算、联络调度人员、行程追踪到单据核对全程跟踪。

3.量化业务流程

为了更好的考核各岗位的完成情况，建议企业实行业务网络化，购买专业的信息系统，建立业务系统。考虑企业未来的发展目标和发展战略，这种业务网络化是必不可少的。各部门根据业务性质设立权限范围，这也便于企业管理者对业务的全体监控和业绩分析。

4.设立监督机制，严格执行管理制度

企业设立监督部门，考虑企业实际情况，建议由人事部门直接负责，考核登记各部门各员工指标完成情况，作为员工绩效奖金和员工晋升的依据。企业总经理和副总经理在前期运行中，需要高度关注这一部分，这是整个量化指标实施的关键。

5.不断学习，持续改进的工作方法

公司人事部门需要为员工提供培训的机会，六西格玛团队需要完成这一工作方法在企业的普及和渗透，企业形成不断学习，持续改进的工作方法和工作氛围。六西格玛团队在项目完成后消失，而是逐渐蔓延消融在企业组织结构中，将六西格玛理念渗透到每一个员工，渗透进每一个环节中，形成企业强大的生命力。

需要注意的是，在这一环节需要持续对量化指标体系在实际业务中进行测定，不断调整，在新业务的开发中，原有的指标体系可能不适合，因此这一过程需要持续进行。（作者单位：桂林电子科技大学）

参考文献：

[1] 张娜；基于信息技术的现代物流企业管理方法的研究[J]；科技经济市场；2010（8）；65-66

[2] 史兴华；论我国物流企业管理中存在的问题及对策[J]；商品与质量；2010（8）；30

[3] 闫苗苗，李婧；中小物流企业管理运营中的问题及对策建议[J]；科技创业月刊；2009（6）；57-58