摘 要：高校的专项资金是公共财政资金的重要组成部分，其绩效管理成为财政、教育主管部门和高校越来越关注的内容。但是，目前高校中普遍存在专项资金管理混乱、使用效率不高等现象。文章将绩效战略管理和日常精细化管理有机结合，借助平衡计分卡（BSC）和PDFA闭环管理等理论，探索较为系统全面地提高高校专项资金管理绩效的方法。

关键词：高校 专项资金 绩效 管理

中图分类号：F234.4；G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-180-03

高校专项资金是由政府相关部门给高校安排下达的除基本支出以外的具有指定项目和用途的财政资金，包括学科建设、 科研、基本建设、大型修建和购置等专项资金。与其他资金相比，高校专项资金具有专项申报、专款专用、政策性和时效性强等特点。高校专项资金绩效体现在其合规性、真实性、相关性、时效性、效益性等方面，它服务于学校战略目标和预算管理。但是，目前，高校中普遍存在专项资金管理混乱、使用效率不高等现象。随着国家对教育投入力度的加大和财政管理体制改革的不断深入，高校的专项资金作为公共财政资金的重要组成部分，其绩效管理也成为财政、教育主管部门和高校越来越关注的内容。

为此，本文试图将绩效战略管理和日常精细化管理有机结合，借助平衡计分卡（BSC）和PDFA闭环管理等理论，探索较为系统全面地提高高校专项资金管理绩效的方法。

一、運用BSC战略管理理论，加强绩效评价体系建设

平衡计分卡（BSC）来源于企业的战略管理，它把企业的战略目标划分为财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习和成长四个维度，进而再细分成具体可操作的衡量指标和目标值。其评价体系包括指标体系、权重、打分标准等，定性分析与定量计算相结合，可较为全面、科学地对企业绩效进行评价和测量。平衡计分卡能合理地处理财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标和动因性指标、内部指标和外部指标、领先指标和滞后指标之间的平衡。这四个维度之间是一个循环的因果关系，共同为企业的战略目标服务。高校专项资金绩效也可借鉴基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理论，服从和服务于高校的战略目标，建立科学的绩效评价体系（见表1）。

专项资金绩效管理是一个系统工程，制订科学的绩效评价标准仅仅是该系统的一个重要方面。专项资金必须进行精细化管理才能提高绩效。精细化管理要求在规范化和标准化的基础上，科学细化和合理优化生产和管理流程，实现专业化结构、制度化管理和标准化的工作方式。笔者认为，对于高校专项资金绩效管理来说，其精细化管理的核心是强化组织、制度和信息系统等“三大支撑”，并且抓好PDFA闭环管理的四个环节。

二、做好日常绩效管理的三大支撑

（一）建立健全组织机构和专业队伍

成立校内项目绩效管理工作领导小组，由分管财务的副校长担任组长，校内发展规划、纪检监察、审计、财务、科研、教务、人事等职能部门人员组成，下设办公室，负责管理所有项目和专项资金的组织申报、组织专家立项论证、绩效评价、日常监管、评价结果后期管理等工作。同时，成立项目评价专家组，由财务、审计及项目相关专家组成，相关专家由项目绩效管理工作领导小组办公室从专家库随机抽取，专家库专家由省内外高校、研究机构相关专家组成。

（二）建立健全绩效管理制度

1.建立健全高校项目绩效评价制度。基本内容包括评价对象确定、组织实施程序、工作细则、评分规则、预期绩效申报、评价结果的反馈与整改等，将高校项目绩效评价纳入日常管理工作的范畴。{1}

2.建立健全以绩效为导向的的激励与约束机制。基本内容应包括：对于实现绩效高的项目及相关人员的奖励办法；对于实现绩效低的项目及相关责任人，追究其何种责任，项目经费如何扣减等。

3.建立健全专项经费的管理办法及细则。学校层面要出台专项经费的管理办法（明确支出范围、标准和审批程序等内容）；对于大额专项经费，专项经费使用管理部门还须出台具体的专项经费管理细则，进一步细化支出范围、标准、审批程序、预算执行进度安排等内容，上报学校项目绩效管理工作领导小组通过后实施，管理办法细则未出台不予下拨经费，以加强财务的事前控制。

（三）做好信息技术支撑

充分运用信息化工具，建立专项经费管理模块，并实行系统间动态对接共享。构建性能多样化、端口交互式、信息集成化、流程一体化的专项经费管理系统，实现数据实时跟踪、动态反馈，并与预算执行管理信息系统和财务系统动态对接共享，与各部门单位的信息资讯平台和信息技术资源系统对接共享，实现全过程多方位搜集信息资源，形成可持续的数据流。通过项目预算管理网络化，建立预算信息公开与获取机制，为不同人员设置相应的权限，使其可以随时上网了解项目预算执行的情况，为预算执行过程中的纠偏扬长提供支撑，便于相关项目承担部门和监管部门及时强化管理。有条件的，还可开发“专项绩效考评信息系统”，在系统软件中提供信息汇集、存档、客观分评价、综合绩效考评、统计分析等功能，使绩效考评工作更加快捷、客观、科学。

三、运用PDFA闭环管理理论，抓好四个管理环节

PDCA闭环管理是全面质量管理的基本工作方法，是指在质量管理工作中，各项工作均按“制订计划（Plan）—实施计划（Do）—检查计划实施效果（Check）—处理（Action）”这四个阶段的顺序不断循环进行质量管理的一种方法。高校专项资金绩效管理，属于资金配置和使用方面的质量管理，完全可以借鉴PDCA闭环管理这一科学方法。

（一）P阶段：立项设标，从严把关

P阶段（计划阶段）是一次PDCA循环的起点，这里需关注的工作有项目立项、项目预算编制和项目评价指标体系和评价标准制订等项目绩效前期管理工作。

1.做好项目立项的论证和审批工作。高校开展项目绩效评价，首先要重视项目预期绩效申报工作。在项目立项、预算申报时，要求项目实施部门对项目的立项价值、可行性、完成期限、立项依据、实施方案、经费支出预算、工作量目标、效益目标等内容做出明确说明。在此基础上，组织对项目立项和项目预算进行科学的论证，杜绝出现随意立项、随意编制预算，抢占资金的现象。{2}

2.科學编制项目预算，强化预算管理。首先，全面及时编制项目预算。将其所有资金纳入预算体系，防止资金的体外循环，各项开支做到“先预算，再开支”，防止“先开支，再申请预算立项”或坐收坐支的现象。其次，科学有效地选择项目预算编制方法。在编制年度预算时，可尝试零基预算；对于周期比较长的项目，要尝试滚动预算，在编制预算时运用滚动计划法，将长期预算与年度预算结合起来，采用“近细远粗”的方式编制预算。再者，要强化项目预算绩效管理。在专项资金预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时，重视预算产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程。尤其在预算编制环节，要进一步与业务处室对接，做好绩效目标的审核工作：把绩效目标作为预算安排前置性条件，编制预算时阐明项目各项预算支出所要达到的目标，以及用何种量化指标来衡量完成该项目的数量和质量情况，从而实现绩效目标从形式上的嵌入向实质性的结合转变，提高绩效目标和资金安排的匹配度。{2}

3.建立分类评价指标体系和评价标准。按照经费不同的使用方向和效益体现方式，将学校专项项目分为不同类别，设立不同的绩效考评指标体系和评价标准[给本文前面的“高校专项资金绩效评价体系（基本模板）”的具体指标赋予不同的分值），实行分类考评。

（二）D阶段：严格执行，强化管理

D阶段（实施阶段）是一次PDCA循环的重要中间环节，强调对专项资金绩效的日常自我管理，这一阶段要做好以下工作：

1.合理分解目标责任。在实施主体上，对照实施计划和目标，经过内部充分沟通，将相关目标和责任层层分解到若干个责任中心和责任人，落实到每个责任单元，实行网格化管理。

2.严格按预期绩效目标进行执行管理。每个项目可设绩效督查员，按预期绩效目标的要求，定期不定期的对项目绩效情况进行监督和检查，并及时反馈给责任单元；注重项目绩效资料、数据的收集和积累。建立预算执行预警机制，定期召开绩效分析会，定期向项目组和学校绩效管理机构呈报项目预算绩效执行分析报告。在执行该计划的过程中，绩效督查员经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要提醒相关责任单元及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

3.加强项目支出的财务管理。科学设置财务核算体系，提高预算执行的刚性。加强经费支出的检查和监督工作，及时做好国库支付的对账，发现不合理的支出或项目之间串户的现象，及时纠正和调整。{1}

4.加强项目支出成本绩效管理。在项目成本费用管理中，引入战略成本管理方法体系，运用价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造等一系列方法进行科学管理。

（三）C阶段：强化检查，客观评价

C阶段（检查阶段）是一次PDCA循环的反馈阶段，是对专项资金绩效管理完成情况进行检查、分析、考核和评价的过程。

1.科学安排考核评价流程和方式。在考核评价流程方面，首先由各项目组定期提供绩效管理自查报告；然后，学校绩效评价小组进行严格审核和抽查，对照其原定的专项资金绩效评价指标体系进行打分；最后，项目评价专家组进行综合绩效考评。在检查评价方式上，要力求多样化，外部评价与内部评价相结合，必要时要可开展绩效审计。

2.强化各专项资金预算支出绩效考核。每个预算年度末，财务部门对高校内部各专项资金项目在完成工作量、进度、质量、及时性、资金到位、支出与计划的符合度、财务制度执行情况等方面的预算执行情况进行考核与评价，及时发现执行偏差，并将结果及时反馈给项目组和学校绩效评价小组。

3.创新综合绩效考评方式。如采取会议考评与现场考评两种方式：会议考评一般程序为：“项目负责人进行陈述——专家提问——项目负责人答辩——专家合议”等四个步骤，最终专家将绩效得分导入校内专项绩效考评系统；第二类为现场考评，现场考评是指将绩效考评的会场设在项目执行现场进行答辩考评，除了上面四个步骤外，第一步骤还要增加项目负责人还要对项目绩效进行现场陈述和演示。{3}

（四）A阶段：奖惩分明，纠偏提效

C阶段（处理阶段）是一次PDCA 循环的终点，也是关键环节。这阶段主要是解决存在问题、总结经验和吸取教训，强化绩效评价结果的运用和项目绩效后期管理。

1.总结和固化成功经验。通过研究学校内部（也可借鉴外单位）各专项资金绩效管理活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而在下一阶段继续贯彻或在其他专项资金绩效管理活动中加以推广；当然要进一步固化成功经验，重点在于修订评价标准和管理制度。

2.分析和纠正偏差。对本循环前几个阶段中存在的问题，进行分析梳理并及时与项目组沟通，反馈存在的问题，提出整改建议；或针对评价标准和管理制度中存在的不足，进一步完善评价标准和管理制度，及时纠正偏差。

3.重视评价结果运用，强化奖惩。首先，要通过排行榜的形式公布绩效评价结果，并召开全校性的先进表彰会或问题通报会，形成精神上的鼓励或压力。其次，要将绩效评价结果作为下年度项目预算资金安排的重要依据，与项目资金预算分配结合起来，从源头上控制没绩效或低绩效的项目，鼓励绩效良好的项目。再者，强化绩效问责制，对于因人为原因造成绩效低下，给学校造成较大损失或不良影响的，则应追究责任中心及责任人的经济或行政责任。

4.将处理结果嵌入下一个PDCA循环。将基于本循环的经验教训上修订的新评价标准和新管理制度，以及根据评价结果调整的项目资金预算新分配额等转入下一个PDCA循环，使绩效管理工作周而复始地进行良性循环，推动项目绩效呈阶梯式上升，持续改进。

综上所述，高校专项资金绩效管理，既是一种结果导向的管理，需要一种有战略高度的、科学全面的评价体系去衡量、评价；也是一种环环相扣的过程管理，需要PDFA闭环管理贯穿始终，需要制度化、信息化、专业化的支撑，进行精细化管理。

注释：

{1}任瑞璋.关于高校项目支出绩效评价的思考，财会研究，2013（3）

{2}余丽生，陈优芳，詹飙等.预算绩效管理改革的实践与思考.经济研究参考，2012（52）

{3}韩华，撒忠伟.高校专项经费绩效考评的实践与探索.商业会计，2012（12）

（作者单位：温州医科大学 浙江温州 325035）

[作者简介：卓宝光，男，浙江乐清人，温州医科大学计划财务处副处长，高级会计师]（责编：若佳）