● 宋殿辉

宋殿辉，长春工业大学人文信息学院，副教授。电子邮箱：songdianhui@126. com。

人力资源管理与国际化战略的匹配
——以TCL为例

● 宋殿辉

宋殿辉，长春工业大学人文信息学院，副教授。电子邮箱：songdianhui@126. com。

内容摘要企业的国际化是一个连续不断的过程，在不同阶段企业所面临的国际环境和管理背景存在差异，这就要求国际人力资源管理必须以战略为导向进行人力资源管理活动内容的界定和调整。本文以TCL国际化进程及在过程中人力资源管理实践为研究对象，对企业国际化战略与人力资源管理的适应及匹配关系展开讨论，得到三个结论：相关多元化是企业国际化经营战略中的重要方式之一，国际化发展阶段与企业战略性人力资源管理体系相互适应与协调，国际化人力资源管理是战略人力资源管理的一部分，并与企业国际化战略布局协同发展。

关 键 词战略人力资源管理 国际化人力资源管理 TCL集团

改革开放以来，越来越多的中国企业走出国门，企业的竞争范围也逐步扩大到了全球区域，市场游戏规则的改变在一定程度上削弱了本土企业的竞争优势。国际化战略的展开和深入使得企业开始面临更多复杂、动态的全球化经营环境的挑战，在这种情境下，企业人力资源管理系统如何通过对多元文化背景下员工的有效管理来实现企业国际化战略的推进成为企业管理的关键，作为企业经营的关键活动之一，人力资源系统为企业国际化战略的运作提供了智力支持和人力资本。战略人力资源管理强调一种“适应性”，即人力资源管理实践与企业战略性之间的适应性和匹配性，其最大的特点就是将人力资源管理与企业战略目标和进程有机结合起来，在企业国际化战略过程中，为其添砖加瓦。

TCL集团股份有限公司（以下简称TCL 或TCL集团公司）是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，目前拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技及通力电子四家上市公司，产品涉及电视、收集、数码产品及加点等。TCL集团可以被视为国内彩电行业大规模展开国际化战略的先驱，从海外工厂的建立到并购国际知名彩电企业，TCL走出了自己的国际化之路。而在推动国际化前行的过程中，TCL集团战略性人力资源管理发挥着不可替代的作用，为国际化进程提供了宝贵的人力资本和智力支持。本文以TCL国际化进程和战略性人力资源管理为研究对象，对企业国际化战略布局及人力资源管理之间的关系匹配展开探讨。

一、理论回顾与分析框架

国际化，从其市场范围上来看，是企业从国内市场向国际市场发展的渐进演变过程，企业的国际化是一个连续发展的过程，在这一过程中企业不断提高其对国际市场的连续承诺（Johanson & Vahlne，1977），也有学者从企业行为和生产要素的流动性（罗宾逊，1998）及所拥有的知识资源的视角（Knight & Cavusgil，2004）来看待国际化问题（见表1）。

表1 关于国际化的观点

一般来讲，企业通过国际化最终发展成为全球性公司是一个连续的过程，需要经过五个阶段的转换：（1）出口取向，主要是将产品出口到国外，企业可以寻找代理或合作者；（2）全面控制市场营销过程，企业本身可以全面实施营销过程而不依赖于当地合作者；（3）海外生产基地设置，产品生产与市场营销同时在东道国展开，同时授权和扁平化组织架构在这一阶段是需要的；（4）重新定位公司在母国之外的职能，对海外公司独立性与控制性的权衡；（5）关键性核心职能重新集中化，将品牌、财务、人力等职能重新聚集到母公司，一方面减少职能重叠带来的浪费现象，另一方面可以有效保证海外业务公司依然是公司全球化的一个组成部分（Johanson & Vahlne，1977）。

此外，Adler和Ghadar（1990）还提出了另外一种广为接受的企业国际化经营的阶段划分，他们将企业国际化阶段划分为国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段及全球经营阶段，在不同阶段，企业所面临的国际化经营情景也存在一定差异。

企业国际化推动了企业经营范围的扩大，也随之带动了国际化人力资源管理的出现。在全球化经营的背景下，企业人力资源管理活动与国内情况存在很多差异，具体表现为国际人力资源管理活动所面对的是更为动荡、多样化的管理环境（朱舟， 2001），文化多元性（Multiculturalism）和地理扩散（Geographic dispersion）造成了国际化人力资源管理更可能出现低效的现象（Alder， 1983）。国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内情况并无明显不同，其差异更多体现在如何在不同的环境下完成管理职能，在不同国家经营并且招募不同国籍的员工所带来的复杂性和多样性才是两者的差异（赵曙明，2001）。在人员招聘环节，企业需要考虑母国人员、东道国人员或者第三国人员；在培训环节企业除基本技术和管理能力外还需要考虑文化习俗语言等的培训；在激励环节上企业需要考虑当地员工所关注的激励要素；在考核与薪酬环节，制度设计要易于理解、公平和实现有效激励；在劳动关系上跨文化管理成为新的人力资源管理内容等等，这些因文化差异而带来的管理差异进一步加大了国际人力资源管理活动的复杂性。

企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略的一体化进程，这就要求企业必须要实行与国际化战略向一致的战略性人力资源管理体系。公司战略与战略人力资源管理之间可形成一种相互协调的关系（赵曙明，2001），而跨国公司国际化方式、公司战略及所从事的产业生命周期对跨国公司的战略性人力资源管理有十分重要的影响（De Cieri & Dowling，1998），企业可以通过使用和整合合适的人力资源管理实践来提升企业的国际化绩效。朱圣芳（2005）在总结企业国际化战略和人力资源管理的相关理论基础上，依据企业国际化进程中所采取的不同战略——差异化战略、聚焦战略、企业成长战略、维持现状战略、转向或紧缩战略等与企业人力资源管理实践的适应性要求。但是这种解释对于企业国际化战略的推进来说更为静态，企业国际化战略的推进是一个动态适应过程，随着企业资源、国际市场趋势、企业创新能力等要素的不同而产生动态变化，因而从国际化发展阶段出发来理解企业国际化战略与战略人力资源管理的适应性和匹配性更为合适。

企业在国际化过程中会表现出在市场范围上的由近及远，以及在投入上的由少到多的阶段性特征（钟敏等，2011：王宏新, 毛中根，2007），基于文化对企业经营的影响程度，著名国际化战略学者Adler和Ghadar（1966）提出了企业国际化的四阶段模型，并指出了每个阶段的人力资源管理特征与活动重心。例如，在国内生产阶段是企业以生产为导向，主要以产品贸易的形式参与国际化市场分工，国际市场相对较小，文化差异较小，企业很少有外派人员现象；而在国际化阶段，企业以市场为导向，大范围的产品输出成为常态，基于竞争的压力，企业开始更多关注因文化而产生的差异化产品设计理念，此时对外派管理人员的选拔不仅要考虑技术和管理能力，还要考虑其语言技巧、跨文化适应能力及文化敏感性等，外派前的培训也变得十分关键；在多国经营阶段，企业以价格为主要导向，国际间竞争促使企业关注生产要素低的国家，企业开始通过改进生产工艺、降低要素成本和规模经济来保持竞争优势，这一阶段企业的国际化人力资源管理活动的关键是对国际经营部门或海外公司高级管理人员及团队的选拔，此外，管理人员开发、职业生涯规划、工作轮换、归国处理等成为必须要考虑的活动；最后是全球经营阶段，企业以战略为导向，企业强调产品与消费者之间的互动关系，企业的战略导向要求海外事业部门的灵活性和适应性，此时战略人力资源的关键活动是对文化差异的包容和协调，创造持续学习与创新的环境也成为内部多元文化背景下高级管理人员的必要条件之一。

国际化人力资源管理活动因经营环境的差异而与传统的人力资源管理活动有所不同，基于国际化阶段理论，企业处在不同国际化阶段时，其所面临的国际化经营环境也存在一定差异，由此带来国际化人力资源管理活动的差异，因此本文从企业国际化阶段出发，以TCL国际化进程为案例研究对象，试图找到企业国际化战略布局与人力资源管理活动的匹配性，并尝试找到一般性规律。

图1 TCL集团国际化进程

表2 彩电行业发展过程

二、TCL国际化进程

TCL集团股份有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务的企业集团，旗下有四家上市公司：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、TCL显示科技及通力电子，公司创立与1981年，产品涉及电视、手机、数码产品及家电等。经过三十多年的发展，TCL迅速发展壮大，已经成为中国电子信息产业中的领先者。TCL是一个名副其实的国际化企业集团，在全球80多个国家和地区设有销售机构，通过全球23个研发机构、21个制造基地、四万个销售网点实现了全球资源的高效配置。截至2014年，公司实现营业收入1010.29亿元，其中海外收入占47%，集团LCD电视销量全球排名第4位，手机全球排名第5位等，连续9年蝉联中国彩电第一品牌①。

我国彩电行业起步较晚，真正的发展源于改革开放后“引进来”战略的实施，80年代到90年代中期我国彩电行业迅猛发展，从1995年起我国裁掉产量就已经稳居世界第一，彩电行业的告诉发展也是该行业国际化成长的重要时期，回顾我国彩电业发展历程，从彩电业国际化成长路径上来看可以分成四个阶段：

TCL是国内彩电行业大刀阔斧进行国际化战略的先驱，1999年在越南成立第一家海外工厂，经营取得成功，之后，TCL又拓展东南亚和南亚市场，在菲律宾、印度、马来西亚、缅甸等国家建立工厂和合资公司，2002年进入欧美市场，收购施耐德彩电业务，2003年与法国汤姆逊成立合资工厂，收购其彩电业务。

依据Alder和Ghadar（1966）对国际化阶段的划分及TCL国际化进程中可以看出，TCL的国际化也基本可以分为四个阶段：国内经营阶段、国际经营阶段、多国经营阶段及全球经营阶段（见表3）

从整体上看，TCL的国际化战略也基本符合我国彩电行业国际化战略的一般模式（吴佩勋，2011），在国内经营阶段，TCL主要采取以产品销售为主的贸易进入模式，在国际经营阶段主要采取在国外建厂及海外销售为主的契约进入模式，而在多国经营阶段主要采取以兼并收购为主要方式的投资进入模式。

当然，TCL投资进入模式并不是一帆风顺的，以中国企业为投资主体向海外直接投资进入的方式不会一帆风顺，TCL在并购收购过程中也出现过一些问题，在2004年和2005年，TCL出现了巨额亏损的严重情况，随之TCL进行了战略调整，主要包括收缩战线聚焦主业，将电工、智能楼宇这两个与主业独立的业务进行转让，减轻公司负担，同时加强核心业务增强综合竞争实力；重组组织架构，重新整合企业资源、安排人力资源配置、进行股权分配重新设置等，经过重组，提高了企业的内部竞争力，市场反应速度加强；整合优化业务流程，去除不必要和繁琐的流程细节，促进组织扁平化，提高运作效率。通过战略调整，TCL在2007年转亏为盈，并在2008年业绩得到大幅提升。2009年开始TCL发力，直到2014年，TCL通讯销售收入增长近10倍。此外，TCL近年来国际化战略越来越清晰，在彩电行业，TCL将在更多海外市场布局，进一步提升其在南美、印度、俄罗斯、非洲等市场的工业和供应链能力；在通信方面，TCL将对产品进口成本比较高的地区考虑进行供应链布局；更多新的相关业务也逐渐展开，如在平板产业上对华星光电的收购等。

2014年TCL正式进入“千亿俱乐部”，为了巩固“千亿”身份，TCL将在智能终端基础上搭建应用服务平台，构筑内容提供商、服务商、应用开发者的生态圈，为全球用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案。

表3 TCL国际化阶段

三、TCL国际化人力资源管理实践

相对于传统人力资源管理模式，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）是为企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。国际化人力资源管理中，即是为了促进企业国际化战略目标的实现而展开的，由于企业国际化所带来的经营环境的变化加大了国际人力资源管理活动的复杂性，特别是其需要更多的人力资源活动、更加宽广的视野、对员工更多的关心、更多关注不同文化背景员工的融合、规避更多的风险等（赵曙明，2001），因而国际化人力资源管理的实践往往会更加复杂多变。TCL从1999年正式开始以投资进入模式展开国际化战略，这对其人力资源管理提出了很大的挑战，在应对多变的经营背景和差异化的管理环境过程中，TCL在招聘、培训、团队建设等方面走出了很多独具特色的实践之路。

1.人力资源规划与战略规划的匹配。为了不断强化TCL市场领先地位，有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，从TCL国际化战略深化开始制定了两个战略计划来促进其国际化目标的实现，一是“阿波罗计划”，又被成为资本运作的登月计划，从上世纪末，李东生在《我们的目标：创建世界级的中国企业》中正式提出向世界级企业迈进，通过资本运作来实现上市融资的目标；二是龙虎计划，龙虎计划是在未来一段时间内在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争实力，虎踞龙盘。两大计划的实现都需要大量的专业人才，依据阿波罗计划和龙虎计划为战略指导，TCL以加速与国际市场接轨为目标，大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注TCL未来发展的需要。TCL的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。

2.对TCL人力资源从业人员观念的转变。在90年代末以前，中国彩电行业竞争主要是以价格竞争为主，这就导致了很多企业过于关注生产，虽然很多人都强调HR部门作为辅助部门非常重要，“但这只是表面的现象，到关键时刻就抛诸脑后”，为了适应国际化战略的实施，TCL首先对人力资源从业人员进行观念转变，要他们摆脱以往事后补救的行为习惯，培养事先预防的思维方式，特别是在国际化进程中，并购收购等行为时常发生，以往更多关注生产、阴影和研发，对人的考虑主要是有多少可用之人，但是忽略了对平台的搭建和文化氛围的创造，所以在国际化进程中要对有形资产进行了解，更要对人力资源进行调查。

3.考核及培训更加关注国际化和未来。TCL集团化、多元化的发展，特别是在国际化发展中确立了集团最基本的价值观和标准，但是每个企业特别是海外企业都有较为独特的亚文化，行业不同、发展阶段不同，对总的价值观的判断标准也会有所不同，所以不能用统一的标准去衡量，需要特别对待，这就涉及到考核问题。之前TCL的考核更多关注的是业绩，基于现在高速的发展，更重要的是关注到员工未来的发展，TCL文化中最基本的理念就是“为员工创造机会”，而这种机会是与员工的素质和能力相关的，因此在绩效设计时，既有业务评价，也包含综合素质评价，特别是对核心能力的评价。

在培训方面，TCL坚持以国际化战略要求为导向，在2015年，TCL正在启动“海鹰特训营计划”，该计划是在公司内部专门挑选一批年轻有潜质的人才，用100天的拓展训练来进行培训，充实海外业务的计划中。这是针对国际化人才的专门培训，如果未来成为常态将形成较为稳定体系的国际化人才培训系统，为TCL国际化战略的推进有更多的帮助。

4.招聘的改革。TCL为适应国际化带来的人才短缺进行招聘方案的改革，集团人力资源部门只是负责组织策划与搭建平台，具体的招聘工作，面试、录用等由各企业来进行，HR平台只负责基本素质和个性测评等，这样就保证招聘过程的高效进行，并且在一定程度上提升了招聘人才的适用性。

此外，随着对外投资兼并收购海外公司的战略推进，TCL也着重关注对海外当地人员的招聘，在并购阿尔卡特的过程中，就将其核心团队全部留了下来，还在海外招聘了大量的优秀管理人员。此外，在美国，建立一个以美国为主的管理和业务团队，辣妹的负责人来自阿根廷，国际化招聘使得人员本地化，以全球中心开放姿态在全球范围内寻找合适的人才成为TCL国际化战略展开的有利保障。

5.人才国际化。为了提升管理人员素质，适应人才国际化的需求，TCL采用内部提升与外部引进并重的人才战略方案。从内部上看，对已有的管理人员进行国际化企业经营能力与跨文化管理的专业培训，并适时派遣部分管理人员前往海外事业部门进行任职管理；从外部上看，用全球化的视野，从国际上寻找具有国际化经营和管理能力的人才，补充到关键岗位上去；此外，在国内也搜寻有一定潜质和经验的专才，进行国际化人才的储备建设，自此形成人才的梯队化建设。

6.对文化差异的管理。随着国际化进程的深入，TCL集团所面临的经营环境变得更为复杂和多变，由此给人力资源管理带来了巨大的挑战，其中文化差异是最主要的原因，TCL时刻保持对当地文化的高度敏感性，并努力在文化框架内开展工作而不是与之抗衡。一方面通过招聘当地员工实现文化的交流与融合，另一方面通过企业文化的培训尽可能降低文化差异所带来的不良后果。TCL一直主张“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，有力的推动了不同文化背景下人才的融合。

7.构建具有全球化视野的研发团队。TCL创建研究院，并积极从海内外招揽众多研发人才加盟TCL集团工业研究院，推动集团各产业的技术创新和长远发展，为TCL国际化战略的推进提供了源源不断的智力支持和人力资本，在多媒体显示技术领域、基础软件平台开发领域树立了领先的行业地位，引领相关技术领域的发展，组织制定了工信部主导的3D显示器件的行业标准等。此外，研究院还研发出多款具有自主知识产权的芯片，其中的显示屏驱动芯片技术处于领先地位等。

8.雇员管理。当前TCL人力资源管理体系氛围集团总部、各事业部及各下属企业三个层次，在各事业部的人力资源管理模式也各不相同，有的采取矩阵式的管理，即一个事业部设一个HR中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接收直线经理和人力中心的双重指导，这种运作在全集团范围内展开是比较有难度的。TCL强调人力资源管理体系的搭建要因人、因时、因地，当三者都能协调一致时，这个体系就是高效的。目前TCL在对海外公司员工选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，采取“因地制宜”的办法，人才选用在集团总部同一人力资源管理方案的指导下，各子公司细化并实施，主要任用当地员工，减少文化差异带来的影响，保证较高的工作效率。

9.对高管人员的选拔更加关注多元文化背景的人才，更加倾向于全球中心的国际人力资源管理模式。2015年TCL提拔了四位高管，包括华星光电总裁的王国、TCL通讯国际业务的ZIBELL、TCL集团副总裁黄伟及华星光电代理CEO金旴植，其中三位是外籍人士，选拔多为外籍高管人才是对其管理能力、跨文化协调能力、工作经验的肯定，也是TCL进一步国际化的体现。

表4 国际化阶段人力资源管理情景

四、经验与启示

三十多年的发展，TCL走出了独特的国际化成长之路，也成为国内家电行业的国际化领先集团企业，在其发展过程中不难看出，人力资源管理为TCL集团国际化的展开和深化起到了很大的推动作用，主要体现在国际化人力资源管理活动从人力资源规划、招聘、培训、团队建设、文化管理等多个方面为TCL集团国际化深入提供了大批的高素质人才，他们成为支撑TCL集团国际化业务走向成功的智力支持和人力资本。通过对TCL集团国际化战略实施过程及人力资源管理的实践，我们可以得出以下几点思考：

1.相关多元化是企业进行国际化战略的有效方式之一。TCL集团以彩电为其主要业务单元，在国际化进程中建设工厂、并购收购也主要以家电及信息相关行业展开，并取得很好的成绩，此外相关多元化所带来的品牌价值增值是值得关注的。在国际化进展遭遇困难时，TCL集团及时进行有效的战略变革，主动裁撤电工、智能楼宇等两个不相关的业务单元，减少了管理成本，也集中了竞争优势，因而相关多元化在以投资进入模式为主的国际化战略执行过程中可以发挥很好的作用。

2.正确认识企业国际化发展阶段与人力资源管理之间的关系。成为世界级企业是很多企业的公司愿景，参与国际经济技术间的分工与合作，扩大经营和管理的地理范围是企业实现二次发展的途径之一。但是国际化并不是一蹴而就的，按照Alder和Ghadar的国际化阶段理论可以得知企业国际化一般会经历国内经营阶段、国际经营阶段、多国经营阶段及全球经营阶段，每个阶段企业所面临的国际化环境都会有所差异，所采取的人力资源管理内容也应当有所不同。

首先，在国内经营阶段时，企业国际化的战略导向是产品输出为主，主要以产品贸易的方式参与国际市场，该阶段并无员工外派和文化差异，所面临的经营环境仍以国内为主，人员所需技能主要是技术与管理等能够促进生产效率提高的相关素质。该阶段人力资源管理活动的国际化体现的并不深刻，其主要是对高技术与管理人才的招聘与培育、对生产人员及技术人员的高度激励、关注以生产效率为主导的业绩考核等；在国际经营阶段，企业以合资建厂的方式参与国际市场，该阶段中会有较多的技术及管理人员前往新建厂地，处于对海外业务控制的考虑，母国员工较多，因此文化差异相对较低，但是员工在具备技术与管理能力的基础上应该着重关注对文化的适应能力；在多国经营阶段，企业国际化以并购收购为主要形式展开，母公司会派遣少量高层管理人员前往并购收购公司进行决策和战略管理，此时高层管理者与基层员工的文化差异较大，其应当具备对文化差异的认同和理解；在全球经营阶段，集团企业以投资方式进入，在全球范围内寻找战略合作伙伴和联盟，对跨文化的互动、影响与协同能力要求较高。

3.国际化人力资源管理是战略人力资源管理的一部分，并与企业国际化战略布局协同发展。战略人力资源管理体系强调人力资源管理活动与企业战略目标的协同与匹配，而国际化人力资源管理活动正是为了与企业国际化战略展开和深入（见图2）。TCL在国际化战略初期提出了阿波罗计划和龙虎计划，而人力资源管理部门则在两个计划的指导下为TCL集团培育了大批高素质人才，从根本上讲，人力资源管理活动是为战略的实施而展开的。

如上图，企业国际化战略级国际化阶段的差异会造成企业经营环境的差异，由文化多元性程度和地理扩散行程度又会造成对企业人力资源管理体系的不同要求，因而在人力资源管理的各个板块如招聘、培训、绩效、薪酬等均有不同的要求，战略人力资源体系与企业国际化战略相协调和适应，因而指导人力资源管理各个板块进行国际化的运作，从而反过来为国际化战略的推进提供智力支持与人力资本。

图2 国际化战略与战略人力资源管理的协调关系

注 释

①资料来自TCL官网，网址http://www.tcl.com/About/about_tcl.html.

②进入模式可以理解为企业参与国际市场分工的方式，一般有贸易进入、契约进入和投资进入三种。

参考文献

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■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Match Relations between Human Resources Management and International Strategy
——A Case of TCL

Song Dianhui

（College of Humanities & Information，Changchun University of Technology）

Abstract:Internationalization of enterprises is a continuous process. There are some differences in the international environment and management background in different stages of business internationalization, requiring international strategic human resource management must define and adjust the human resource management activities oriented by the strategy. In this paper, we take TCL internationalization process and human resource management practices in the process as the study to find the relationship between enterprise internationalization strategy and human resource management discussions. We get three conclusions: Related diversification is one of the company’s international business strategy an important way, the international development stage enterprise strategic human resource management system adapt to each other and coordinated, international human resource management is a part of strategic human resource management and corporate international joint development of strategic layout.

Key Words:Internationalization; Strategic Human Resource Management; International Human Resource Management; TCL