● 宋莹 姚剑锋

宋莹，国网冀北电力有限公司秦皇岛供电公司，高级工程师。电子邮箱：srfgsgv546@163.com。

姚剑锋，国网冀北电力有限公司，高级工程师。

跨国企业的本土化人力资源管理
——以通用电气（中国）为例

● 宋莹 姚剑锋

宋莹，国网冀北电力有限公司秦皇岛供电公司，高级工程师。电子邮箱：srfgsgv546@163.com。

姚剑锋，国网冀北电力有限公司，高级工程师。

内容摘要在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，在这样的背景下，跨国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。本文提出了跨国公司人力资源本土化的主要方式这个研究问题，并采用通用电气（中国）这家典型企业作为研究对象，从跨国公司子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气（中国）本土化的动因。最后，本文总结和提炼了通用电气（中国）本土化人力资源管理的特点和方式，形成了较为丰富的研究结论，为跨国企业及其子公司提供了可借鉴的实践意义。

关 键 词通用电气 本土化 子公司角色 人力资源管理

一、引言

20世纪80年代以来，在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，也日益成为影响企业等经济组织在战略上获得重大发展的主要条件。现代企业在扩张型发展战略中，充分考虑跨地区、跨文化差异因素后，建立了三种人力资源管理模式，即人力资源本土化管理、区域化管理和全球化管理（陈浩平，2006）。随着市场和竞争越来越走向全球化，企业要想在全球竞争中谋求一席之地，必须获得高效的、具有国际适应性的人力资源管理与开发体系的支撑，这样才能够在全球和当地市场竞争中获得差异化和可持续的竞争优势。而作为跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分，子公司的人力资源管理模式也成为当前学术界日益关注的研究问题（陶向南、赵曙明，2003）。鉴于其普遍性和重要性，本文着重研究子公司的人力资源本土化管理模式。

通常而言，人力资源本土化管理是指跨国企业对东道国的人力资源进行开发，利用当地员工的人力资本，使东道国成为企业员工主体的来源。所谓人力资源本土化，不仅仅是要求广泛采用普通工人、一般管理和科技人员，还应该是聚焦于利用当地较高层次的管理人才和科技人才。在某种程度上，高层管理和科技人员的本土化才是真正意义上人力资源本土化的标志。人力资源本土化管理实质上是权力的配置，即在经营过程中，跨国公司将其在海外当地公司的管理权及技术开发任务逐步交付于当地的管理人员和技术人员，并最终由当地人员大部分甚至全面取代跨国公司对子公司外派人员的现象。

在对已有文献进行梳理的过程中，本研究发现，目前有关跨国企业本土化经营的研究相对较少，而对于本土化经营中的人力资源管理领域的研究更为匮乏。因此，本文试图通过选取典型案例加以研究，深刻剖析跨国企业人力资源管理本土化的动因与实施途径，为跨国企业的人力资源管理本土化管理提供实践启示，同时也为战略性人力资源管理和跨国公司本土化管理的理论延伸做出一定的理论贡献。在此基础上，本文提出以下研究问题：第一，跨国公司进行人力资源本土化的动因是什么？第二，跨国公司进行人力资源本土化管理的主要方式有哪些？

本研究选择通用电气（中国）公司作为典型案例的原因在于，作为一家在全球占有领先地位的科技、服务和金融公司，通用电气是现在全球最大的多元化企业，致力于为世界提供各种可持续发展的解决方案。通用电气目前在中国建设有50多个独资、合资企业以及研发中心等经营实体，所覆盖的业务包括航空、医疗、石油天然气、发电和水处理、能源管理、运输、金融和照明等8个产业部门。当前，通用电气（中国）的核心业务主要涉及航空、医疗和能源三大领域。自1906年进入中国以来，通用电气始终伴随着中国工业一起成长和发展。从最初在华开展贸易，到投资建厂制造产品，再到设立全球研发中心开启本土化创新之路，通用电气在中国的每一个脚印都见证了其扎根中国的承诺。

通用电气总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔特表示：“中国是通用电气全球战略的重点。我们将继续开拓在中国的业务，让中国成为通用电气的第二故乡”。通用电气（中国）也一直在实践着这一理念。2013年，通用电气（中国）实现70亿美元的销售收入， 50亿美元的采购额，拥有超过1.8万员工，覆盖35个城市，设有154个办公室，为中国各大城市供应着3300台飞机发动机、200多台重型燃气轮机、500多台内燃机车以及3万多台医疗诊断设备。同年，通用电气（中国）发布了可持续发展报告，主题是“扎根中国”。在这一过程中，人才是通用电气成功的关键因素，人的本土化是最具挑战性、最具战略性、最具根本性的本土化。通用电气（中国）正积极地实施着人力资源本土化战略。在此基础上，本文选择通用电气（中国）作为研究跨国企业本土化人力资源管理的典型案例。服务，因此，企业的人力资源管理活动必须与其总体战略相匹配，即所谓的垂直匹配。所以，作为母公司人力资源管理政策的组成部分，子公司的本土化人力资源管理政策也必须与跨国公司在当地的经营战略相匹配。子公司在母公司战略体系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力资源本土化管理政策中有所差异的重要原因。

图1 子公司角色模型分类

子公司角色是基于跨国公司内部各子公司能力上的差异提出的概念（Bartlett & Ghoshal，1995）。从不同的观察视角出发，可以得到子公司角色的多种分类模式，其中影响较大的分类模式当属Bartlett和Ghoshal的子公司角色模型（Bartlett & Ghoshal，1986）（如图1）。该角色模型的构建实际上是基于东道国的战略重要性和子公司的反应能力这两个变量。从图中可以看到，有4种类型的子公司角色。其中，战略黑洞型子公司是指那些占据着重要的市场，但是缺乏强有力组织应变能力的公司，属于失败型组织，在此不予讨论。战略执行者型子公司是指那些组织应变能力不强，而且占据的市场重要性较低的子公司。战略贡献者型子公司是指那些尽管占据的市场不重要，但组织应变能力非常强的子公司。战略领导者型子公司是指那些占据着有战略意义的重要市场，同时还具备了很强组织应变能力的子公司。由于在稀缺资源、价值创造、市场反应和战略意义等维度上的差异，东道国的子公司扮演着不同的角色，因此母公司为其制定的人力资源政策也不尽相同。

对于通用电气而言，中国市场是极具战略意义的重要市场，虽然通用电气（中国）的总销售收入只占通用电气全球销售收入的很少一部分，但是通用电气（中国）的航空、能源、医疗三大业务的增长率均保持在20%以上。通用电

二、通用电气（中国）本土化管理动因

（一）跨国公司子公司角色

跨国公司是指在两个及以上的国家开展业务，具备能执行企业全球战略目标的中央决策体系，且各实体以独立法人资格共享信息和资源、分担责任的企业（陶向南、赵曙明，2003）。从战略人力资源管理的角度出发，可以认为，企业内部的人力资源管理活动应当为企业的经营目标气在中国的飞机发动机市场占据的份额高达70%以上，而中国又是全球增长最快的航空市场之一；通用电气医疗在中国面对着大量医疗设备的市场需要；中国的能源规模在未来十年将翻一番，通用电气的燃气轮机、风能和太阳能设备供应必将有大幅度的上升空间。通用电气（中国）需要对中国市场的环境变化做出敏捷反应，同时承担着通用电气母公司战略合作伙伴的角色。因此，通用电气（中国）的人力资源管理主要以本土化为主。此外，考虑到外派管理人员高流动、高成本以及难适应等特点，本土管理人员控制子公司内部关键岗位的情况将会更多。

（二）本土化人力资源管理优势

跨国企业的人力资源管理战略一般有以下四种类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义（王健，2002）。本质上，“本土化”是跨国公司将自身融入东道国经济的过程，包括生产、营销、管理、人事等各方面；也是身处东道国的跨国公司承担应有责任，将企业文化融入当地社会和文化的过程。在本土化进程中，涉及到生产、购买、营销、研究开发、人力资源管理等方方面面。其中，人力资源管理战略是决定跨国公司经营绩效的关键因素，许多跨国公司的管理者意识到了构建优秀卓越的本土化管理团队对子公司的经营成效所发挥的关键作用。本土化人力资源管理要求跨国公司必须秉承全球中心的人力资源意识，在当地雇用大部分员工和管理者，减少母公司的外派人员，并授予当地管理者在战略决策上的自主权。

就通用电气（中国）而言，实施人力资源管理的本土化具有以下益处。第一，本土化人力资源管理有助于节约人力成本。通常来说，中国本地管理人员的薪酬是根据中国整体的工资结构决定的，相比于中国当地水平，外方人员的薪酬水平要高出许多。外方人员的工资和福利一般是中国本地同等职位经理的数倍乃至数十倍。人力资源本土化为通用电气降低外派人员薪酬支出提供了巨大空间（周二华、李晓艳，2011；黄勋敬、孙海法，2014）。第二，中方员工利用自身优势为企业创造的价值，是外方人员难以实现的。鉴于中方员工丰富的人际资源及其对本土环境的高度熟悉，通用电气可以充分利用这一点为公司创造出外方员工难以实现的价值。由于语言、文化等方面因素，外方人员很难在短期内熟悉中国本地情况。本地员工具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势，所带来的这些关系资源能够极大帮助通用电气建立和改善与客户、政府部门、当地社区等利益相关者的关系。在中国，建立关系与开展业务有着非常紧密的联系，与各方面人员和机构建立良好的工作关系对通用电气（中国）的生存和发展有至关重要的作用（丁季平，2003）。

三、通用电气（中国）的本土化人力资源管理

（一）通用电气（中国）的“克劳顿管理学院”

通用电气已将成功运转多年的克劳顿管理学院这一成熟的培训体系移植并致力于扎根到中国来。尽管目前通用电气全球业务销售收入中仅4%来自中国，中国市场的员工人数在全球的比重也不足6%，然而，通用电气在中国的发展培训中心却是除了美国本土之外规模最大的。通过在中国的一些举措，不难发现通用电气期望凭借人才储备战略，启动其在中国市场大规模扩张的征程。肩负这一使命的通用电气（中国）首席教育官认为，全球化与本土化的无缝对接对高效培训下中国员工的快速成长奠定了坚实的基础。

1. “适当”的培训

通用电气整体员工综合素质和能力的不断提升成为了该公司未来得以持续发展的永动机。企业真正的“核心实力”不在于生产制造或售后服务领域的短暂领先，而是企业持久不竭的学习能力。通用电气的培训中心不仅仅为企业发挥着支持性的重要作用，与此同时还作为独立的成本中心存在。培训的确定也需要各个业务集团的参与，无论是员工培训课程的申请，还是专职培训师前往集团授课的邀请，集团都需要提供一定的支出或酬劳。这种模式既保障了培训课程不至于脱离实际，也避免了无谓的培训泛滥成灾。员工通常在年度绩效评估时与其直属管理者探讨个人未来的职业发展计划，进而对接下来这一阶段有必要参与的培训进行初步确定。该培训模式充分考虑了员工当前处于什么阶段、应进一步达到什么阶段、两者之间存在什么差距等问题，从而切实解决员工的发展需要。

虽然通用电气（中国）能够在各个领域为员工提供相应的培训，但这并不意味着所有员工都能够随心所欲地选择任意一门课程。按照规定，任何一位新员工在入职之初都需要接受任职培训，而且所有的员工都能够在内容丰富的在线培训平台Elearning上查看大部分的培训课程。除此之外，员工不可以随意进行课程挑选，必须获得直属管理者对其予以的同意或支持。正如通用电气高层管理者所言，“在适当的时机，为适当的人员，提供适当的培训”（郑大奇，2007）。

根据员工的属性，通用电气（中国）将员工的培训过程划分为以下三类：第一类主要面向了入职通用电气不足5年的新员工，为了使这些新员工尽快适应角色转变以及快速胜任工作岗位而开展培训，课程包括财务管理、技术领导、六西格玛质量标准等。第二类主要针对的是为公司工作达5-15年的员工，基本上是中层管理人员。参加培训的人员通常是获得推荐的、具有领导潜力的管理者，培训课程主要侧重于新领导力发展课程、中级领导力课程等。为了使员工成长为真正意义上的管理者，通常会邀请高级管理人员授课，主要为学员传授一些管理策略和技巧。第三类针对的主要是潜力较高的企业内部高管人才，旨在为公司未来的高管人才储备奠定基础，这也是通用电气最高级别的培训（王春敏、张孟军，2013）。

2. 全球化的方法与本土化的教材

通用电气（中国）所开展的培训是基于公司总部层面考虑的，也因此要求绝大多数的课程可以在各子公司内部共享，尤其是在与领导力发展相关的各类重要课程上，对保持全球范围内的一致性提出了更高的要求。最近这些年来，克劳顿管理学院也一直在做着已有相关课程的规范整合工作。在此之前，通用电气拥有的培训课程高达45个互不相同的版本，来自布达佩斯与上海这两个不同地方的培训师所使用的术语和技巧可能就是完全不同的。而目前，通用电气正致力于整合为同一个标准的培训版本，以实现程序、术语及训练方法的相同。从而使身处各个国家和地区的人员都能获得一致的训练，避免发生无意义的沟通误解，这也意味着之前在中国经过培训的人员，即使以后被派到其他国家也一样可以顺利地开展工作。

此外，通用电气也非常看重在中国的培训课程中增加诸如本土化领域的相关素材。在一些重点关注领域中，通用电气需要更具有代表性的本土化案例，从中挖掘归纳出可以在培训课程中共享的内容。在如何实现培训课程的本土化上，几个实力较强的大业务集团则在充分考虑了其内部需要基础上，对课程进行自主设计和规划。例如，高新材料集团的商务培训课程就是在集团各员工共同参与下完成设计的，集团领导通过与各个层次和领域的人员，包括一线销售人员、区域领导者、高层管理者共同探讨，在结合各方从不同角度所获取的客户关注要点以及对培训所持有的不同期望之后，调动培训师资源拟定议程，在此基础上通过不断的反馈，加以修改和完善。通用电气正是靠着全球化方法与本土化素材相结合的策略，努力为人才的全球流动奠定基础。

（二）通用电气（中国）的员工职业生涯管理

通用电气设立有组织发展和人才战略体系，该体系配备有20多名人员。基本上这些人员每两周通过电话会议进行沟通，交换彼此掌握的职业发展信息，推动职业规划的落实。他们的主要工作职责是负责员工的职业生涯管理，了解员工目前的职业信息，包括业绩、综合评估情况、特长发挥、下一步的职业发展等，并根据分析结果引导员工落实下一阶段的职业规划。

1. 职业生涯规划平台

通用电气（中国）为员工创造了一个平台，并提供相应的体系、工具和引导方式来协助他们开展和落实职业生涯规划。在这一培训体系中，处于不同培训阶段的员工都能够获得至关重要的职业辅导。针对员工、职业经理人和人力资源经理三个对象，通用电气的职业辅导也相应地提供了三个版本。通用电气内部也有一个称为“My Development at GE”的网站，提供实用性的内容和程序来引导和帮助员工正确认识自己目前的能力状态，定位今后的发展目标。具体而言，该网站可以让员工清楚地认识自己目前的不足，为了实现目标还需要创造哪些条件，为了弥补这些缺陷或更好地精进技能，应当接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。这就是通用电气为所有员工提供的最基本的一种职业辅导。同时，通用电气还将一个重要的指标纳入了对管理者的考核体系中，这个重要指标就是培养人才的多少，即管理者每年将多少下属提升到关键的岗位。通用电气竭力避免管理者给员工职业发展造成“玻璃天花板效应”，引导管理者自觉自愿、开放积极地去培养下属，让管理者充分意识到个人成功是建立在团队成功基础上的。

2. PIE模型

通用电气提供了有体系的培训课程来协助员工有计划地实现职业生涯规划的目标。但是，对于员工来说，培训只是提升自身技能的一种有效工具，并非是只要上完这些培训课，员工的职业生涯就一定能更进一步，还需要在其他方面做足准备。对此，通用电气提出了PIE模型，其中，P代表performance（业绩），I代表Image（品牌），E代表Exposure（曝光）。该模型意味着在进行职业规划时，员工的首要任务是做好本职工作的业绩；其次是修炼提升自身品牌形象；最后还需要在恰当的场合恰当地展现自己的魅力，促进个人品牌知名度的提高。中国员工在很多时候只做到了业绩这一块，后两块通常表现得不够充分，而实际上，后两个方面在帮助员工发展上发挥了很大作用。在通用电气中，员工只要自己主动，就能捕捉到很多宣传的机会。此外，通用电气还会安排一些拥有成功职业发展经历的典范人物与员工共享职业经验，他们不一定都是总经理以上级别的人员，也可能是员工周围的同事，但他们的职业生涯都经历过非常成功的转型之路（郑大奇，2007）。

（三）通用电气（中国）的员工绩效评估与薪酬体系

1. 评估业绩与价值观

通用电气前总裁兼CEO杰克·韦尔奇所提倡的管理思想之一是绝对不能搞“平均主义”。因此，通用电气每年都会针对员工的业绩加以评估，按照比例将员工归入A、B、C三种级别。A等是指表现最优的前20%员工，B等是指表现较优或表现一般的70%员工，C等是指表现欠佳的10%员工（郑大奇，2007）。对于A等员工，通用电气为他们制定了详尽的培训计划，同时还提供了极具前景的发展空间。B等员工也能够获得一定的培训与升迁机会，但通用电气仍积极鼓励并引导着他们冲刺A类。对于前两类员工，通用电气会通过成熟的奖励机制如加薪、奖励股票期权、工作升迁等进行支持。在这一评价体系中，每年必定有10% 的员工被归入C类，一旦进入最低级别，他们就必须迅速调整状态，查明原因并摆脱现状，努力跻身B 类和A类，如果在3-6 个月的期间内仍无法跟上通用电气的发展速度，他们就会面临被辞退的威胁。

通用电气（中国）对员工的评估，不仅有业绩方面，还包括了价值观方面的评估。当然，对价值观的评估并非易事，而是贯穿于员工在通用电气整个职业生涯中的一种评估。在对员工进行评估时，通用电气会在同时考虑其价值观与业绩情况的基础上再加以评判，这很大程度上反映了通用电气对价值观与业绩两方面的看重。那些实现了优秀业绩，又认同通用电气价值观的员工被认定为明星员工，他们会得到培训与提升。正是这种优胜劣汰、奖惩分明的机制，使得通用电气得以在残酷的市场竞争中保持无限生机与强大的生命力（陈珙，2007）。

2. 物质激励与精神激励

通用电气（中国）为员工提供了有竞争力的薪酬。员工工资的增长是由员工归属的业绩级别来确定的，其增长周期和涨幅直接取决于上一年度业绩的好坏。对于表现尤为出色的员工，通用电气会为其提供股票与期权奖励。此外，通用电气还提供了一些虽然很小却充满人情味的奖励。比如，给某位员工奖励500元的家庭聚餐费，以感谢员工家人对企业的支持和对员工的体谅，增强企业与员工及其家人之间的感情联系。各部门管理者都有灵活权力颁发这种奖励，可以随时奖励部门内表现优秀的员工。而这些员工还可以因此获得升迁，从而承担更大的责任。如果是高潜力的员工，公司还会为他们提供历练的机会，比如派遣到美国总部或海外其他子公司工作一段时间，这种外派工作对于员工来说也是一种非常有效的激励方式。

通用电气对赋予员工荣誉从来都不会吝啬，精神层面的认可和嘉奖有时甚至能起到更大的作用。例如，通用电气会授予有杰出贡献的领导人“杰出领导奖”，为表现出色的团队颁发团队奖，对通用电气优秀科学家等研究人员颁发爱迪生奖，表彰他们为通用电气科技创新与发展做出的重要贡献。

（四）通用电气（中国）的沟通渠道

1. 民意调查

给全球员工发电子邮件，这对于通用电气的CEO来早已成为习惯，CEO经常会通过这种方式将公司业务的变化以及自身的体验等与员工分享。通用电气的每个员工都有机会与CEO进行毫无阻隔的直接交流。管理者在克劳顿管理学院培训的过程中，也可能会直接与CEO进行面对面沟通。通用电气还推行了“群策群力”计划，这一计划通常会邀请数十位员工，同时还请社会上的专业人士参与其中，比如大学教授来引导员工展开讨论，进一步启发员工的创新思想，在这一过程中，管理者并不在场，员工可以完全放开地把自己认为值得探讨的问题归纳在一张清单上，并认真地对这些问题进行深入研究，在管理者回来之后再共同商讨（郑大奇，2007）。

2. 员工大会

通用电气还会定期地借助卫星直播、网上直播等方式来召开员工大会。比如时隔一至两个月开展一次网上直播的员工大会，根据问题及其涉及范围的不同，在不同的地区或全球范围内开展。此外，通用电气的内部沟通并非是单方面的，而是彼此互动的（肖俊灵、王建华，2001）。在公司内部，各种媒体与网络一起共同搭建了促进沟通的平台，这一平台有助于实现公司内外部最新信息与管理层最新动态的第一时间公布。最终目的是希望使通用电气遍布全球的数十万员工能够在第一时间里及时知晓领导层的新思想，获取与公司发展战略目标和政策调整相关的信息。此外，公司还召开不定期员工大会。在通用电气全球的CEO及其他高管领导来到中国之时，公司还会特地安排管理者和员工与他们展开面对面的沟通，在这样的交流中，员工可以直接在高层管理者面前发表自己的想法。

（五）小结

由此可以看出，跨国公司在东道国进行本土化人力资源管理可以通过对员工的培训、职业生涯管理、绩效评估与薪酬体系以及创新沟通渠道这“四驾马车”实现。培训关注的是对员工价值观、目标、行为方式等进行重塑，强化企业的愿景和文化烙印，既要根据员工的特点因材施教、节约培训成本、提高培训效果，也要同时培养员工在全球化和本土化两方面的胜任力，才能真正培养出适应全球化且强调本土化的员工；员工职业生涯设计关注的是让员工不断在企业中获得成长和进步，逐渐胜任与自身能力相符的职位，打破本土员工晋升的“隐形天花板”，让本土员工为企业承担更多责任、做出更多贡献；员工绩效评估与薪酬体系可以将企业为员工在本土化培训和职业生涯设计中的投入转化为实际产出，鼓励本土员工符合企业愿景、使命和目标的行为；创新沟通渠道是连接跨国企业高层与本土员工的有效方式，高层管理者可以通过各种正式和非正式的沟通渠道获得员工关于企业在本土发展的独到观点，并向本土员工及时传达企业的战略意图和对市场的反应方式。

四、结论与讨论

本文首先从跨国企业的现实需求出发，引出了本土化人力资源管理的概念，提出了跨国公司在东道国人力资源本土化的主要方式这个研究问题，并采用通用电气（中国）这家典型企业作为研究对象。接着，本文从跨国公司子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气（中国）本土化的动因。最后，本文总结和提炼了通用电气（中国）本土化人力资源管理的特点和方式，形成了较为丰富的研究结论，为跨国企业提供了可借鉴的实践意义。

基于以上分析，本文主要得出了三项研究结论。从通用电气（中国）的案例中可以看出：第一，最终决定子公司人力资源管理战略选择的主要因素是子公司能否在本土环境中创造出独特的竞争优势。只有当本土员工习得并掌握塑造独特优势背后的知识和能力时，东道国才可能实现人力资源本土化管理；第二，人力资源本土化管理有利于增强跨国公司在本土利益相关者，例如员工、供应商、经销商、政府、社区等中展示出来的亲和力，有利于克服母公司与子公司在文化和情感上的差异对企业管理造成的不良影响，减少由民族主义所引发的情绪冲突，有利于减少外派人员的较高薪酬带来的企业管理费用等；第三，人力资源的本土化是通用电气公司本土化经营战略的根本，可以通过建立适应东道国国情的培训体系、引导员工进行职业生涯管理、建立合理的员工绩效评估与薪酬体系、创新员工的沟通渠道来实现。

本研究具有一定的理论意义。当前跨国企业人力资源管理领域的理论研究主要侧重于外派管理人员的选拔、培训、职位匹配、评估等管理环节上。这是由于这些侧重点都始于跨国公司总部的视角，从这一角度而言，外派管理是母公司国际人力资源管理的核心问题。但对于东道国而言，跨国公司在其市场中的经营、管理、研发以及人力资源本土化则更与东道国息息相关，也是其更为关心的主要问题（Prahaladand &Dozy，1987）。随着世界各地区市场的开放程度日益深化，跨国企业的本土化经营程度，尤其是人力资源本土化管理也响应地显著增加。因此，本研究主要从使用东道国本土人力资源的角度出发对这部分理论内容作出适当补充。

本研究的结论可以帮助跨国企业对外国子公司的人力资源进行更好的管理。首先，跨国企业必须根据子公司的市场环境重要性和反应能力确定子公司属于战略领导者、执行者、贡献者还是黑洞。需要注意的是，子公司的战略类型会随着时间的推移而发生改变，需要跨公公司建立可靠的模型进行评估。其次，跨国公司需要根据与战略匹配的每种人力资源管理方式的优势和劣势，做出外派员工和本地员工的比例、职位、薪酬福利等一系列决策。最后，要使得跨国企业的子公司既能保持跨国企业的价值观、又能融入东道国的本土市场环境，需要通过特定的方式来实施本土化，而通用电气（中国）指明了跨国企业需要注意的方面，提供了行之有效的方法，值得跨国企业进行借鉴。

参考文献

1. 陈珙：《绩效评价系统驱动海外子公司文化变革——通用电气(GE)海外并购实例分析》，载《企业研究》，2007年第7期，第49-52页。

2. 陈浩平：《人力资源本土化、区域化和全球化管理的探索——从中港第四航务工程局人力资源管理实践得到的启示》，载《华南港工》，2006年第2期，第65-69页。

3. 陈艳红、姜启军：《跨国经营企业人力资源本土化的问题与对策》，载《上海海洋大学学报》，2012年第5期，第923-928页。

4. 丁季平：《通用电气公司的本土化经营》，载《中国外资》，2003年第11期，第22-23页。

5. 黄勋敬、孙海法：《我国跨国企业外派人员薪酬问题研究》，载《中国人力资源开发》，2014年第6期，第54-58页。

6. 侯仕军：《伙伴化：跨国企业母子公司关系新模式》，载《国际经济合作》，2015年第7期，第63-67页。

7. 金钢：《本土化：中国企业跨国经营的重要战略》，载《国际经济合作》，2003年第5期，第11-14页。

8. 史艳红：《浅析跨国公司人力资源管理本土化战略》，载《山西高等学校社会科学学报》，2004年第12期，第38-39页。

9. 陶向南、赵曙明：《子公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究》，载《管理世界》，2003年第8期，第92-98页。

10. 王春敏、张孟军：《通用电气人力资源管理对我国企业的启示》，载《中国石油大学胜利学院学报》，2013年第2期，第89-91页。

11. 王养成：《跨国公司人力资源本土化的影响及对策思考》，载《商场现代化》，2007年第7期，第279-280页。

12. 肖俊灵、王建华：《通用公司的情感沟通》，载《商场现代化》，2001年第5期，第63页。

13. 姚艳虹、杨申燕：《跨国公司人力资源本土化策略及其实施》，载《对外经济贸易大学学报》，2001年第5期，第16-18页。

14. 杨勇：《跨国企业的中国本土化策略及启示》，载《河南社会科学》，2014年第9期，第60-63页。

15. 郑大奇：《世界500强本土化人力资源管理实战范例》，企业管理出版社，2007年版。

16. 周二华、李晓艳：《在华跨国企业中外员工薪酬差异的实证研究：基于相对剥夺理论》，载《管理评论》，2011年第10期，第91-101页。

17. Bartlett S. and Ghoshal C. A: Tap Your Subsidiaries for Global Reach, Harvard Business Review, 1986, 64(6):87-94.

18. Bartlett S. and Ghoshal C. A: Changing the role of top management: Beyond systems to people, Harvard Business Review, 1995, 28(3):132-142.

19. Prahalad C. K. and Doz Y. The Multinational Mission, London and New York: The Free Press, 1987.

The Localization of Human Resource Management of Multinational Enterprise:

■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

——A Case Study Based on General Management (China)

Song Yin and Yao Jianfeng

（Qinhuangdao Power Supply Company of State Grid Jibei Electric Power Company；State Grid Jibei Electric Power Company）

Abstract:As the era of global, integral and knowledge economy has come, regional and cultural difference gradually become the important factors that influence global human resources management, and the human resource localization issues of MNE subsidiaries arouse much attention. This paper focuses on the research question of how MNEs implement human resources localization with General Electric (China) as a typical example, and explains the motivations for General Electric (China) to localize in the perspectives of MNE subsidiary role theory and human resource localization advantage theory. Finally, the paper summarizes the features and patterns of General Electric (China)’s local human resource management, brings about meaningful research conclusions, and provides valuable practical advice for MNEs and their subsidiaries.

Key Words:General Electric; Localization; Subsidiary Roles; Human Resource Management