陈仕恭

随着人力资本股权化时代的到来，国内涌现出华为、京东、阿里巴巴等一批成功运用股权激励的企业。“某某上市公司实行股权激励三年，利润增长达到479%，股价暴涨20倍”等让人血脉偾张的报道不时见诸报端。然而，股权激励毕竟是一把“双刃剑”，成功实施的背后，很可能还存在很多没有解决的股权激励设计关键问题，极易导致企业发展减速甚至衰败。

解决股权激励关键点，准确运用激励措施激活人力资本，建立长效的发展机制，奠定基业长青的企业基础，可以遵循以下十个步骤——

步骤一：确定激励目的

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工开展的激励研究中发现：按时计酬的员工每天一般只需将20%-30%的能力发挥在本职工作上就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，其能力可以发挥到80%-90%。股权激励的目的，一是让员工有权利和机会分享企业的剩余价值，让员工清楚自己到底在为谁工作，并激活他们处于“睡眠”状态的潜能。二是从人才管理的角度来看，对内，股权激励可以留住有能力的员工，调动他们的主观能动性，使其持续为企业服务;对外，可以吸引行业内有能力的人才加盟。三是通过股权激励机制，整合企业与人才的期望目标，让两者形成合力，推动企业快速发展。

只有在企业形成三个层次——可以“吃蛋糕”，让为企业做出贡献的老员工享有股权收益;可以“做蛋糕”，激励员工为企业发展奋斗;可以得到“做蛋糕”的机会，能吸附新员工——才能建立起长期激励的机制，形成股权激励文化。正如华为总裁任正非所言，只有文化的传递才是生生不息。

步骤二：识别激励对象

根据管理学中的二八原则，股权激励的对象应是企业中那些做出重要贡献并具备突出能力的20%的员工，而对其他80%的员工来说，企业应该为其做出合理的职业规划，培养他们从人员成长为人才，进而成为人力资本，最终在未来成为可以与企业分享股权的对象，由此搭建一个人才梯队。从企业经营与发展的角度看，只考虑对内部员工的激励是不够完善的，因此，企业应该从以下几个方面识别激励对象：

激励有能力为未来做出贡献的关键（业务、技术、支持部门）员工。切忌根据职务高低进行激励，

否则会挫伤有能力的员工的积极性，打破激励的核心价值观，导致组织失去活力，甚至有可能引发员工离职。

激励有贡献的老员工。在企业成长过程中，有一些曾为企业的发展做出历史贡献的老员工，其目前具备的能力已不能满足企业未来的发展需要。因此，需妥善处理这些“老功臣”的激励问题，使其逐渐退出重点岗位，转而进入企业的管理委员会。同时，让有能力的新人获得独当一面的机会，激励其为组织的持续发展做出贡献。

适当激励客户。客户是公司价值的实现者。适当对客户进行激励，让其分享企业的发展价值，同样可以为企业打造稳定的业务关系，有助于企业在与同类组织的竞争中赢得更大市场，获得更多潜在客户，形成长期的战略合作伙伴关系。

与上下线供应商分享股权激励。这有助于建立优先的供应关系，确保企业的日常运营顺畅开展。

识别其他有助于公司发展的激励对象。

步骤三：选准激励的时机

企业具备绩效管理能力并建立起绩效机制之时，就是开展股权激励的最佳时期。股权激励的有效性必须由绩效考核的相关配套机制做支持，否则，这种激励方式将成为一种福利。很多企业虽然有股权激励机制，但因没有绩效管理基础作为保障，导致股权激励没有获得相应的激励效果，企业不能对股权激励对象所创造的价值进行动态管理，因而使激励失去意义。因此，对于尚未建立起绩效管理基础的企业来说，实施股权激励需格外谨慎。

步骤四：搞清楚激励的钱从何处来

股权激励的资金来源于股权激励对象在未来利用企业平台而开展的业务活动所产生的收益，所以，股权激励是让员工分享企业在未来获得的收益。因此，在股权激励机制设计过程中，业绩指标考核的设计至关重要，否则，没有业绩作为支撑，股权激励只会沦为空想。有的企业在做股权激励时会做出“分配现有的钱”或“按时分钱”的错误操作，这也容易令激励对象失去努力方向。

步骤五：选择激励模式

根据企业发展不同时期，股权激励模式也有不同的选择。具体见表1。

步骤六：选择激励周期

如果将股权激励周期设计为一成不变的3-5年，可能无法让员工的能力与股权激励形成合力与共振，这是因为股权激励与员工并没有形成对等效应。因此，在设计股权激励周期时必须关注三个方面：一是以员工创造价值的周期为标准进行激励，如产品研发周期、员工能力周期、项目周期等;二是在具有竞争性的情况下，股权激励要尽可能做到分批授予和延迟支付，以保持与人才的长期合作，否则，若让员工一夜暴富，就会使其失去奋斗的动力，导致其不能持续为组织做出贡献;三是将股权激励收益尽可能地用于企业持续发展中，让股权激励收益者成为一个拥有股权的“富人”，而不仅仅是一个“有钱人”。

步骤七：实施动态管理

对于被激励对象的管理，必须根据业绩贡献创造的价值，不断进行股权动态调整以保障股权激励的有效性。动态价值管理遵行以下四个原则：

价值创造原则。企业每个年度都应与股权激励对象签订业绩承诺书，明确股权激励对象所要创造的价值，确保将公司的“蛋糕”做大。

价值评估原则。对于股权激励对象，要以绩效管理为本，并进行业绩评估，实时掌握激励对象创造的价值量。

价值分配原则。给予股权激励对象的股权多少，取决于其创造的价值量。对于达到业绩承诺标准的要按计划标准兑现，对于没有达到业绩承诺的应按计划降低股权激励标准。对于创造了超出业绩承诺价值的股权激励对象，可增加相应股份，让股权激励充分与激励对象创造的价值挂钩。

进退管理原则。对于业绩较差的员工来说，公司可以安排其退出股权激励机制。同时，对有能力和潜质的员工进行评估，按股权激励动态管理规则，使其进入股权激励机制。以此确保激励机制的活力，使激

励机制长期为有能力做出价值贡献的员工服务。

步骤八：确定股权标准

股权标准的设置不是越多越好，而是需要掌握一个度。在确定股权标准时，企业一定要解决好两个问题：一是解决好外部竞争性问题，根据同类企业、同等职务进行激励对标管理，解决好市场差距，如果标准设定得过于保守，就无法达到激励对象的期望，让激励对象对企业失去信心;二是解决内部公平性问题，可以利用海氏评估法等专业工具，妥善处理激励对象的内部排序与奖励标准。解决好对外竞争性与对内公平性的问题，才能保障股权激励有序而不乱。

步骤九：实施预期管理

对于激励对象来说，无论每年的绩效评估后兑现的股权激励标准是提高还是降低，或是保持和激励计划一致，都必须根据绩效结果做好执行激励标准前的思想沟通工作。在股权激励过程中，对激励对象进行预期管理是非常重要的，因为预期管理能帮助企业和激励对象根据经营实际客观地认识双方的预期是否同步，解决激励对象在激励过程中的思想问题，同时也有利于企业对激励机制进行有效调整，避免股权激励后长期缺少执行沟通，因而使企业与激励对象双方出现较大的心理偏差，最终波及企业及员工双方的发展。

步骤十：选择股权激励设计者

对于股权激励制度而言，企业的最佳选择是避免进行自我设计，转而寻找非利益的第三方，否则，无论多么完美的方案都将失去公信力。激励方案的设计是一个系统工程，除了考虑从员工在职、辞职、辞退、死亡等操作层面明确双方的权利与义务等法律因素外，更应该从心理学角度考虑激励因素。有的拟上市公司或上市公司借助律师事务所或会计事务所的力量，从企业角度进行股权激励制度的设计，这种方式缺少组织激励专家的参与，无法融入被激励对象的想法，极易使激励方案失去激励作用。

总之，在股权激励的设计与实施中，企业必须妥善解决以上关键问题，让股权激励机制成为企业与员工双赢的“金手铐”，成为真正意义上帮助企业快速、长期发展的利器。    责编/王奇