沙燕飞

【案例一】江苏YC公司是专门从事烧伤整形和集研发、生产制造、销售服务、技术咨询为一体，组织工程产品生产的国家重点支持发展的高新技术产业。企业有着不错的效益和非常好的发展前景。员工的薪酬在当地处于中上水平。目前公司面临的最大问题是员工总是对自己的工资不满意，导致人力资源工作者（以下简称“HR”）每次调薪时都很头痛：调整到什么程度才能让员工满意、领导放心呢？

【案例二】吴斌是苏州一家中外合资公司的HR经理，近期忙于公司员工加薪一事。该公司人事部门基于职位、绩效及对年限的综合考虑而精心设计的加薪方案未获采用，由公司领导主导的凭“主观印象+工作年限”而定的加薪策略在企业内引起一片哗然。个别员工的加薪结果甚至在公司内引发强烈震荡，导致该员工被所在部门的同事孤立和讥讽，使其转而对人事部门强烈质疑和不满。这让吴斌深感苦恼。

这两个案例不过是我国众多中小型企业中颇具代表性的缩影。加薪属用人单位的自主行为，但加薪行为更需取决于市场因素。面对日趋丰富且复杂的薪酬理论，很多HR感到无从下手，因此，针对众多中小企业而言，简单而具有操作性的加薪流程彰显了极强的实用价值。HR在获得领导授权、着手开展加薪工作时，不妨围绕几个核心问题实施操作。

加薪的功能

加薪因素不外乎以下四点：

●考虑居民消费价格指数（CPI）上调情况，确保员工的生活水平不会因此降低。

●企业整体或部分职位的薪酬不低于社会工资水平的某个层面。

●让员工共享企业发展的成果。

●作为物质激励的最强后盾，增强员工信心。

由此可见，加薪体现两种功能：首先是保障功能，确保员工的工资水平处于社会工资水平的某个层次，保证员工的生活稳定性;其次是激励功能，通过对表现优异的人员加薪，体现企业的价值取向，在全体员工中树立标杆，引导其他员工积极进取，为企业创造更多效益。

加薪依据

企业在加薪时需考虑外部竞争性和内部公平性两个因素。外部竞争性，体现为本企业员工与其他企业从事同类工作的员工所获薪酬之间的比较。在考察外部竞争性时，薪酬调查是基础工作;内部公平性，即关注企业内部不同职位和基于业绩的薪酬对比问题，在考察内部公平性时，职位评估是根本，绩效考核是

核心。这是因为职位评估解决的是职位的相对价值，即“对岗不对人”，而考核解决的是员工业绩，即“对人不对岗”。通过对职位分析和归类，确定每个职位的薪酬水平，进而确定每个员工的加薪额度。

由于对数据来源的存疑及各个企业都对自身的薪酬水平有所保密，导致薪酬的外部竞争性略带朦胧色彩，因此，其重要性低于内部公平性。根据互联网调查，83.3%的人认为提升敬业度的前提就是重视薪酬的公平性，这意味着薪酬内部分配是否公平，甚至比薪酬水平高低对员工敬业度的影响更大。

加薪的条件

除了考虑加薪方案的设计，企业还需考虑在什么条件下才需要为员工加薪，以及最需要为哪种类型的员工加薪的问题。

当企业处于消退期或效益不佳、财务支付能力不足时，可以不加薪或小幅加薪，重在维持员工对企业的信心。

当企业处于快速上升期时，可以通过富有竞争力的薪酬吸纳优秀人员加入，以适应企业高速发展对人才的需求。

当企业处于停滞期，却仍有效益时，加薪的幅度应不低于CPI指数。

不论何种类型的企业以何种方式加薪，在其设计的加薪方案中都不可忽略80/20法则，即必须确保满足创造了企业80%利润那20%重点人员的需求。所谓重点人员分成两种类型，即没有人愿意做（苦脏累，体力活）的岗位和没有人能够做（高新尖，技术活）的岗位。

加薪的设计及推广

然而，让很多用人单位郁闷的是：明明我们的工资水平已经不低了，为什么还会招致员工的不满？这很有可能是因为HR在设计加薪方案时没有运用科学的方法：

定坐标，考虑有无加薪可能性。在这个阶段，HR需先进行薪酬调查，确定企业薪酬水平的坐标，为加薪方案作好准备。

探风向，考虑企业有无加薪意愿。人事部门在制作加薪方案前，应先同企业主管领导和总经理进行沟通，了解企业对于加薪的初步设想。

摸家底，考虑有无加薪底气。了解企业的人工成本及财务支付能力。

做方案，考虑能加多少。根据企业薪酬水平的坐标，结合财务支付能力和领导意向制订方案。

细测算，考虑加得是否妥当。对加薪方案（草案）进行不少于六个月的测算，以了解包含各种特殊情形的薪酬状况，防止方案与实际情况产生较大偏差。

设计好加薪方案后，还需让企业的员工接受其内容。在推广加薪方案的过程中，HR可以关注以下几个关键点：

事先营造舆论氛围。一个加薪方案不可能让所有人满意，但可以尽量让大多数人满意。为防止少数人的杂音干扰，应事先形成有利于方案通过的氛围，为加薪方案的通过及实施奠定良好的舆论基调。

选择合适的推介渠道。建议HR考虑人事部门及个人的话语权，找到盟友，学会借其他部门和公司内有影响力的人之口推介加薪方案。

选准考核因素。主观印象、工作年限及能力水平是加薪的三大因素，每个用人单位的侧重点都会有所不同，如中小企业以领导的主观印象为主，韩日资企业多以年限为重要考核因素。而笔者认为，以能力为主结合年限的模式是最佳的考核组合。

加薪中的常见问题

合理到位的加薪行为能够激活全体员工积极进取的动力，企业加的是什么，员工关注的就是什么，企业给哪些人加薪，这些人就是员工效仿的榜样。企业在为员工加薪之前，先考虑自身是否具备这几种能力：

准确的估值能力。用人单位通过每年度的薪酬调查，及时、准确地了解某个岗位的市场薪酬区间，通过对员工能力的评估锁定薪酬水平。

及时的调整能力。在员工最后决定跳槽前完成对薪酬的调整。

凌厉的取舍能力。对于中途提出涨薪的员工，除核心人员或关键岗位外，通过谈心统一员工意识，对以离职为要挟加薪的人员采取措施适时清除出局，让全体员工对规则产生敬畏心。

快速的均衡能力。用人单位应建立相应的人才梯队，即使有员工离职，也可以通过内部调整快速补缺，防止员工以离职要挟，导致出现“岗位无人可替、企业只能答应”的窘境。

当企业内部经常出现员工通过离职要挟以达到加薪目的的情形，或确认员工的薪酬待遇明显偏低，对

于薪酬的诉求尽管合理，企业却始终熟视无睹这两种情况时，用人单位应当认真检讨自身的薪酬政策。那么，该如何应对以离职要挟加薪的员工呢？用人单位应分析该职位的可替代性，不建议立即加薪，可对其允诺后期的待遇。当该员工的薪酬已经到位但其却仍以职位的难以替代性相要挟时，用人单位应尽快开展招聘或抓紧培养可以替代的备选人才，以便后期遇到不可调和的局面时，即可当机立断及时予以替换，防止此类现象在公司内部的蔓延。

不合理的加薪会让公司的加薪行为成为惩罚对象。每一个企业都可能出现三类员工：A类员工表现优异，积极性高，主动性强，富有创意;B类员工表现中规中矩，能够独立完成分内工作;C类员工问题多多，做事常常留尾巴。当A、B、C三类员工的调薪金额相同时，C会自我感觉良好，而表现优于C的A、B两类人得到的只有郁闷和不解，长此以往，A、B的愤怒及失望之情会不断滋生，直到对企业彻底绝望。

由此看来，不加薪确实会减弱员工的积极性，但无非是使其牢骚多一点，积极性差一点，但不合理的加薪会直接挫伤员工的积极性。如果因为个别员工的不合理加薪引发企业多数员工的不满，其危害远甚于不加薪。

在不合理加薪引发的后果中，员工跳槽是最为常见的表面现象。如果企业不能提供合理且不低于社会平均水平的薪酬，或与企业内同等岗位人员持平的公平薪酬，就容易诱发员工跳槽。在对企业的负面影响中，跳槽并不是最糟糕的，员工因为薪酬问题决意而走，对企业只是短痛及一时损失，然而，如果因为长期的薪酬政策问题导致多数员工不满而造成工作懈怠，使消极情绪占主导地位，以致出现做事的员工备受指责、有责任心的员工遭受讥讽的情况，对企业的影响远比跳槽严重得多。

在导致员工跳槽的因素中，“对薪酬福利的不满”一般占跳槽原因的40%，可见对薪酬不满是员工跳槽的最主要的原因，建议企业高度关注薪酬的作用，根据CPI、企业效益及员工能力适当给予加薪。在关注薪酬外部竞争性的同时，企业薪酬的通晓性使得内部公平性更显重要，因此，基于各种考核的加薪应显现良好的价值导向，以发挥加薪的最大效能。    责编/王奇

怎么和老板谈加薪

据相关咨询案例调查显示，主动向企业或主管领导要求加薪的人员仅占调查总人数的9.8%，除了底气不足之外，担心主张不成反被领导看低是员工不敢主动谈加薪的主要原因。如果员工在对自身进行综合评估后比较有信心和底气，那么只要掌握了主张加薪的三个要点及两条原则，建议不妨大胆一试——

什么时间提：一般可以在公司固定加薪时间前和主管领导交流一下自己对目前所领取的薪资的想法。如果在平时提，不但企业很难摆平其他人员，也在无形中将自己放到大多数同事的对立面，就算涨薪成功，今后可能会较难继续与其他同事沟通和合作。

什么场合提：建议在领导心情愉快和自己的工作处于佳境时提出涨薪。此时，如果提出诉求，就算领导不赞同，也不会对你有太多的猜忌和想法。

凭什么理由提：这是一个很有技术含量的问题，企业就算给你加薪，也得给其他员工一个信服的理由，所以提出加薪的员工得为企业寻找一个合理的理由，避免“加了一个人，得罪一群人”的现象。

员工在主张加薪的过程中，还有两条需要坚守的原则：

可以说要求，但不能要挟：员工可以提出加薪的主张，不管有理无理，那是员工的主张，但是忌讳以辞职为由要挟企业，这种行为就算能使加薪成功，却容易招致同事的不满，也可能对个人声誉产生负面影响。

可以谈不成，但不能谈崩：员工在主张加薪时，应有“成功最好，不成也无妨”的心态，切忌一根筋，更要避免情绪失控而与相关领导大吵大闹，引起他人反感。