陈勇

在企业管理实践中，“人”似乎总是个问题。人才青黄不接、人岗不匹配等人力资源问题虽然被高频提及，但往往是口号的“雷声大”，行动的“雨点小”。从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，但落实到具体工作中却往往截然相反：企业无论规模大小，几乎都会设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，也都会考虑设置绩效类专职岗位，但往往把培训岗位与其他岗位合并，比如将招聘专员和培训专员合并为招聘培训专员。对于大多数企业来说，培训管理团队，被认为是大型企业的独特标志，能配备专职的培训专员即表明其对培训已有足够重视。而小企业，既没有组建能力也不需要组建一个独立的团队开展培训活动。

对已经设置了培训专员岗位的公司来说，其工作内容不外乎“老三样”：收集培训需求，联系外部讲师，组织内训或自己授课。毫无疑问，这样的岗位定位很难帮助企业做好人才培养。针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必要系统思考如何将业务导向的人才培养落到实处，做好业务规划、业务变革，有效实现人才供给，使人才能够有效支撑公司业务的发展。不妨先来审视一下企业人才培养方面常犯的问题，以及由这些问题引出的企业改善需求。

问题一：将人才培养等同于培训

不少HR认为，导致人才培养薄弱的重要原因是资源有限。孰不知，对人才培养缺乏系统认识才是导致培训无效的根本原因。因为，人才培养并非等同于培训。单纯的培训只能传授有限的理念、知识和技能，而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化并应用到工作中去，才会带来业绩上的提升，个体学习者才能相应地实现能力突破。而人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程。为了更全面地了解人才培养所涵盖的内容，可以先了解一下“人才管理”这个更大的概念。笔者将人才管理分为三个主体步骤（如图1）：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，根据业务发展需要，确定各级、各类人才需求，完成人才规划，明确人才标准并进行人才盘点;其次，制订分层分类的重点群体培养计划，在此基础上实施人才培养。人才培养的实

施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理、规划针对性的培训课程体系、配备导师以打通资深员工和普通学员之间的经验壁垒、设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养的一个环节。

因此，企业人才培养的第一个改善需求是，了解人才培养有哪些内容，并逐步建立起完善的培养体系。

问题二：人才培养与实际工作脱节

令许多HR困惑的是：企业的人才培养工作为什么总是隔靴搔痒呢？究其根本原因，在于大多数企业的人才培养实践缺乏必备的要素。暂且不讨论人才培养的内涵和外延，仅就培训本身做些思考：市面上存在着大量理念、知识、技能等类型的培训，这些培训内容或许在专业学习资源还略显匮乏的年代尚可以用，即便如此，也只能为员工带来一些思想层面的启发，而靠员工个人吸收转化并应用到工作中去的效果极为有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮。由此看来，良好的转化需要突破多重障碍。

最直接、有效的人才培养实践，是帮助员工快速进入工作状态，传授经验并教会方法，培养其形成适合企业发展的“专有能力”。这种“专有能力”的培养包含两方面的个性化：一是企业的个性化，即针对企业所在行业的特点、企业自身情况设计培养方法和内容;二是人员的个性化，即全面了解个体特点，结合其实际工作，量体裁衣制订培养方案。因此，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。

因此，企业人才培养的第二个改善需求是，针对企业情况，将人才培养与实际工作紧密结合。

问题三：人才培养团队不健全

要想有效落实并长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团队（如图2），分别为人才培养管理团队、导师团队和讲师团队，以便有组织、有方向、有内容地实施人才培养。

建立人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应的运作团队。可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设置人才培养对接人。

建立导师团队。“传帮带”是国企的优良传统，这种制度能够使员工快速进入工作状态，并通过经验传授实现快速成长，非常有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。因此，将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培养者指定一名导师，并明确导师的辅导规范，真正强化其作用。

建立讲师团队。无论是外部讲师还是内部讲师。企业都需要更多考虑该讲师对本企业工作实际的理解。尽管内部人员更加了解自己的企业，但其往往缺乏对通用的技能方法的总结。笔者在开展人才培养项目时发现，只要对内部讲师加以引导和规范，往往能够使其做出比较好的课程。比如，在一家大型国有企业人才培养项目实施中，笔者尝试将高管对管理的理解、中层的部门运作方法和外部规范相结合，规划出一个能使各课程相关联的架构，让高管提出业务管理痛点，让中层经理参与课程设计大赛并完成课程设计。这种方法使企业中大量的隐性知识和经验得到总结和沉淀，使这些课程成为人才培养的宝贵“弹药”，

最终解决讲师短缺的问题。

除此之外，对于有一定规模的企业来说，还有必要设立培训中心、企业大学等人才培养组织，进行多岗位分工协作。集团型企业则还需考虑各分公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、实施上对接和划分权责。

因此，企业人才培养的第三个改善需求是，建立三支团队，充分挖掘内部资源。

问题四：对在线学习平台认识有误区

很多企业已经购买或部署了在线学习平台，主要有三个目的，即便捷学习、补充师资和便于统计。传统的e-Learning系统也主要针对以上目的进行设计，不少课程制作公司还设计了大量有趣味导向的标准化图文课程、视频课程、flash课程。那么，这些五花八门方法的实际使用效果如何呢？

从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，学员学了几次也就失去了兴趣。尽管企业HR从后台拉出的统计数据很可观，实际上很难获得相应的培训效果。e-Learning较多由IT公司开发，其从技术出发提供的配套课程往往是作为系统增值附送的产品，因此，课件的基本内容都聚焦于通用技能和个体提升方面，而非从人才培养需求出发而系统设计的内容。因此，企业需要构建自己的培训体系，自主学习使用在线学习平台并内化课程及设计内部课程，形成整套人才培养解决方案。其难点在于，打通线上线下的完整人才培养解决方案的设计和实施，往往会超出多数企业的能力范围，因此很少企业能够自主操作。

不过，用系统的理念看待企业人才培养，就能清晰地认识到在线学习平台的定位和价值不仅仅是围绕着并不便宜的平台做培训。学校教育是MOOC的起源，MOOC所倡导的“翻转课堂”正逐渐被企业视作一种较好的人才培养方式，值得多数配备了在线平台的企业做人才培养借鉴。笔者认为，首先，在线学习要加强互动，讲师辅导加学员相互督促才能使学员坚持完成学习任务;其次，线下的“翻转”交流很重要，其包括基于线上学习内容的专题讨论和工作实践;最后，内容要定制化，将企业自身的经验沉淀做成实操课件，让员工学后即能用于实践。

因此，企业需要思考的第四个人才培养改善需求是，线上与线下相结合，并将在线学习融入人才培养体系。

人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据企业实际情况在不同阶段抓重点，找到突破口，才能产生长久实效。

责编/王奇