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[摘要]价值链管理在中国装备制造业领域有了初步的发展，并逐渐成为企业管理的主流，但是仍然较落后于发达国家。本文将中国装备制造业价值链管理分为三部分来进行分析，评估总体与各环节发展水平，指出存在的问题，并规划出今后的发展路径。

[关键词]中国装备制造业；价值链管理；上游价值链；生产价值链；下游价值链

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521.082

装备制造业是制造业的基础和核心，承担着为国民经济各行业和国家安全提供设备的任务，是当前我国产业结构战略性调整和升级的重点。装备制造业的升级，不仅需要技术上的突破，更需要管理上的改进。价值链的概念最早由波特（Porter）于1985年在《竞争优势》一书中提出，随后价值链管理在西方国家迅速发展。中国的价值链管理起步较晚，目前主要运用于以装备制造业为主的工业企业管理中。但是，中国装备制造业各细分行业的价值链管理水平不平均，且同一细分行业中价值链各环节的管理水平也不平均。

1中国装备制造业价值链管理环节划分

在波特的分析基础上，结合中国装备制造业生产特点，可以将其价值链划分为三个环节。

首先，上游价值链管理指对装备制造企业生产准备活动的管理工作，主要包括供应商管理和进货物流管理，涉及装备制造企业与合作对象的信任关系管理、信息共享管理和利润分割管理。上游价值链管理直接影响着企业的生产效率和产品质量。其次，生产价值链管理指对装备制造企业生产活动的管理工作，主要包括设计管理、研发管理以及对由制造、装配、测试、微调等组成的生产活动的管理。这是价值链管理的关键环节，掌握核心技术是该环节的竞争点，客户的需求是该环节的向导。最后，下游价值链管理指对装备制造业以销售为核心的相关活动进行的管理，主要包括经销商管理、顾客管理、销售物流管理和融资租赁管理等。这是增加企业产品附加值的关键阶段。

2中国装备制造业价值链管理总体特点及问题

2.1价值链管理发展较快却不平衡

本文对中国知网1990年至2014年12月31日的文章进行了统计，发现中国价值链管理的学术研究起步于1999年，累计文章数量较多，共有1311篇，而其中涉及工业经济的文章有151篇，这其中，2912%（44/151）是关于装备制造业的价值链管理，且这个比例近几年保持稳定。由此证明，中国装备制造业价值链管理经历了初步发展，目前处于稳定期。其次，将装备制造业价值链管理的文章按照《国民经济行业分类与代码》（GB/T 4754—2002）进行划分，可以看出，各行业价值链管理的学术研究发展得并不平衡。其中，金属制品业、交通运输设备制造业以及电气机械和器材制造业的文章数较多，是其他行业的4或5倍，而仪器仪表及文化、办公用品机械制造业的价值链管理文献数为0。

2.2集中于上游价值链和生产价值链管理

中国装备制造业价值链管理目前主要集中于上游价值链中对供应商货物质量的管理和对生产价值链中生产效益提高的管理。在下游价值链管理环节，仅部分企业进行物流管理。中国装备制造业大多不会像波音和丰田公司那样设立子公司为自身销售服务。同时，缺乏融资租赁的环节使得中国装备制造企业的资金及设备周转速度减慢。

2.3价值链管理模式比较传统

国际优秀的装备制造企业已经实现了价值链管理的虚拟化和网络化，中国企业在这方面仍然比较欠缺。从价值链管理虚拟化建设角度来看，因为中国装备制造业企业的管理思想还比较传统，各企业间竞争大于合作，所以很少有企业致力于这样一个协同研发、信息共享的网络平台的建设。从价值链管理网络化的角度来看，由于国有装备制造业发展较好，私人装备制造业企业发展不良，通常情况下，国有企业生产的零部件优于私人企业生产的零部件，所以，装备制造业企业的零部件供应商和生产流程较为固定，难以实现网络化管理。

2.4忽视企业外部纵向价值链关系

波特（Porter）在《竞争优势》中指出，企业价值链管理活动不仅要关注自身的价值链管理，更要有全局的把握，关注纵向各环节的价值链关系。目前，我国装备制造业价值链管理只注重企业自身内部价值链管理，而忽视外部纵向价值链管理，因此不能有效协调自身价值链与其他纵向环节价值链的利益冲突，管理难以达到目标效果。

3中国装备制造业价值链管理存在的问题

3.1上游价值链管理存在的问题

第一，供应商评价体系执行度不高。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，目前，中国装备制造企业已经建立了包括评估报价、现场访问、执行能力、采购分析、服务质量、长期协作和管理能力的评价体系，但是，这个体系的执行度并不高。在对不同企业类型供应商评价体系执行情况的调查中，有57%的受访者认为执行得“一般”或者“很差”。第二，战略供应商参与产品早期研发程度低。战略供应商是与企业建立了长期可信赖合作关系的供应商，聚焦于价值链的整体目标与利益，包括共同开发、风险与利益共享、创新共享、持续改进。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，近60%的战略供应商未参与或者仅少量参与到企业的早起研发，说明战略供应商参与早起研发的程度还是比较低。实际上，很多中国装备制造业企业都没有战略供应商。第三，缺乏供应商激励机制。相比于波音公司相互抵押的供应商管理模式和丰田公司的分级供应商管理以及供应商参股管理模式，中国装备制造企业缺乏对供应商的激励。波音和丰田的供应商受到鼓励，投资大量资金于零部件的研发，而中国装备制造企业只能被动地接受供应商所提供的已有零部件，这不仅制约着产品的质量水平，更减缓了产品的升级速度。

3.2生产价值链管理存在的问题

在生产价值链环节上，中国装备制造企业价值链管理存在的问题主要是R&D资金投入过低、企业对外合作对内竞争这两方面。

第一，中国装备制造业R&D投入强度较低。与发达国家相比，中国装备制造业R&D投入较低。根据《中国高技术产业数据2013》，中国的R&D研发投入强度仍远不及OECD国家。此外，R&D投入强度排名第一位和第三位的美国和法国在电子及通信设备制造业方面投入最多，排名第二位的日本在医疗设备及仪器仪表制造业投入最多。可以认为，R&D投入越强的国家，越关注民用制造业的科技发展，而中国投入强度最大的为航空航天制造业。多年来，缺乏核心技术的掌握是制约中国装备制造业发展的一大难题，由此看来，R&D投入的强度较低是其原因所在。同时，不均衡的投入程度也导致了中国民用装备制造业发展较慢。第二，中国装备制造业呈现出对外合作对内竞争的模式。中国国内的装备制造企业之间缺乏合作意识，纷纷寻求同外国企业合作来与本土企业竞争。近年来，北汽与西门子合作生产电驱动系统、中航工业与波音合作生产777尾翼翼尖、潍柴与考格尔合作生产半挂车等中外合作的案例火热进行，却很少可以见到中国本土装备制造企业间合作的案例。在总体核心技术掌握不全，生产研发能力较低的情况下，这种竞争局面进一步削弱了中国装备制造企业的自主研发能力和生产能力。

3.3下游价值链管理存在的问题

第一，中国装备制造业融资租赁业务发展缓慢。目前融资租赁业务大大丰富了销售服务的内涵，提升了企业的竞争力，并且在很大程度上减轻了机械制造业周期性业绩波动。卡特彼勒、GE、波音等公司都融入了这一业务。在澳大利亚，90%的装备制造企业通过租赁来销售产品。2012年，卡特彼勒的公司服务收入超过全部收入的50%，其中，融资租赁业务带来的收入达到全部收入的10%左右。然而，中国的装备制造业主要收入还是新产品销售，其中业绩较好的中联重科、柳工等企业的融资业务收入不到总收入的5%。这导致二手设备市场遭到挤压，形成了存量市场，最终反而“挤出”了市场中的新产品。第二，中国装备制造业的经销商处于弱势地位。以汽车经销商为例，通常制造企业规定经销商只能销售一个品牌的汽车，并且迫使他们帮助制造企业提供售后和维修服务。此外，制造企业还会规定经销商经营场所等的面积和建筑结构，甚至还要规定经销商办公用品的品牌。制造企业希望以此来对经销商进行标准化管理，以便维护品牌在消费者心中的统一形象，实际上却限制了经销商针对当地的市场发挥自主性的能力，削减了其服务热情。

4中国装备制造业价值链管理水平提升路径

4.1建立供应商动态合作网络

建立动态合作网络，旨在督促企业对供应商进行实时评估，突破对固定供应商的依赖。企业应该落实供应商评价体系，实时评估各供应商对某种产品的供应情况，在采购时按当下最优选择供应商。建立动态合作网络关键是解决信息不对称问题。阿里巴巴等B2B网站掌握着若干企业采购的大数据，若企业能与其合作，利用大数据对供应商进行实时评价，便可以建立有效的动态合作网络。也就是说，中国装备制造业与供应商间的动态合作网络，可以依托于电商平台与大数据分析来建设。

4.2实现供应商参股与共同研发

供应商参股与共同研发都是为了把供应商纳入企业的运营及生产过程，从而达到激励供应商的目的。装备制造业与供应商之间的不协调关系，从本质上讲，是因为两者的利润是对立的。解决这一问题的办法就是使供应商参与到装备制造企业的盈利过程并从中分红，即实施供应商参股计划。这样可以弥补供应商自身为该装备制造企业提供特殊零部件所增加的成本。同时，将供应商纳入企业的研发队伍，可以让供应商更提早获知企业的特殊产品需求，共商解决方案，避免分开研发的后期修改成本。

4.3调整政策以引导适当的R&D投入

在R&D投入方面，中国装备制造业不仅要增强投入强度，更要找准投入部门。首先，国家应考虑对企业的R&D研发投入给予更大支持，放宽银行贷款条件，批准有研发能力的企业独立进行项目融资。其次，国家的R&D经费发放标准需要重新调整。目前，中国政府的资助考核标准通常是企业专利数量。高精尖产业的专利数较多，获得的经费也较多，而民用装备制造的

专利数不多，获得的经费较少，但该产业的研发非常具有实用性，能切实地提高生产效率。因此，政府应该在R&D经费的总量和分配标准上进行重新考虑。

4.4建设虚拟化生产设计平台

建立虚拟化生产设计平台，从而实现价值链的虚拟化管理，是当今装备制造业的总体趋势。虚拟化生产设计使头脑风暴便捷化，缩短了生产设计所需要的时间，并可以集思广益进行多学科交叉讨论，攻克技术难题。与供应商动态网络合作平台的建设一样，虚拟化生产设计平台可以考虑以B2B网站作为切入点。

4.5辅助经销商

中国的装备制造企业迫切需要改变以往对经销商的打压态度，提升合作中经销商的地位。装备制造业对经销商的辅助，不能停留在资金帮助和货源帮助的层面上，更应该帮助经销商进行管理，即装备制造业的价值链管理应该与经销商的价值链管理相融合。辅助经销商意味着装备制造企业可以在资金、产品使用、零部件替换甚至是管理者培训等方面为经销商供帮助，但同时也意味着这些帮助都只是起辅助作用，而不是强制作用。

5总 结

本文将中国装备制造业价值链分为上游、生产和下游三个环节来研究其管理水平。目前中国装备制造业价值链管理发展不平衡，且管理侧重点和模式不太合理。在上游价值管理中缺乏对供应商的评价、合作与激励。在生产价值链中存在投入不足和竞争不当的问题。在下游价值链管理中，缺乏对融资租赁的发展与对供应商的协助。最后，文章提出了今后中国价值链管理发展的路径。

参考文献：

[1]迈克尔·波特竞争优势[M].北京：中信出版社2014.

[2]王玉晶装备制造企业国际化经营价值链管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2010

[3]郭林波基于价值链优化的装备制造企业管理模式创新[J].财经界：学术版，2014（6）