王凌峰 杨建波

【摘要】在这个以信息、知识、智力资本为企业主要财富的新世纪，人力资源也受到了前所未有的关注与重视，企业的竞争归根结底是知识与人才的竞争。基于知识管理的人力资源策略，一方面需要员工要有很强的对知识进行学习、应用和创新的能力，另一方面，需要员工具有终身学习、不断创新的意识

【关键词】知识管理；S-MAX公司；人力资源管理

一、S-max公司简介

S-max公司始创于2002年，是一家集研发、制造、销售和系统集成于一体的国家级高新技术企业。

S-max公司致力于领先世界的视频安防技术的研发和应用，已经形成覆盖车载录像机、嵌入式硬盘录像机、网络存储、视频综合平台、中心管理软件等全线监控产品及解决方案在内的产品体系。公司在国内二十多个核心城市设有办事处，在北美、欧盟、英国、印度、土耳其等国家和地区均设立了一级经销商，参与并主持了国内智能车载视频标准的编制，引领行业发展趋势，成为国内智能车载监控领域的领军企业。凭借超过10年的车载项目实施及30万台车次的安装经验，S-max公司被公认为国内最具实力的智能车载监控系统解决方案供应商之一，曾多次承接并顺利完成国家级重大安防项目的建设。2008年北京奥运会时，S-max公司荣获CCTV移动传媒及北京奥运会唯一指定设备供应商，并先后为济南全运会、国庆60年阅兵、上海世博等十多项国内大型活动的提供安全保障服务。

二、S-max公司人力资源管理存在的问题及原因分析

根据对S-max公司的调查了解，S-max公司在人力资源管理方面存在的问题主要有：

1.人才流失问题突出。在高新技术企业中一个十分严峻的问题就是人才的流失，以深圳南山高科技园区的部分高新技术企业为例：在国有或集体企业中，人才的总流失率最高的企业为10.6%，主动辞职最高为10%；在营私企业中，人才的总流失率最高的为28%，主动辞职率最高的为18%。S-max公司也存在这样的问题，根据调查统计数据，从企业创建到2013年，S-max公司的人才流失率在15%-22%之间。这从一个侧面反应出不同所有制形式高新技术企业人才流失的特征。在园区里，高新技术企业所涉及的行业复杂多样，横向比较，IT行业的人才流失量是最高的，而新材料与新能源的离职率却比较低，医疗技术行业最低。之所以出现这样的状况，主要原因在于人才流动后的生存问题，现在正是信息技术高速发展的时刻，这些IT行业人才也自然成为炙手可热的对象，不用担心辞职后的一系列问题。除此以外S-max公司不同部门人才流失的特征也不尽相同。那些主动辞职的人，几乎都是技术含量高的部门，而辞职率最低的却是职能部门。根据对这些部门的对比，之所以会出现辞职率高的原因是科研部的人员都拥有过硬的专业知识，辞职后再次择业的机会比其人大的多，而且他们对自身的要求与期望也相对较高一些，也就造成了流动率搞的原因。然而职能部门是属于一线工作岗位，工作的稳定性和归属感更强。

2.内部创新困难。技术创新是以市场为导向，以研究——发展——生产——市场化为流程的一系列活动的总和，其是否能成功要以其产品在市场中所占份额的大小来决定，这也从一个侧面决定了企业的创新主体必须是组织或企业。由于受到之前计划经济分配的影响，导致经济呈现出很多惯性的特性，我国的中小企业中不论是内部还是外部都缺少了对这方面的强烈刺激作用，S-max公司也存在这样的问题。早期S-max公司的经营者特别强调企业发展的速度，对内部的开发缺乏重视，导致企业内部的创新沉淀基础薄弱困难。另外，市场整体的规范化程度不高，一些跟进企业与仿冒企业在利益获取上搭技术创新企业的便车，进一步弱化了S-max公司创新的制度约束和市场的压力，造成S-max公司难以从战略高度重视技术创新，从而去增强技术创新的紧迫感和自觉性。

3.员工知识水平落后于技术发展要求。S-max公司员工的文化素质与知识水平相对偏低，要想在短期内改变传统的管理模式还需要一段时间。企业花巨资引进先进的知识管理系统，可就是忽略了人在这系统中的因素，人员素质的偏低使这些信息技术成为摆设，没有发挥其应有的作用，而且员工也不认同，这也就无法充分的调动起员工的积极性，这样的效果可想而知，不仅极大的浪费了资产，而且还给员工留下了对知识管理认知错误的意识。因此，企业要想高效利用知识管理系统，先要解决的问题有两个：一个是对企业文化的改造，另外一个就是对员工的素质进行培训，以符合公司的需要。

4.激励机制不完善。知识管理的对象是人以及人创造知识的过程。如何发挥企业员工创造、交换、使用知识的热情，从而实现对企业的管理，进步到对知识的管理，这些限制都是知识管理的一个重要障碍。对于这种状况，企业是很难对其进行具体化的操作，也就谈不上建立人与人之间的传播，过去传统的管理经营模式已经无法适应高速发展的需求，只有更加健全的激励机制才能将员工的精力激发出来，让他们自主的去学习知识，培养自身创造精神。

（5）知识管理后劲不足。根据收集到的信息，我们发现S-max公司管理层在做出知识管理决策后，没有仔细思考知识管理的战略规划是否同企业的目标相适应，也不去想自身对知识管理的概念、原理、实施要求等认识程度如何，却立马引入一整套知识管理系统，而在实际的操作过程中，往往会发现知识管理的项目不像ERP等项目一样和企业的业务紧密结合，对业务的影响没有那么明显和直接。知识管理首先得把信息转化为知识，再依托知识指导决策并付诸行动，再将行动转化为利润，其作用的效果是一步步的缓慢进程。大多数的企业都有一个毛病，那就是自己投入的最好在近期就能得到效果，然而在短期内，就算企业投入大量的人力、物力和财力，也是无法达到其自身预期的效果。面对这样的现状，他们就会将注意力转移到见效快、收入可观的方面，进而失去了对知识管理的支持和投入，从而使这些失去了原有的动力，最终结果可想而知。

三、基于知识管理的人力资源管理策略

（一）基于知识管理的选才策略

传统的企业招聘往往缺乏对人员的合理规划，并且招聘时只注重应聘者所具备的专业知识、曾经的工作经验、技能等，对应聘者的学习能力与意识等不予考查，使得人力资源的供给不能满足组织发展运作的需要。该公司关于微电子行业基础材料的研发、生产工艺流程开发与改进以及产品营销方面的专业人才和高级管理人才常年缺口，常年招聘，当然这种情况与人才的留用策略有很大关系，但也反映出了S-max公司招聘工作中存在的问题。为了能更好的引入公司所需人才，可以从以下几个方面着手。

1.招聘需求的合理规划。为了适应知识管理的要求，人力资源部门首先要对企业内部人力资源的知识结构、企业整体的知识结构和各部门的人员需求计划进行充分的分析，找出企业所缺的知识、技能，确定待聘人员岗位、数量和知识、能力要求标准，并设计各岗位人员的求职申请表。其次，做出招聘预算，包括广告、外包、测试、体检预算等。最后，编制招聘计划，上交总经理审核，确定总体需求，应该对应聘者应该从以下五个维度进行测评：基本素质、专业知识与技能、学习与创新能力、自我驱动能力、合作能力。由于企业自身不具备运用各种测评工兵的能力，对关键人才测评有必要外聘一些专家协助进行。（1）基本素质维度：一个人的基本素质是应聘一份工作最基本的要求。这部分由人力资源部组织面试测评，在面试过程中要着重考察应聘者的语言表达能力、环境适应能力、自信心以及与人友好相处的能力等。（2）专业知识与技能维度：应聘者所掌握的专业知识与技能决定了其进入组织后能否顺利地开展工作，这部分由人力资源部门与用人部门经理通过面试和笔试共同完成。S-max公司现有员工大部分都是化工材料或微电子专业的技术人员，使得组织的知识结构比较单一，缺乏柔性，所以招聘时要注意选择不同专业背景的人才，如招聘研发人员，既要选择化工材料专业的人员，也要考虑微电子专业的人员，因为该公司生产的产品是应用于微电子行业的；招聘营销人员时，可以是市场营销、企业管理专业的，也可以是材料或者金融专业的等，以使组织的知识结构向多元化发展，提高组织的适应能力。当然，学历背景只是条件之一，最重要的还是知识的综合运用能力。（3）学习与创新能力维度：在当今时代，知识更新速度之快，超过了人们的想象，终生学习以不断更新和扩充自己的知识是每个人的必然选择，不继续学习就意味着被淘汰，所以为了防止人才折旧，要引入更多的学习型人才。同时具有创造性潜能的优秀人才是企业最宝贵的人才资本，是企业发展的源泉，所以创新能力也至关重要。这部分应由外聘专家采用面试、情景模拟、非文字逻辑推理能力测验等进行测评，测试过程中要注重应聘者的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等素质特征。（4）自我驱动能力维度：在现代企业里，强调的是以人为本，自我激励，需要别人督促的人显然会落后于竞争对手的速度和创造能力，所以对人才的自我驱动能力的测试也是一个很重要的维度。自我驱动能力的测评由专家采用个性心理测验和半结构化面试完成。（5）合作能力维度：现代企业中的工作，尤其是新产品、工艺的研发项目更需要团队合作精神，以个人的单打独斗很难快速开发出新产品。合作能力可以考虑由专家运用情景模拟测验进行测评，请4-8个人组成一个小组共同解决一个问题，从活动中观察应聘者的合作能力。

2.实施测评。在招聘测评过程中，先由人力资源部和用人部门经理进行基本素质与专业知识面试、笔试，过关者由专家进行综合素质与能力测、人员录用各方面的面试、测评工作结束后，由公司相关人员、各方面的专家组成最后评议组对剩余候选人排序，确定出合格人选。然后对入选者进行背景资料的调查、身体检查，在双方同意的情况下签订试用期劳动合同（S-max公司试用期为3个月），并按照员工入职程序办理入职工作。

3.招聘工作的检查、评估、总结。首先对招聘工作的各个环节进行跟踪检查，检查招聘的数量和质量是否达到了标准，检查招聘成本是否控制在预算之内。然后撰写招聘总结报告，报告要真实反映招聘的全过程，明确指出招聘的成功与不足之处，总结报告的内容包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、经费预算和评估以及招聘评定等。最后由知识管理部门把招聘总结报告整理、编录到企业的知识库中。

（二）基于知识管理的用才策略

知识管理下人力资源管理的用才模块，其特色在于充分考虑到知识工作者的工作成就感这一心理因素，给予他们较大的工作自由度，提倡团队协作，鼓励知识分享，促进知识从个人到个人，从个人到团队的转移，最终将个人知识有效转化为组织的知识，成为集体的智慧。知识型员工作为企业技术创新和企业核心竞争力的重要载体，一方面是为企业贡献长期价值的源泉，另一方面却又加剧了企业管理的难度。

1.识别知识型员工的管理特征

“知识型员工”最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时他指的是某个经理或执行经理，在今天，知识型员工的概念在实际使用中的含义主要是指大多数的白领和职业工作者，特别是技术研发人员。知识型员工自主性和创造性的典型特征使得这一群体的管理工作更为特殊。

（1）个人特质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

（2）价值观念。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（3）工作方式。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。同时，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

2.针对知识型员工的管理创新

（1）企业价值观与个人价值观的结合。企业价值观是企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，究其根本，企业价值观实际上首先是由企业的创始人确立的，企业每一代的传承者或高层管理者集体又将自己的价值观融入进企业价值观体系中，是长期积淀的产物。所以企业价值观本身就是个人价值观的结合，这也使得企业价值观具有动态变化性。知识型员工相比传统员工，在个人价值观体系方面更为稳定，也更难塑造和改变，因此，传统的企业文化塑造强调通过有效手段塑造员工的价值观，以使得他们和企业价值观保持一致，这种思维在知识型员工身上我们可以换种思考：知识型员工个人价值观所支持的成就实现和工作行为本身是符合企业愿景的，也能为组织带来丰厚的利益回报的。我们应该将知识型员工的这部分价值观纳入到企业价值观中来，使得他们不仅是“身”在企业，更是“神”在企业，增强知识型员工对于企业的认同感和忠诚度。

（2）管理制度与人性发展的结合。知识型员工作为企业的一部分，同样必须遵守企业的各项管理制度，但是以制度来管理并不能发挥知识型员工的真正作用，其主管应该以全新的视角来看待这些人力资本，弹性的工作时间，一定自由度的工作空间，不仅是管理手段的创新，更是符合知识型员工人性发展的需求。

（三）基于知识管理的育才策略

知识管理下的人力资源管理育才模块，其特色在是通过多种培训方式，实现知识的重复应用，并在应用的过程中得以优化和创新，个人知识得以丰富和成长，组织知识得以利用和再创造，使其更符合组织的要求。

1.甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。（1）分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。（2）对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。（3）发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。（4）根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。（5）以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

2.降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

3.创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

（四）基于知识管理的留才策略

知识管理下人力资源管理的留才模块，其特色是完全将人视为知识资源的中心，充分掌握知识员工的特点并通过采取多种激励措施，巩固企业内部人力资源与其他资源的相关联系，防止人力资源的流失，即最大程度上降低知识的流出。

1.有效的激励制度。人是隐性知识的最主要的载体，所以企业应设立有效的激励制度或管理机制，设法留住核心知识型员工，并使员工愿意彼此分享知识，并愿意继续留在企业中服务。公司对愿意进行知识分享的员工有所奖励，即可以建立一套奖励知识分享的系统，使用这类知识系统工具来对员工的知识分享行为计数，以此来促进知识分享。公司应鼓励员工使用，也可制定相应的强制性制度，根据每个员工使用的情况，按不同累计数和不等的奖励相结合，以此确保每个员工都可以有所贡献，也都可以从知识管理的系统中或多或少获得一些知识。

2.优化薪资制度的设计，吸引、留住及激励人才。薪酬系统要能吸引优秀人才为企业服务，要求薪酬系统的设计要具有较强的“外部竞争性“，其薪资水准必然要高于行业水平或整体收入同比行业水平较高，才可能吸引公司需要的优秀人才加入企业。这是企业薪酬制度完成的第一作用。薪酬系统的设计要能挽留企业需要的人才，则要求薪酬系统的设计同时要具有“外部竞争性“和“内部公平性“。薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效目标，强调对绩效的重视，因此，在薪酬设计应结合奖金、红利等多种方式作为人才激励的方法。

3.分享导向的绩效考核。分享导向的绩效考评企业在制订绩效目标时，可以将知识分享设置成为绩效目标的一部分，这样会收到比较好的效果，但绩效考评对于知识管理的意义并不是只在于增加知识信息量或提高信息利用频率，而是要能明确地显示出怎样的知识才有助于企业价值的扩大，以及什么样的策略比较适合公司的运作，也就是绩效考评必须对知识管理发挥正面的影响，因此就要求人力资源管理部分来优化公司的绩效考评方法和相应的薪资制度，变以个人为评估和奖惩对象的传统做法为鼓励团队的知识创造和分享，允许员工犯错误，鼓励员工从实践中学习和成长。

在这个以信息、知识、智力资本为企业主要财富的新世纪，人力资源也受到了前所未有的关注与重视，企业的竞争归根结底是知识与人才的竞争。基于知识管理的人力资源策略，一方面需要员工要有很强的对知识进行学习、应用和创新的能力，另一方面，需要员工具有终身学习、不断创新的意识。

参考文献：

[1]谢洪明.知识管理战略、方法及其绩效研究.管理世界，2012（11）.

[2]梁林海，孙俊华，吴峰.知识管理.北京大学出版社，2011.

[3]野中郁次郎，绀野登，赵群.知识经营的魅力：知识管理与当今时代.中信出版社，2012.

[4]Ashok Jachapala.知识管理：一种集成方法（第2版）.中国人民大学出版社，2013.