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浅谈内控管理与内控环境

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摘要:在现实经营管理中，相当一部分企业的内控管理在一定程度上面临着管理上的瓶颈。内控管理也仅限于流程上的牵制，并未真正发挥它应有的作用。终究原因，内控环境的欠佳是最主要的因素之一。进而提出从公司治理结构、人力资源政策、审计制度、企业文化四个方面去改进及营造良好的内控环境。

关键词:组织结构 人力资源政策 审计制度 企业文化

内控管理是近几年来国内企业比较关注及重视的一种企业管理手段。它在防范、控制各种经营风险和财务风险的过程中起着重要作用。内部控制理论最早由西方国家产生，其中以美国最具代表性。2002年美国颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》，简称《SOX法案》，这部法案强化了管理层和注册会计师对企业内部控制的责任。2010年我国发布了《内控指引》-中国版的《SOX法案》。它是《内部控制基本规范》的细化和完善。与此同时，多种版本的《企业内部控制流程手册》也应运而生，它为广大企业提供了更具体、更有实操性的流程模板，也帮助企业提高了工作效率、达成了工作目标。然而，在现实经营管理中，相当一部分企业的内控管理在一定程度上面临着管理上的瓶颈。内控管理也仅限于流程上的牵制，并未真正发挥它应有的作用。终究原因，我认为内控环境的欠佳是最主要的因素之一。

一、内控环境的内容

根据《基本规范》，内部环境包括公司治理结构、人力资源政策、审计制度、企业文化等内容。

公司治理结构是一个涉及公司的股东、董事会、监事会、经理层和其他利益群体之间的一整套关系体系。通过这个体系来确立公司目标并决定实现目标的措施和绩效监控。治理结构的完善与否很大程度上影响着内部控制措施能否真正落实到位。因而，把治理结构纳入内控管理的范畴非常重要。

内部控制是通过一系列流程设计，转化人对人的控制为一种常态化的制度控制，但对于本身内控环境薄弱的企业，内控实质上仍为人对人的控制，因而，人力资源管理十分重要。因地制宜，制定出符合企业成长的人力资源政策是营造内控环境的其中一个环节。

审计制度实质上是一种内部监督制度。通过实施日常监督和专项监督，分析现有内部控制的有效性，发现其存在的问题及其产生的原因，提出整改方案，从而完善内控制度。

企业文化是非常重要的一个内控环境，如果一个企业的主要负责人不重视内部控制，甚至把内部控制当作束缚自己权力的桎梏，那么，内部控制是不可能发挥作用的。实质上，内部控制是由企业全体人员实施的过程，任何人在这个过程中都发挥着不可缺少的作用。而良好的企业文化能够将所有人团结起来，为公司整体目标的实现而发挥其应有的作用。

二、案例分析

XX集团公司在2005年设立了专门的内控部门，尤其是在采购供应链方面建立了一套完整的内控流程，包括：请购审批流程、付款审批流程、采购与验收业务流程等。流程上形成的体制建设在实操中并未完整地执行下去，分析原因如下：

权力制衡下的混乱造成了人为控制。也就是缺失合理规范的组织结构。

内控流程设计、制度制定等各个环节仅仅由内控部门独立完成制定，造成了一部分员工，甚至中高层领导的不认可。独有内控框架，没有“群众基础”。即欠缺内控文化。翻开世界500强公司的发展史，我们会发现很多企业都曾面临濒临灭亡的危机，而每一次他们能够渡过险境，依靠的就是公司员工对企业文化的高度认同。所以，企业文化是一种无形的力量，它是凝聚力，是企业的精神支柱，只有把内控文化纳入企业文化中，才能激活企业的青春活力，让企业科学快速发展。

人力资源政策跟不上先进的内控理念。体现在招聘、培训、晋升及薪酬等方面。尤其是在员工晋升及发展空间上明显欠缺。

没有独立的内审部门，内控部门在一定程度上充当了内审的角色。以至于内审监控真空。

综合分析，上面几点体现的就是一个内控环境。很多企业都知道，内部控制工作是否有效，取决于流程和制度是否得到了有效的执行，而内部控制制度规范是否被有效执行，离不开内控环境的支持。

三、内控环境的建立

内控环境如此重要，那么，如何来建立一个良好的内控环境以适应企业内部控制的需要呢，我认为可以对应的从以下几个方面来着手做起：

合理规范、权责分明的组织结构是企业建立具体的内控体系的前提，直接影响着企业内控制度的执行力效果。通过有效的治理结构来统一不同层次的目标，并确保各层次人员各司其职、各负其责、相互监督，也就是所谓的“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和经理层方向一致、互相理解、透明、规范的治理形态。并以合理的治理形态为前提，建立企业的组织结构。企业的组织结构是一个企业得以运转、创造效益的基础条件，它决定了有关部门及人员的职责及关系模式。具体表现为企业的组织框架图、业务流程图、权限指引、职位说明书等。而内控配套指引对组织结构的要求提出了如下要求：

企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡。企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构。企业应当根据组织架构的设计规范进行组织结构的建立。在实际操作中，我们可以依据以上几点原则，对企业的组织结构进行重新梳理，以达到合理规范的条件。

人力资源政策主要包括招聘、培训、晋升及薪酬等方面的政策及程序。良好的人力资源政策，从短期来说，能促进公司完成整体经营目标。从长远来看，对于提升公司的整体竞争力具有至关重要的作用。在现代社会中，无疑企业竞争的关键是人才的竞争。而如何招聘到、培训出、留得住人才必须通过好的人力资源政策来完成。具体表现在：

企业应当根据公司的整体经营目标、结合自身实际需要，制度适合企业成长的人才需求计划。企业应当根据人力资源能力框架要求，对内部机构职能进行科学合理的界定，明确具体岗位的职责范畴以及对应的考核制度。对于核心岗位，可以明确到晋升空间的幅度。在招聘人才上以德才兼备作为考核标准。一旦确定选聘人员后，要经过相应的上岗培训、学习，确认合格，方可正式上岗。落实控制职责，使员工充分了解权责分配情况。可通过人力资源部培训及部门领导在本部门业务指引中明确规定来达到这一目的。同时也要加大对在职人才培训的投入，通过人才自我式修复，促进新知识、新理念的更新、传播和继承，并通过实际工作磨练，不断提升全体员工素质。企业应当建立健全员工退出机制。比如建立末位淘汰制。并通过人力资源政策为企业造就一支专业、有力的队伍，对企业的发展至关重要。

内控审计在内部控制框架中具有独特身份，即内部审计既是内部控制组成部分，又具有不同于其他内部控制要素的相对独立的身份，肩负对其他内部控制要素进行再控制的职责。一般情况下，内审人员会根据风险评估的思路开展内控的评价工作，并完成由监督控制的动态反映。具体表现在：

确立内审部门的独立性。通过积极的沟通和有效的信息一体化为内控监督营造良好的氛围。同时，审计的范围应涵盖企业内部控制整体而不限于财务报告内部控制。评价控制缺陷。提供四种内部控制审计报告参考格式。各企业也可依据自身情况设计特有的审计报告形式。在实际操作中，重要的是要识别监督的关键点，一般企业会依据经营目标进行风险排序。以最终确定审计的基调，并开展内控审计工作。

企业文化建设，按照《内控指引》的界定，企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化具体表现在：

精神文化建设层面：使命感、与企业经营理念一致的价值观。表现为:积极、向上、贡献（与之相应的社会责任）等。行为文化建设层面：与企业经营目标相适应的行为规范、行为准则等。物质文化建设层面：企业标识、对企业产品的高度认可等。制度文化建设层面：完善的人性制度，以人为本的管理理念。强调企业治理层和经理层的示范作用，也就是高层做起的原则。

总之，只有建立起良好的内控环境，才能真正发挥内控的威力，进而促进企业完成经营目标的同时也能有效地规避相关风险。

参考文献:

[1]许国才.企业内部控制流程手册（第2版）[M].人民邮电出版社, 2012

[2]王中杰.公司内控治理[M].中国发展出版社,2011

[3]乔彦军.手把手教你学内控[M].机械工业出版社,2010