中电投核电有限公司 汪雅萍

一、核电特性与成本领先战略

能源是现代化的基础和动力。在我国能源向绿色、清洁、低碳的方向发展之时，核电作为稳定、洁净、高能量密度的能源，在调整能源结构、改善生态环境和降低碳排放等方面扮演着重要的角色。至2014年底，全世界已有30余个国家正在利用核电，21个国家核电占比超过了10%。一批暂尚无核电的国家也正在积极寻求发展核电。与此同时，核电在我国能源结构中的地位也更加凸显。从1994年4月秦山首台核电机组投产至2015年5月底，我国已有24台核电机组投入商运，26台核电机组开工建设。随着核电的不断发展壮大，研究保持核电企业的竞争力，促进核电健康发展成为核电管理工作的重心。

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略三类。核电与其他电力企业相比，电力产品不具差异化特征，适于成本领先战略。与此同时，核电基于技术特性，必须以确保核安全为前提。在安全与成本的关系上，根据国内外核电的实际运营状况，在核安全文化理念下，由于竞争形成的成本压力，将进一步促进核电企业技术及管理进步，提升核电的安全业绩。反之，没有成本压力，满足于粗放式管理，不但阻碍了技术及管理的进步，也为机组安全运行带来潜在威胁。国际上，NEI（美国核能源组织）、WANO（世界核电运营者协会）、INPO（美国核动力运行研究所）、IAEA（国际原子能机构）等组织均提出，核电企业在关注核安全的同时必须做好成本管理。

由此，核电企业应在确保核安全的基础上，实现成本最优，以从容应对市场的挑战。

二、核电成本内容与分类分析

（一）核电全寿期成本内容

核电全寿期可划分为研究、建设、接产及运营、退役四个阶段。研究阶段成本主要是技术可行性和经济合理性的研究成本；建设阶段成本主要是设计建造形成的成本；接产与运营阶段成本主要是运营动因产生的成本，其管理的重点是在维持和提高设备利用率的前提下，控制维持和提高设备利用率的投入；退役阶段成本主要是恢复生态环境的成本。

（二）核电成本分类及特性

1、核电成本分类

按照国家能源局《核电厂建设项目经济评价方法》（NB/T 20048-2011），核电成本费用按其变动属性划分为固定成本和可变成本，其中：固定成本包括折旧费、摊销费、修理费、工资及福利费、退役基金、保险费、其他费用及财务费用等；可变成本包括核燃料费、乏燃料后处理费、材料费、水费、中低放废物处理处置费、核应急费等。

2、核电成本特性

受核电自身技术特性、安全要求及国内核电装备制造业的“群堆效应”与“规模效益”尚未得到充分发挥等因素影响，核电建设成本相对较高。成本相对缺乏弹性，占比高的成本（主要体现为财务费用和折旧费）控制的根源在于设计建造期。退役费虽然在核电运营期间计提，但其成本动因在于核电运营期结束后恢复核电厂址原貌的花费，不属于运营期成本动因。其他，如核燃料、乏燃料、修理费、人工费、运营期形成固定资产的折旧费用、保险费等是核电维持安全稳定运营所必需逐步投入的，是核电运营成本管理的重点。

3、核电成本细分中常见的问题

一般而言核电企业的管理精细化程度相对较高，对成本项目也进行了一定程度的细分，但常见的是从资源分配角度，采取以“经济业务加成本中心”的成本细分方式。这种方式下，无法解答诸如修一台泵或一个阀门需要花多少钱，某台机组的某个设备或系统在某一时期的维修费用是多少等问题。无法评价哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。传统成本细分方式对成本管理产生了一定的局限性，需要改进。

三、核电成本细分的三个阶段

基于核电企业特性并结合业务实践，成本细分工作可按单机组成本细分、价值导向下的成本细分和基于作业的成本细分三个阶段循序渐进推进。

第一阶段：单机组成本细分

目前国内核电已由最初的单机建设（如：秦山核电厂）到两台机组同时建设（如：大亚湾核电厂），再到一次建设四台机组（如：红沿河一期）直至六台机组（如：阳江核电厂）的规模。从适应未来电力市场竞价角度，及配合核电享受企业所得税“三免三减半”政策的要求，核电按单机组开展经济性评价很有必要，需要将成本子项细分至单机组。在此阶段，由于核电建设周期长，机组基建期和运营期会在一定时期内并行，在建与在运机组共用成本的合理细分（分摊）将成为研究的重点。

第二阶段：价值导向下的成本细分

根据迈克尔·波特的"价值链分析法"，企业的经营活动分为决策、管理和经营三个层次。战略活动的重点在于企业发展的方向性和资源配置；管理活动的重点在于提高效率，控制费用；经营活动的重点在于保证每个活动环节都具有增值性，控制作业成本。

对应上述理论，核电具有如下特点：在战略方面，核电战略性成本（指在战略、计划、创新、品牌、企业文化等方面投入的成本）的决策空间相对较小;在管理方面，核电运营是要在保证核安全的前提下，提高生产运营效率。受装机容量的限制，核电设备利用效率有上限，长期而言收益水平上限相对固定。这就要求应从费用管理角度提高核电的运营效益;从经营角度，除在日常运营活动中关注提高运营效率外，还需从核电运营全寿期角度来合理延长核电运营期（延寿），从而间接地提高设备利用效率。

以某核电企业为参考，按价值链理论，其将生产经营活动划分为：与设备相关的成本、与人相关的成本、消耗品、外部成本及其它成本五大类，并按业务内容进一步细分。如：外部成本细分为环境成本、外部安全成本、供应商管理成本、法规遵守成本、税费等。在此基础上，按照决策、管理、经营三层级及其增值性，进一步开展了成本分层和标识。

第三阶段：基于作业的成本细分

作业成本法（Activity Based Costing，ABC）是以“活动”为中心，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象的管理方法。20世纪80年代起美国开始推广ABC法，90年代至今国内外部分核电企业开始研究和推行此方法。成本细分流程示意如下：

在核电ABC的实施过程中，对活动的合理分类是重点和难点。现以某国内核电厂维修领域核心工作流程为参考，活动细分简要示例如下：

1-简单维修

2-计划与进度安排

2.1-维修计划

2.2-大修准备

2.3-工作协调

3-质量控制服务

4-现场维修工作

4.1-执行预防性维修

4.2-执行纠正性维修

4.3-执行现场服务支持

4.4-执行定期试验活动

5-反馈维修成果

5.1-完工报告

5.2-经验反馈

5.3-分析重复性维修

四、结束语

做好核电成本的合理细分是实施核电精细化成本管理的重要基础。成本细分的关键是着眼于核电全寿期，建立成本消耗和业务单元之间的价值联系，以更好地激发核电企业内在活力和创新动力，助推核电企业经营效率和效益持续提升。