一、关于学习型企业的内涵

建立学习型组织是当今管理学领域的重要理论，其最初的构想可以追溯到美国麻省理工大学杰·佛瑞斯特（Jay Forrester）教授。上世纪六十年代，福瑞斯特教授从系统控制论的角度研究企业组织内部信息的传输、反馈、互动过程，进而深入思考影响信息传输过程的组织运作机制。1965年，他在《企业的新设计》一文中提出了企业组织的理想形态特征：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，成员逐渐由从属关系转变为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系①。这是关于学习型组织的最初构想。

真正将学习型组织提升到理论体系高度的是佛瑞斯特的学生彼得·圣吉（Peter Senge）。1990年圣吉在其代表作《第五项修练》（The Fifth descpline）中提出了学习型组织应包括五项要素：1.建立共同愿景（Building Shared Vision），2.团队学习（Team Learning），3.改变心智模式（Improve Mental Models），4.自我超越（Personal Mastery），5.系统思考（System Thinking）。在此基础上，圣吉做出了如下定义：学习型组织是一个不断创新、进步的组织。在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断探索如何共同学习。彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基者，第一次系统性地提出了学习型组织的概念、要素、结构特征及领导者的作用。在他之后，中外很多学者都对学习型组织做出了自己的定义，比较有代表性的如下：

戴维·加文（David Garvin）：学习型组织是精于创造、获取和转移知识，并能根据这些新知识和见解调整自己行为的组织。

派得勒（Pedler）：学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习并不断改革自身的组织。

基姆（Kim）：学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织，而非学习型组织则对组织学习听之任之，从而进一步削弱其学习能力。

加斯哈派拉（Jashapara）：学习型组织是一种能够持续调适的组织，亦即掌握竞争对手的动态，满足服务对象的变化需要，并能籍系统思考的方法来提升个人、团体乃至组织的学习。

瓦斯金斯和马希克（Wathkins&Marsick）：学习型组织是通过不断学习来改革组织自身的组织，而学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生，是一种持续性并可以战略性地与工作相结合的过程。学习的结果不仅导致知识、信息、行为的变化，而且增强了组织的成长和创新的能力。因此，学习型组织是把学习共享系统组合起来的组织。

国内学者郭咸纲的定义：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

笔者认为学习型企业应包括如下内涵特征：

（一）组织内部个人的学习

企业成员作为自主学习与创造性的个体，要不间断地获取、更新、转化知识，保持竞争力。

每一个企业都是由单个的成员个体组成，建设学习型企业必须落实到每一个个体上，这也是学习型企业最浅层次、最基础的内涵要求。这种成员个体的学习是全时段、全方位、全过程的学习。全时段要求学习贯穿于人生老病死始终，接受终身教育；全方位要求个体不光要学习与自己工作相关的业务知识和业务技能，还要本着全面发展的精神，学习其他一切必要和可能的知识和技能。全过程要求个体的学习要贯穿于具体业务工作始终，在实践中学习，在学习中实践。

（二）团体、组织等共同体的学习

养成系统性的思考能力，实现整体作用大于部分之和的效应。个体自主的学习不是排他的，始终脱离不了其工作、生活的集合体，而且这种学习最终只有表现在团体、组织等共同体之中才能实现其价值和目的。正如瓦斯金斯和马希克（Wathkins&Marsick）所说：“学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生”。这种共同体的学习小至一个班组、部门，大到整个决策层乃至整个公司。个体学习的目的在于保持成员个人的创造性和竞争力，共同体学习的目的在于保证系统思考能力。系统思考能力从表现形式来看，是一个小组、部门、公司收集信息、商讨决策、执行评估、反馈信息的能力和效率，从思考方法看是全面、发展、客观、前瞻性的辩证思维过程。高效学习可以实现整体作用大于部分之和的效应，将每一个个体成员的智力财富进行有机组合和调配，转化成如郭咸纲所说的“高于个人绩效总和的综合绩效”。

（三）扁平化、开放式的管理结构

福瑞斯特很早就提出了理想组织形态的结构特征“层次扁平化、组织信息化、结构开放化”。传统企业高度垂直化的等级权力控制体系，在工业化初期和中期阶段发挥了重要作用，但是随着知识经济时代的到来，这种管理结构暴漏出如下弊端：信息在组织内部传递的环节过多，影响决策制定、传达、执行、反馈的效率；成员个体受等级权力体系“压迫”过重，影响个体创造性和主观能动性的发挥。相比之下，扁平化的管理结构要求管理层直接接触每一个个体、各类型的共同体等内部成员单位，省去了中间很多周转的环节，提高了公司上下决策、执行、运营的效率，也最大限度的发挥了每一个个体的创造性。

扁平式的管理结构充分促进了个体的学习，也实现了个体学习和共同体学习的有机融合，可以说是为学习型企业搭建了一个开放、自由、共享、高效的内部学习平台。彼得·圣吉、瓦斯金斯和马希克、郭咸纲等人在论述中都充分重视扁平化、开放式管理机构的重要性。

（四）不断获取、更新、转移知识，提高持续创新、更新、调适的能力

无论是个体、共同体的学习，还是建立扁平化的管理结构，最终的目标都是使组织不断地获取、更新、转移知识，提高持续创新、更新、调适的能力，这也是创建学习型企业的最直接目标。加斯哈派拉（Jashapara）说得很直接：“学习型组织是一种能够持续调适的组织，亦即掌握竞争对手的动态，满足服务对象的变化需要”，在瞬息万变的知识经济时代，企业的持续创新、更新、调适的能力是保持企业竞争力的核心要素。

综上所述，个体、共同体的学习是创建学习型企业的基础和最直接的表现形式，扁平化、开放式的管理结构提供了共享交流的平台，提高组织持续的创新、更新、调适能力是目标，这就是学习型企业的内涵。

二、关于水务企业创建学习型企业的思考和探索

知识经济时代给广大企业带来机遇的同时也带来了诸多挑战，科学技术发展迅速，市场行情瞬息万变，知识更新换代的速度加快。供水企业由于历史、体制、行业特性等原因存在着很多不适应时代发展的因素，大量水务企业现代企业制度不健全，企业科技含量低，利润率低、负债高、经营成本高；而供水行业又是关系国计民生的行业，直接关系到社会大众的生产生活用水质量，所以水务企业大力创建学习型企业有其现实的必要性和迫切性。海口水务公司在创建学习型企业过程中面临许多问题，特别是人力资源管理较薄弱，尚未形成完整的人力资源发展规划，经营管理欠科学化，技术标准整体化不完善。在经济社会高迅发展的时代，企业的革新、创新、发展离不开员工的学习能力和组织的学习能力。因此，创建学习型企业尤其重要。本节结合美国通用电气公司（General Electric，GE）实现学习型企业变革的成功案例，对水务企业创建学习型企业提出了一些思考和探索。

（一）设立内部培训教育机构，建立完善的人力资源开发培训体系

水务企业应为成员个体、共同体的自主学习提供推动力和机会，建立合适的内部培训机构是比较得力的措施之一。在“硬件”设施上保证人力、财力和物力的供应，使科学的培训教育常态化、循环化。

软件建设直接决定了培训教育的成功与否。在“软件”建设方面，应以科学的课程体系，精准的培训目标，自由开放的培训方式，合理的培训进度为建设目的。硬、软件两个方面共同构成了完善的人力资源培训开发体系。

通用电气在近130年的发展历程中充分重视企业内部培训教育的重要性。20世纪50年代后期在纽约近郊设立了专门的培训教育机构——克罗顿维尔会所（Crotonville）。到杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任通用CEO期间（1981-2000），克罗顿维尔会所形成了面对不同层级人员的EDC、BMC、MDC等三级培训体系，以《领导基础》（Leadership Essential）、《在实践中学习》（Action Learning）为代表的六级课程体系，每年为通用电气培训各级员工达上万人次，为通用电气的战略转型贡献了不可磨灭的力量。

完善的人力资源开发培训体系不仅仅是培训教育，更重要的是基于其上的员工选拔机制，将有发展潜力的各层次员工选拔、挖掘出来，为公司储备战略人才，形成合理的人才梯队。特别是在当前大量水务企业存在富余冗余人员的情况下，形成高效的员工选拔淘汰机制才能保持企业竞争力。

成功的内部培训机构不仅是企业优秀员工的摇篮，也可以发挥企业智囊的作用。各层次的员工每年在这里定期聚集，就工作中遇到的问题进行研讨性的学习，小到实践中的一个技术难题，大到企业的发展战略，都可以各抒己见、献谋献策，为企业的发展提供智力支持。

（二）设立目标责任状，建立有区别的动态考评体系

企业要想真正适应知识经济时代的大潮，必须抛弃历史上留下的体制弊病，摒弃大锅饭的思想，树立现代企业运行的竞争意识。同时，一个成功企业的活力最终表现在每一个成员个体身上，水务企业建设学习型企业的关键是要发挥员工个人的创造性和能动性，建立有区别的动态考评体系是调动积极性的可行之举。

设立目标责任状，将每一项工作细化成可量化的具体指标，分解到每一个部门和个人。建立合理、科学的考评体系，定期考核每一个部门、个人完成责任状的情况，考核的结果必须体现差别性，切忌千人一面，再配合高效的奖惩机制，激发企业内部每一个部门和个人的积极性。

杰克·韦尔奇为了改变通用电气内部官僚主义的作风，设计出了一套“活力曲线法”。在每年的4、7、11月定期举行“C级考评会议”，将员工分为最好的20%、属于中间大头的70%和属于最差的10%。对于最好的20%给予薪酬、股票期权、培训发展及职务晋升方面的激励，最差的10%也要受到相应的惩处。尽管这种措施在实施时招致了一些批评，但是事实证明，杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年也是通用成长最迅速的20年。

这种有区别的动态考评体系，增强了员工的责任意识和危机感，使其主动修正自己的行为，提高持续的主动调适能力，高效的奖惩机制又使这种主动调适行为持续化和最大化，最大限度地开发、挖掘了公司的人力资源，保证了公司有机体的活力。

（三）树立企业价值观和使命感，营造学习型组织的文化氛围

学习型企业建设离不开软环境的建设，良好的学习文化氛围是学习型企业所必需的。这种学习型组织的文化氛围的建设不能简单地理解成公司上下倡导学习之风，定期举行学习活动，形成“传帮带”的学习局面，这是对创建学习型企业的庸俗理解。营造学习型组织的文化氛围更重要的是树立与之相适应的企业使命感和价值观。

为社会提供最优质的供水服务是水务企业崇高的使命，这种使命感要求水务企业必需不断创新、突破自我，提高持续的调适能力，在业务发展上有精益求精的勇气和魄力，反映在企业的价值观上就是，求新、变革、突破，这是水务企业营造学习型组织氛围必需大力建设的使命感和价值观。在不断求新、变革、突破的组织中，成员个体才能自觉地学习，变革、突破自身，使个人跟得上企业的发展步伐。海口永庄水务有限公司从2014年初着手创建学习型企业，公司人力资源部制定中长期规划，组织员工开展读书活动，向每位员工赠送《做最好的员工》，向中层以上赠送《做最好的中层》，要求员工结合岗位需要安排学习交流，营造学习型企业的氛围。

（四）改善管理结构，建设自由开放的共享学习平台

由于历史体制等众多原因，大多数水务企业现代企业管理制度不健全，部门层级设置不合理、权力等级体系过于繁杂、冗余人员较多，政策和战略执行、评估、反馈的效率较低，严重影响企业绩效。

水务企业创建学习型企业必须从改善管理结构上下功夫，淘汰基于权力等级体系的垂直管理模式，建立扁平化的管理结构，提高信息生成、收集、执行、反馈的效率，形成自由开放的共享学习平台。

20世纪60年代末，通用电气发展到10个集团组、50个分部、170个部门，成为名副其实的企业巨无霸。此时，通用遇到了西屋电气公司（Westinghouse Electric&Manufacturing Company）的激烈竞争，企业财政一直在赤字线上来回摇摆。1971年该企业采取了一种新的改善管理结构的举措，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种战略事业单位作为相对独立的组织部门，有些与集团组平级，有些相当于集团组分部级别，有些是相当于部门的层次。战略事业单位可以自主选择产品组合，将资源有效地集中分配使用，编制有针对性、前瞻性的战略规划。此举立刻显示出成效，当年销售额和利润额方面都创出新纪录，并创造了良好的中长期业绩。此举成功的关键就是打破了原有机构等级复杂、分层过多的垂直管理模式，组建了相对灵活的业务单位，形成了相对扁平化的管理结构。

需要说明的是，这种扁平化的管理结构并不是要完全打乱企业的组织结构和权力关系（这在实际操作中也是不可行的），企业的部门隶属、权力等级依然要保证一定的垂直特征。扁平化的管理结构更多的是从管理的角度要求打破部门、权力、等级之间的界限和条条框框。

基于扁平化管理结构的开放共享学习平台，从制度结构上保证了企业内部个人和企业共同体尽可能实现无边界的学习交流，将个体学习和共同体学习有机统合，并最终转化成企业的智力成果，反映到企业的绩效上。

［1］彼得·圣吉.郭进隆，译.第五项修练[M].上海：三联书店，1998.

［2］史晓白.学习型组织与人力资本开发[D].苏州大学博士学位论文，2006.

［3］通用电气公司，百度百科[DE/OL].http：//baike.baidu.com/view/27642.htm

［4］通用电气公司官方网站[DE/OL].http：//www.ge.com/