文/娄树强·一汽集团采购部

金属成形企业与汽车主机企业的“智能、绿色”合作

文/娄树强·一汽集团采购部

金属行业过去通过低层次投入大量资金、劳动力来获得增长的“内卷化”增长模式，已经不适应目前汽车主机企业的发展现状了。“内卷化”是指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化成为另一种高级模式的现象。“合作博弈”和“智能、绿色”合作才是金属成形行业发展的正确选择。“合作博弈”是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。目前，金属成形行业及其相关行业企业因合作不畅所造成的浪费是非常惊人的，金属成形企业与汽车主机企业如果要进一步提高签约率，就需要减少不必要的巨大的产品开发、设计、试制浪费以及合作间隙所带来的浪费。

“合作博弈”存在的两个基本条件是：⑴对于整个联盟来讲，整体收益应大于每个成员单独经营时的收益之和：⑵对联盟内部而言，应存在具有帕累托改进（就是一项政策能够至少有利于一个人，而不会对任何其他人造成损害）性质的分配规则，即每个成员都能获得比不加入联盟时多一些的收益。联盟内部成员之问的信息是可以互相交换的，其所达成的协议是必须强制执行的。这些与非合作的策略型博弈中的每个局中人独立决策、没有义务去执行某种共同协议等特点形成了鲜明的对比。

善用整合思维

在金属成形企业与汽车主机企业的合作过程中，金属成形企业有的供货销售理念与汽车主机企业采购理念是对立的，如：销售方追求利润最大化、交货时间充足、新产品开发试验论证投入小；而采购方追求供方利润最小化、交货时间准确、充足的新产品开发试验论证。大多数传统思维的管理者只关注较为明显的相关因素，将问题分解考虑，通过衡量备选方案的优劣，从现有方案中选择。真正成功的领导者，则善于把这些对立的观点整合起来统筹考虑，通过对更深层因素的洞悉探索，勾勒出变量之间的非线性关系，把问题作为整体放在大背景下考量，这样就能够解除不同观点之间的对立，从而开发出创造性的解决方案，准确地找到双方都能接受的契合点，提高签约率。

学会目标逆推

在与汽车主机企业的合作过程中，经常以招标的形式，汽车主机企业有时提出的技术要求较高，金属成形企业一方面不要急于拒绝，对于其提出不合理的技术要求，也不要一味地满足。要提高签约率，金属成形企业需努力将“软实力”转变为“硬实力”，学会“目标逆推”，如图1、2所示。金属企业可提出更好的备选方案，以体现自身的实力。这样才有可能提高自身的谈判地位。

图1 软实力示意图

图2 目标逆推理念

“智能、绿色”合作

“智能、绿色”合作是供需双方共同合作的结果，是一个循序渐进的系统工程，不是需方只靠流程就能一蹴而就，如图3所示。“智能、绿色”合作的方向之一就是最大限度地减少中间环节，金属成形企业的产品只有高效、准确地“直接”应用到汽车主机企业中去，才能产生最大的社会效益。因此，供需双方应充分结合自身的特点及能力，及时、同步与合作方深入交流，进一步切实提高签约率。以轿车为例，冲压成形零件占整车零件总数的75%，国内外汽车厂大中型件都是由主机厂自己生产，小型零件由配套商提供，具体冲压件分类见表1。

图3 金属成形企业与汽车主机企业的合作示意图

汽车中的金属成形件在汽车件中占绝大多数，形状、种类繁多，如底盘零件的60%都是冲压件，有44种，后副车架总成中的冲压零件就有20种。各金属成形企业除了注重产品快速开发、个性开发的同时，还要注重产品的“同步开发”、“模块开发”，准确把握汽车主机企业的发展方向。

金属成形企业与汽车主机企业合作最大的利润空间在于“双赢利润”（图4），其中领导行业变化的企业，把握住的是商机，可以获得长远的、较大的或倍增的利润；跟随行业变化的企业，把握住的是部分生意，可获得近期的、较小的、随机的利润。企业签约的部分，永远小于理论上可合作的部分，理论上可合作的部分是签约部分的基础，及时准确地发现它是供需双方应努力追求的，是需要技巧和经验的。而精准地发现、营造待开发领域，是需要供需双方勇于创新、科学创新的精神，是需要找到双方合作的“破壳点”即“机会点”，这一点是精准地发现、营造待开发领域的关键。

■ 表1 汽车冲压件分类

找到供需双方合作的“机会点”后，要把握住“破壳”的时机，要善于、勇于“破壳”。而据此努力开发出适合自身的“成长素”是关键，就是要及时发挥自身的特有长处，促成合作的“破壳”，如图5所示。

金属成形企业与汽车主机企业这一供需双方在彼此“直接关系”的部门，应采取“整合思维”的“战略思维方法”。比如：金属成形企业供方营销的流程从项目开始就要与汽车主机企业需方采购流程，应用“整合思维”，实现“关键点对应”，以带动实现“直接关系”的部门“全面对应”，从而尽快实现企业“间接关系”的部门的“关键点对应”、“全面对应”。只有这样，才能使金属成形企业与汽车主机企业这一供需双方在彼此合作过程中“合作间隙”最小，实现“双赢最大化”，从而最大限度地提高签约率，最大限度地减少因“合作间隙”而带来的浪费，如图6所示。

金属成形企业与汽车主机企业这一供需双方在合作的项目的关键点时，应该应用“整合思维”的方法，以把执行层面的细节做细，这是提高签约率的基础。由“关键点对应”尽快做到 “全面对应”。战略采购思维过程如图7所示。对于供应商也需要一套流程进行管理，合格供应商管理流程如图8所示。

金属成形企业对于汽车主机企业需方提出的要求，在努力满足的同时还要根据自身的实际情况，合理地提出建议，以拉动与其在该合作领域的发展。

图4 金属成形企业与汽车主机企业合作最大利润空间

十大趋势

金属成形企业与汽车主机企业把握“智能、绿色”合作的十大趋势。

⑴以供应链深化、细化、量化为核心的整合趋势。相关企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，创新活动前向、后向延伸与整合，提升企业业务的整体性。

图5 双方合作机会点

⑵以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制，从对上级负责转为追求下一流程环节的满意。

⑶企业文化走向量化。重心在追求怎样把企业资源激活。现在企业竞争硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本及所产生的价值增量。

⑷以业务营运为核心的战略化管理。更关注核心能力发展和资源沉淀、为客户所创造的价值。

图6 项目销售与采购整合思维图

图7 战略采购思维过程

⑸信息化由单一功能应用转向集成应用。更贴近需求，着重解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，消灭信息孤岛。

⑹信息化由单一的管理功能转向管控与服务一体化。

⑺更加注重知识、技术与创新人才管理，使企业超越现有的和潜在的知识层面上的竞争。

⑻由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。由战术层次的价格、品质易模仿的因素，转为深化合作、共同开发、全过程配合服务不易模仿的因素。

⑼以注重持续经营合作为主，项目合作为辅。以项目合作为契机，进一步实现持续经营合作，切忌短视行为。

⑽以资源交易合作为辅，资源互补合作为主，达到可持续双赢。

图8 合格供应商管理流程

结束语

综上所述，金属成形企业与汽车主机企业实现“绿色”合作、提高签约率的有效途径有许多，这就需要供需双方根据实际情况，灵活运用“整合思维”的方法，努力寻找出适合自身的和当下项目的“合作间隙”最小的有效的合作途径，同时拉动供需双方的利益。