宋文琤

（福建江夏学院 就业创业指导教研室， 福建 福州350108）

组织无边界职业生涯管理对策研究

宋文琤

（福建江夏学院 就业创业指导教研室， 福建 福州350108）

无边界职业生涯时代，劳动力人口锐减，人口的流动性增加，职业生涯成功标准多元化，职业生涯管理主体和责任变化，雇佣心理契约向交易型转变，人才竞争越发激烈.为应对这样的变化与挑战，组织可采取主动为员工提供职业辅导服务、积极进行人力资本开发、建设组织内部多元化的发展渠道、实行基于工作和家庭平衡的弹性工作计划、构建新型心理契约等方式来开展组织的职业生涯管理.

职业生涯管理；人力资源管理；对策

1 无边界职业生涯的含义

1994 年，学者Arthur首次提出了“无边界职业生涯”的概念，并将其解释为“超越某一单一雇用范围设定的一系列工作机会”.Sullivan(1999)则详细的研究了传统职业生涯和无边界职业生涯的不同.图表1中对两者在职业生涯边界、技能要求、雇佣心里契约、职业生涯管理责任、培训和职业生涯发展阶段等方面的区别.后来的学者们更是深入丰富了无边界职业生涯的内涵，也做进一步的修正，进而使无边界职业生涯这个概念影响力更大.

表1 传统职业生涯与无边界职业生涯的比较

通过对比，我们可以发现，无边界职业生涯的时代，其个人职业生涯是在不断的变化之中，对各种“边界”都有超越.（1）个人的职业生涯跨越组织的边界.从进入职场到退休，个人可能受佣于不同的雇主.（2）工作跨越职业的边界.一个人可能从实验室研究员成为广告文案，也可能从中学教师成为律师.在职业生涯中，作为个人在不断的探索变化，最后他们找到了自己合适的职业.（3） 地域边界对工作的影响变小.受全球化的影响，个人的职业生涯将可能在不同的地区甚至不同的国家之间度过.（4）螺旋形状的职业生涯.在传统的职业生涯中，个人的职业发展呈现直线状，个人在不断的学习和提高自身的多种技能，不断积累，在不同行业和职业中发展.

2 组织职业生涯管理面临的变化与挑战

当今社会科技进步社会高速发展，中国社会也逐步迈向无边界职业生涯的时代，传统的长期雇佣关系职业状态面临前所未有的冲击，新型的职业生涯模式日益展现，在新的职业生涯形势下，组织职业生涯管理面临着新的挑战：

2.1 劳动力人口减少，人口流动率增加

根据2010年第六次全国人口普查数据显示，2000年-2010年中国的人口出生率仅为0.57%，相比1990年到2000年降低了一半.按照目前所规定的退休年龄计算，未来两年内劳动力拐点可能会突显，即劳动年龄人口将达到峰值随后下降.而与此同时，人口的流动却在增加，同样在这次人口普查中，发现居住地与户口登记地所在的乡镇街道不一致且离开户口登记地半年以上的人口达到2.6亿人，比2000年增长81.03%.劳动人口的减少和人口流动率的增加，使未来组织所面临的人才竞争将越发激烈.

2.2 职业生涯成功标准的多元化

传统的职业生涯成功的标准集中于升迁、高薪、社会地位等外在评价因素上.而无边界职业生涯时代，对于个人职业生涯是否成功的评价标准不再局限于此，工作是否有挑战性和成就感、职业和家庭生活是否协调等个人内在感受的标准同样重要.20世纪90年代，美国的施恩教授增加了其于1978年提出的职业锚的类型，其中即包括生活型职业锚（Lifestyle），这种类型的人要求职业能够提供足够的弹性来平衡和结合个人、家庭和职业的需要，他们对成功的定义比传统定义更广泛.丁秀玲（2007） 认为无边界的职业生涯重视在个人心理方面更能感受职业的成功，在生活质量和工作质量上面个人更有满意感，这些都是传统的职业生涯不具备的，传统的加薪和职务升迁，在无边界生涯里面不能成为标准.

2.3 雇佣心理契约向交易型转变

组织心理学家阿吉里斯1960年在其所著的《理解组织行为》一书中提出“心理契约”这一概念.在组织管理中，心里契约强调个人和组织之间的相互关系，除了正式的雇佣契约之外，还有隐含的未公开说明的以及非正式的相互期望，这些期望微妙而含蓄，它虽然是非正式的、不具有书面的形式，但却具有一纸契约的功能，能够影响着员工的态度和行为.在无边界职业生涯时代，员工在组织内的不同岗位和不同组织间的流动性大大增强，甚至出现了不固定受雇于某一雇主的自由职业者，传统的雇佣模式被打破，雇佣双方之间的心理契约也发生了变化.传统的心理契约，员工期望通过对组织的忠诚换取职业的安全和连续性的保障；而现在的心理契约中，员工重视与组织相互交换的可能性，组织以可雇佣行和个人业绩相互的交换.雇佣的心里契约以及慢慢的向交易型转变.这种新的契约之下，个人不再依赖组织来进行生涯管理，而是通过再培训和学习提升自身的未来可雇用性.

2.4 职业生涯的管理主体与责任变化

无边界的职业生涯中，个人的职业生涯存在多个组织中度过的可能，那么组织与个人到底谁该更多地承担员工的职业生涯的责任？目前研究者对此问题还没有统一的意见，有支持组织进行员工的职业生涯管理的，也有怀疑组织职业生涯管理的必要性的，也有认为需要同时重视个人职业生涯管理和组织职业生涯管理的.但不管持何种观点的学者几乎都认为，新的时代背景下，职业生涯管理模式需要创新调整，传统以组织为主导的模式不符合当期的模式，组织职业生涯管理的方法和定义也需要变革.

Dany(1995)组织职业生涯的管理不是最重要的问题，关键是这套措施与方法去如何适应当前变化的形式.Adamson等人(1998)主张以修正职业生涯的定义来适应现代组织发展的需要.龙立荣等人（2001）经过科学的论证发现，职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施比较理想.白艳莉(2007)认为组织在无边界职业生涯模式下应承担的职业生涯管理责任有：开展员工自我评价活动、为员工提供职业生涯发展咨询、建立正式的员工测评程序和开发计划、建立内部劳动力市场信息、培育支持组织职业生涯管理的组织文化.

3 无边界职业生涯时代组织职业生涯管理对策

传统的组织和个人在职业生涯的定位已经被无边界职业生涯时代颠覆.组织要适应激烈的经济竞争，就需要及时调整职业生涯管理的模式，吸引、留住和发展优秀的人才，实现可持续发展.

3.1 主动为员工提供职业辅导服务

职业咨询（Career counseling）是主要通过语言沟通，帮助当事人寻找解决问题的技巧和方法，帮助当事人自我了解、澄清问题.在职业生涯管理中，组织科采用多方力量为员工提供咨询和信息服务，可以包含非正式的咨询，例如员工主管或者直线经理、人力资源部门提供的咨询，以及聘请专业的职业咨询师或者设立职业发展中心来提供的正式咨询.来自组织的咨询可以发挥多重作用：可以帮助员工明确职业目标，特别是在组织内部能够达到的职业目标；提供生涯信息，帮助员工了解组织文化、管理制度、企业内各职务的工作内容、任职资格、职务升迁路线等；激励员工，促进员工与组织间的直接沟通，便于组织采取有针对性的措施，帮助员工成长.这些方式增强了组织和员工之间的双向沟通，增加员工对于组织的满意度，有利于提升雇主品牌.

3.2 促进人力资本开发

在无边界职业生涯时代，个人更加关注自己的学习和成长，以赢得持续的雇佣机会，也期望组织能够为其提供足够的培训和学习机会.但是传统的人力资本开发模式中，往往只考虑组织发展的需要，而疏忽了培训和开发项目对员工的成长有效性.由此可以看出，在无边界的职业生涯模式下，组织提供的开发项目要和员工的个人发展、组织的发展结合起来，既从组织也从员工的角度来安排培训开发的方案，不仅可以挖掘员工的潜能，还可以激发员工的积极和责任感，为组织创造更多的效益.例如，重新进行工作设计，包括有工作丰富化、工作内容扩大化和工作轮换(job rotation)等方式.还有组织为员工“量身定做”培训项目，如，爱立信(中国)公司为每位管理人员在培训之前进行360度的调查，了解每个员工的现有情况后，为其制定具有针对性的培训计划.

3.3 开发组织内部多元化的发展渠道

在新的雇佣关系下，个人拥有更灵活地选择雇主和职业的机会，也使组织吸引和留住人才变得更有挑战性.但个人对于无边界职业生涯的追逐，始终是为了获得更好的职业发展.企业要把人才特别核心人才留在企业内部，就得顺应时代的变化，尽量在企业内部创立无边界的职业环境，建立多维职业通道，满足员工的发展需要.职业通道，指的是组织内部为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，揭示组织晋升方式、晋升几率和晋升要求，为员工在组织内部的成长指明方向.这一措施，鼓励员工特别是优秀员工在组织内部寻求多元发展.近年来，许多企业已经在尝试进行多维职业通道的设立，为同一职位的员工提供不同序列的内部升迁路径.如同样是研发人员职位，可以有管理序列和技术序列的升迁路径供员工选择.有的企业还构建横向通道，允许员工在无法升迁的时候，选择横向职位上的轮换.这种转换虽然没有晋升和加薪，但是员工可以通过增加自己对组织的价值而为自己赢得新的发展机会.

3.4 实行基于工作和家庭平衡的弹性工作计划

职业生涯成功标准的多元化，使组织用工模式需要随之进行调整.对于越来越多以工作与家庭的平衡为成功重要标准的员工来说，组织需要提供更具有弹性的工作安排和灵活配套的薪酬体系.弹性工作计划包含弹性年工作制计划、弹性工作地点计划、弹性工作时间计划、临时工作分担计划、工作分担计划等等.其中，比较常见的是弹性工作地点计划和弹性工作时间计划.弹性工作时间已在国内的一些企业中采用，这种工作安排允许员工在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，允许员工个人选择每天的工作开始时间和工作结束时间，以取代传统的上下班时间.举例，员工可以选择在8点上班到下午4点上班，或者上午10点到下午6点.其他的时间可以用于处理家庭和个人事务，更灵活地在工作和生活之间转换时间.西方国家一些企业，正在向所谓的弹性年工作制转变，这种计划甚至允许员工选择下一个年度每月的工作时间.举例，一个员工的每月平均工作是120个小时，这个员工为了下个月的旅行，选择在这个月工作160个小时，下个月工作80个小时.另外，伴随着互联网技术的发展，弹性工作地点计划的可行性不断增加，这种计划下，员工可以在家里或在离家很近的附属办公室中完成自己的工作.这种方式不但顾及到员工生活和工作的平衡，也为企业节省了办公开支.多样化的工作模式，可以帮助企业最大程度缓解员工工作和生活的冲突.

3.5 积极构建新型心理契约

在当前的动态环境之下，组织也根本无法给员工保证终身的雇佣承诺，因为组织也无法完全把控未来的发展.对于习惯了将职业生涯发展的问题完全依赖组织来解决的许多中国员工来说，失去终身雇佣承诺的会让员工缺乏安全感，员工的工作积极性下降.因此，组织应该改变原有的承诺模式，与员工建立新的雇佣心理契约.一方面要重视组织文化的建设和传播，在组织的核心价值观中体现组织发展和员工成长的共生关系，让员工感受到组织对自身的关心，消除不安全感.另一方面，完善配套制度，通过实际措施来加强心理契约的构建.如定期进行员工职业满意度调查，高度关注员工的生涯发展；建立畅通的内部沟通渠道和意见反馈机制，确保员工的意见和建议能及时得到处理.目前在美国的企业中甚至有为员工提供新职介绍的服务.新职介绍（outplacement）是企业提供给被要求离开的员工的服务，包括辅导简历制作、联系潜在雇主、出具介绍信、支付安置费的内容，也就是说即使被裁员的员工仍然能够得到企业的一系列转职帮助.这些措施增强了员工对于组织的信任感和认同度，加强了员工和组织间的纽带，有利于构建符合无边界职业生涯时代需要的雇佣心理契约.

〔1〕王忠军,龙立荣.知识经济时代社会资本与职业生涯成功关系探析[J].外国经济与管理，2005（02）.

〔2〕郭晓霞，王建红.无边界职业生涯对大学生择业的启示[J].中国人力资源开发，2005（06）.

〔3〕王忠军,龙立荣.西方职业生涯成功研究现状及展望[J].经济管理，2007(14).

〔4〕张小兵,孔凡柱.无边界职业生涯研究综述[J]. 2010(19).

〔5〕郭志刚.基于就业能力的无边界职业生涯平衡[J].2007(19).

〔6〕杰弗里·H·格林去斯.职业生涯管理(第3版) [M].北京:清华大学出版社,2006.

〔7〕康淑斌.知识经济背景下职业生涯管理的变革与发展[J].中国人才，2003（09）.

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F272.92

A

1673-260X（2014）07-0040-03

福建省教育厅中青年教师教育科研（B类）项目（JB13273S）阶段性成果；福建江夏学院科研项目（2012B015）