[摘要]大学出版社现行的唯规模、唯码洋考评指标存在诸多弊端，已经无法满足企业效益化的发展导向和精细化管理要求，亟须改造和提升。文章基于平衡计分卡理论，结合大学出版社的经营特点和发展实际，提出大学出版社企业战略落实的关键绩效指标（KPI）体系，以期为大学出版社有效提升绩效、实现可持续发展提供制度支持。

[关键词]大学出版社；绩效考评；考评指标；平衡计分

[作者简介]李开龙，中国人民大学出版社。

大学出版社是我国出版企业队伍的重要组成部分，随着文化体制改革的推进，绝大部分大学出版社都已经完成转企改制的基本工作。这意味着出版社不再是性质模糊的双跨身份，而需要转变成真正意义上的企业，成为市场竞争的主体。作为市场竞争主体，就必然面临按照企业要求和市场化思维衡量绩效、管理绩效、提升绩效的基本要求。但是由于大学出版社既有体制和传统管理水平的限制，作为绩效管理工作基础的绩效指标体系普遍陈旧和落后，企业上下似乎终日都在为考评什么、如何考评争执纠结，传统绩效指标已无法在企业、部门和个人之间形成有效的、协同的约束和激励机制。因此，构建符合现代企业发展需要的绩效考评指标对转企改制后的大学出版社就显得十分必要。

一、现行考评指标及其局限

目前多数大学出版社的绩效指标主要为总量性的传统指标，如年度出书品种、年度印制码洋、年度销售码洋、年度回款等。多年来，出版社决策层按照这样的指标设计来制定经营目标、分配工作、考核任务，各个部门和员工也遵循这样的指标体系去理解工作、执行工作、完成工作。在大学出版社转企改制的背景下，转变既往过于粗放的发展方式和增长手段已是必然要求。考核指标就是员工日常工作的指挥棒，但如果仍延续粗放、简单的传统考核指标，必然会使出版企业延续高消耗、低收益的增长方式，乃至陷入发展困境。仅考量规模指标必然导致靠品种堆码洋，单品种效益持续下滑，资金使用效率低下；仅考量财务性指标必然造成企业发展缺乏长远规划，唯眼前利益是图，唯短期利益是图。诚然，传统的指标考评体系适应了出版社早期的发展和管理需要，但随着市场竞争的加剧和企业管理水平的普遍提升，这样的指标设置已无法满足日新月异的外部市场环境和企业内部管理精细化的要求，需要借助科学有效的绩效管理理论对现有指标体系进行质的改造和升级。

二、平衡计分卡理论及其在企业绩效管理领域的应用

平衡计分卡思想是在1992年由卡普兰和诺顿教授提出，最初是作为一种绩效衡量工具。平衡计分卡强调通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个相互关联的角度，全面地考量、设计和管理企业的绩效指标和价值创造过程。作为一个完善的战略管理体系，其主要特点在于：首先，始终以战略为核心，强调以如何落实发展战略为出发点，通过挖掘企业财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的驱动因素来衡量战略、管理战略、描述战略、实施战略；其次，重视协调一致，强调企业各层组织要围绕战略协同化，从指标构建、组织体系、管理机制等层面构建一套严谨的协同体系，以确保战略的有效执行；再次，强调有效平衡，强调财务指标和非财务指标的平衡，长期目标和短期目标的平衡，外部评价指标和内部评价指标的平衡，客观指标和主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。

仅就平衡计分卡在企业绩效管理领域的应用而言，其一般应用思路可以简单表述为：首先，对企业的市场环境、业务现状、发展定位等一系列状况进行分析，并在此分析的基础上明确企业的愿景、价值观，最终落实为发展战略；其次，根据发展战略确定财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度的战略目标，随后在组织内传达战略并将绩效目标逐层分解到各级部门和员工，同时建立起系统的管理流程，发现并解决战略目标落实中的过程；最后，及时反馈绩效结果，根据绩效评估结果进行包括战略、流程、制度等层面的修正和改进，并重复上述流程。

三、基于平衡计分卡视角的绩效指标体系设计

1. 设计原则

经过近20年的发展，平衡计分卡已发展成为相当完善的战略管理和绩效管理理论体系，并在企业实践中得到广泛应用。从大学出版社目前转企改制的发展要求来看，平衡计分卡可以为大学出版社走出绩效考评困境、提升员工和企业绩效提供一套成熟完备的理论参照。但是，成熟理论若要上升为能对具体企业经营发挥积极作用的有效制度，仍需要一段学习、嫁接、固化、升华的消化过程。因此，平衡计分卡理论即使再完善，也需要和企业的发展定位以及组织特点有机结合，方能发挥最大作用。

（1）基于大学出版社发展定位的原则

大学出版社植根于大学，发展于大学，大学强调学术、科研，母体的天然使命必然也给大学出版社的发展定位打上学术烙印，学术立社、学术为本也是许多大学出版社共同的宗旨和愿景。这样的发展定位就要求大学出版社更注重学术积累和知识传承，更注重文化考量和商业考量的协调，更注重经济效益和社会效益的统一。具体到绩效指标的设计上，需要将利润指标放在突出位置，同时也要在学术理性和商业理性之间寻找动态平衡，要特别注意经济性指标和文化性指标、企业长远目标和短期经营指标的平衡，不能顾此失彼。

（2）基于大学出版社组织特点的原则

目前大学出版社的两个组织特点是我们在进行绩效指标设计时必须要充分考虑的。一是知识型员工占绝对主流的人力资源特性。相对而言，知识型员工的综合素质较高，对于自我价值和成就在具体工作中的展现非常看重，有较强的独立自主意识，对于上级命令式的控制不会盲目服从。从这些人力资源特性出发，在构建和完善绩效指标体系时，一定要特别重视和员工的平等沟通，注意吸收员工的合理化建议，调动员工的工作热情和创新激情，从流程和制度上为员工创造广阔的施展空间。另一方面，这样的员工构成使企业管理呈现“知易行难”的特点，员工的认知和理解水平都很高，但实践能力和配合意识不足，因而需要在指标体系设计、衡量标准确定、管理流程细化等方面做出明确界定，不能仅是泛泛约定。二是大学出版社是由经营性事业单位转变为企业组织，由于长时间在事业机制下的浸泡，员工思维、管理文化等软因素不可避免地带有强烈的事业单位色彩，“稳定压倒一切”“不患寡而患不均”等观念和认识根深蒂固。由此，绩效指标体系的重建和落实需要遵循渐进式的变革思路，切忌激进式的推倒重来或拔苗助长式的急于求成，要强调现实性和可操作性，大胆设想，审慎落实，稳妥推进。

2. 企业战略指引下的战略协同子目标

新的指标体系的构建必须秉持有效落实企业战略目标的原则。不同生命周期、不同定位和不同业务领域的出版社有不同的战略发展目标。比如，对业务范围主要为人文社会科学领域，且定位于打造人文社会科学出版领域旗舰品牌的某大学出版社而言，成为人文社会科学出版领域的持续领跑者应是该社的战略目标。为了实现这一战略目标，首先需要明确哪些关键驱动因素的支撑才能够逐步实现。显然，不能仅仅局限于规模、利润等传统、短期性的财务目标，必须从多方面考虑支撑战略目标实现的关键驱动因素。

借助平衡计分卡的四个维度构架和战略地图的思想，可以这样描述支撑战略目标落实的关键驱动因素：企业规模的不断壮大和利润的持续增长体现了出版社在人文社科出版领域领跑者的优势地位，这些财务目标的落实主要来源企业对客户需求的全面满足和市场份额的领先，员工、企业文化等学习和成长维度的因素支撑了企业运营体系的高效，内部运营的关键性流程创造满足了客户需求，促使财务和客户方面的目标有效达成。因此，出版社的战略目标可以分解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的战略子目标，而这些战略子目标之间又有着清晰的因果关系，共同支撑和确保企业价值和战略目标的实现。

（1）财务目标

出版行业在衡量各竞争企业发展状况和竞争优势时，一般要看该企业的销售码洋、销售收入等规模性指标。目前大学出版社群体相较其他出版社而言，已经具有一定的稳定规模，此时应该注重对利润的要求。要想在出版业中保持并扩大竞争优势，就必须既要在企业规模竞争中保持领先地位，又要追求利润持续、稳定增长，既要做大，又要做强，规模和利润两个层面的指标均衡发展应成为大学出版社在财务维度的战略子目标。

（2）客户目标

对于出版企业而言，读者就是衣食父母，满足读者需求是立身之本和天职所在，出版社需要通过提高读者满意度来吸引和创造新客户，保持和留住老客户。因此，出版社在客户维度的战略目标应该是不断提高客户满意度，不断提升市场占有率。

（3）内部运营目标

选题和创意是出版社核心竞争优势的集中体现，一本好书可以养活一个出版社。选题的成功直接关系企业的竞争优势和绩效实现，提升选题质量、优化产品结构是出版社在内部运营维度的首要目标。同时，出版企业的核心业务部门是上游的编辑部门和下游的营销发行部门，而编发部门之间的目标不一致、工作无协调、相互推诿指责也是阻碍企业战略有效实施的突出难题。因此，在绩效指标体系的建构中，通过对运营流程的协调性和清晰度的目标强化来打破部门壁垒，降低运营成本，从而有效提高运营效率应是企业在内部运营维度的另一重要目标。

（4）学习与成长目标

对于出版社这样一个典型的知识型企业而言，学习与成长角度的战略重要性尤为明显。出版社是以知识资产立身的，现实中多数出版社已经认识到人力资源管理的重要性，并为之投入大量的精力和财力，但接下来的关键在于如何将企业战略与组织的学习、成长、人力资源管理形成有效的链接。就出版社而言，在学习与成长角度最为迫切的目标是建立一支高素质、稳定的员工队伍。大学出版社在员工建设方面有一个共同的难题，就是由于历史原因造成目前员工事业编制和企业编制的出身差异问题。随着转企改制的深入，事业编制员工也将逐渐和学校脱钩，过渡为企业制身份，这样的变革对于原事业编制员工的心理和队伍的稳定是不小的冲击。习惯了事业单位待遇的员工目前基本也是企业的中高层管理者和业务骨干，而企业制员工和事业制员工之间本身由于身份的差别而带来的隐性福利差异又是企业无法解决的制度性难题。因此，出版社在企业化变革过程中保持员工队伍稳定，并且维持高素质的建设标准，是关系企业核心竞争力建设和长远发展的重要课题。

3. 基于战略子目标实现的关键绩效指标（KPI）指标设计

在明晰各个维度的战略子目标基础上，需要制定对应的关键绩效指标（KPI）来指导业务实践，确保目标落实。笔者根据自身考察，尝试性地提出基于大学出版社经营特点的绩效指标体系，如下图所示：

（1）基于财务目标的KPI

规模增长和利润增长的目标可以沿袭常用的销售增长率和利润增长率的指标来衡量。除此之外，考虑到出版行业投资回报的周期较长，为了增加财务目标的真实性和完整性，有必要引入经济增加值（economic value added，EVA）这一指标。EVA是指从企业税后净营业利润中扣除所有成本后的真实经济利润。EVA理论的核心理念是资金成本，它强调投资回报率要高于资本成本率。如果EVA为负值，说明投资所获得回报未能弥补所承担的成本，即使会计利润为正，实际上也是亏损的。EVA的计算办法一般表述为：EVA=NOPAT-K*WACC，NOPAT为企业税后净营业利润，K为投入资本总额，WACC为加权平均资本成本率。需要说明的是，EVA理论目前已经发展成为一种系统化的企业价值评价理论，本文对于EVA指标的增加仅是浅层次引入，其中关键的加权平均资本成本率WACC可以参考国有企业的一般标准。

EVA的思想对于出版企业提高资金使用效率和价值创造能力具有很好的指导作用，可以有效引导出版企业的部门和员工提高选题和产品投资回报意识，帮助企业提升盈利水平。目前，大学出版社的编辑策划部门多为出版分社或编辑室，都是总社层面给予资金、人力和经营的充分放权，出版分社（编辑室）各自承担具体的业绩指标，在总社授权的范围内自主经营、自负盈亏，此时总社的定位更像是一个投资者的角色，出版分社（编辑室）就是具体利润创造单位。在会计利润指标之外，可以借助EVA指标对各出版分社（编辑室）的价值创造进行比较真实的评估。

（2）基于客户目标的KPI

为了确保客户维度战略目标的落实，本指标体系采用读者满意度和市场占有率两个关键指标。读者满意度和市场占有率的数据来源均有两个，一是行业内第三方权威数据公司的数据，二是由出版社内部按照统一计算口径统计出来的数据。通过内、外两个数据源尽量确保数据对于现实情况的真实反映。

（3）基于内部运营目标的KPI

提升选题质量、优化产品结构的工作目标可以通过单书平均净销量、新书投资回报率和产品优良率三个关键指标来衡量并确保落实。单书平均净销量用于衡量图书的市场价值。新书投资回报率是指按每一种新书的投入资金和销售回报来衡量其盈亏状况。相对其他行业，图书出版业的产品种类最为复杂，每一本新书的出版都是一次独立的投资行为，因此有必要考量每一个单品的投入和产出情况。产品优良率需要从图书的实物质量和内容质量两个角度来采集数据。实物质量主要包括图书的装帧质量、印装质量，内容质量主要包括图书的内容性、可读性等。为了确保数据真实，产品优良率需要坚持随机抽查和随时抽查两个基本原则。

提升内部运营效率、降低运营成本的工作目标可以通过库存周转率和关键流程周期两个关键指标来衡量。库存周转率用于考量图书出版的整体运营成本和效率。库存积压其实是出版行业最大的成本所在。根据行业公开数据估算，目前每1元销售额的实现都要有近2元的库存为代价，库存周转率低，库存积压严重已经成为行业顽疾，严重影响到企业的健康发展。因此有必要将库存周转率作为衡量企业运营效率的一个关键指标。关键流程周期主要用于考量关键业务流程的效率和质量。根据出版流程的分工，关键流程主要包括编辑流程和发行流程。对于编辑流程需要考量选题实现周期、三审三校周期，对于发行流程需要考量新品上市周期、平均账期。衡量选题实现周期、三审三校周期并不是要一味强调出版速度，选题实现周期和三审三校周期的快慢也要依具体产品的情况而定，不宜一刀切，将其作为一个关键指标主要是为了提高选题实现效率，避免出现选题流程过于拖沓、选题实现率低的现象。新书上市周期是指新书从入库到进入渠道分销和卖场零售的时间长度，平均账期是指应收账款从发生到实际回笼的平均时长。由于图书行业品种繁杂和先货后款的特性，新书上市周期和平均账期的指标设置可以促进出版社更重视自身产品分销能力和资金回笼能力的建设与强化。

（4）基于学习和成长目标的KPI

通过专业能力达标率、岗位适配度和员工满意度三个指标来保障建立高素质、稳定的员工队伍目标的落实。专业能力达标率旨在确保员工具有熟练的业务技能，具体岗位的专业能力标准依据出版社的岗位资格任职制度。岗位适配度旨在确保组织中所有合适人员在合适的时候被安排在合适的岗位上。员工满意度旨在督促企业营造令员工满意的硬环境和软环境。岗位适配度和员工满意度的数据主要根据企业按照季度和年度发放的员工匿名调查问卷得出。

四、结语

指标体系设计对于企业绩效管理而言，是关键性工作，也是基础性工作。若要指标体系在日常管理中发挥威力，还有诸多工作需要细化落实：需要企业决策层科学确定绩效目标；需要将绩效目标从企业到部门再到个人自上而下地层层分解；需要制定科学合理的考评制度和流程；需要构建完善的绩效管理流程，不能仅有考评环节，更要有绩效实施、绩效反馈的环节。另外，并不存在一套放之四海而皆准、拿来即用的绩效指标体系，不同出版社有不同的经营特点和发展领域，各大学出版社一定要结合自身的战略定位和经营实际来设计绩效指标体系，完善绩效管理体系。

[1]毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M]. 北京：机械工业出版社，2003.

[2]林新奇. 绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011.

[3]秦杨勇. 平衡计分卡与绩效管理经典案例解析（第三版）[M]. 北京：中国经济出版社，2012.