在关键客户管理上如何获得成功

关键客户管理（KAM）是过去20年间销售变革潮流中最重要的改变之一。B2B供应商用KAM来管理具有战略重要性的客户关系，而且能产生可衡量的商业价值。KAM是一项重大改变，但只要遵照以下七个步骤，就可以大幅提高成功率：第一步，认清KAM是一项组织变革，而不是一项销售技巧。最佳实践公司为实施KAM，不仅训练销售人员，也训练运营和供应链人员。第二步，得到高管的支持认同。这种规模的组织变革需要高管的支持，最好是C级管理者。第三步，指派一位KAM捍卫者。找一个人来捍卫KAM计划，并推动实施。第四步，谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划，你必须找出一些关键客户，给他们提供一些特别待遇，好让他们觉得与众不同。第五步，指派并训练关键客户经理。第六步，设定适当的衡量标准。能衡量的事务才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作方式来奖励他们。第七步，标杆比较并建立最佳实务。上述七个步骤可协助组织顺利转型并采用KAM。这并不简单，但值得一试。

提高你的协调能力

战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展，成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。1.尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。2.确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。3.运用结构化有促进性的谈话来暴露有误解或者受抵制的领域。4.直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。5.在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。6.认可并奖励支持团队协调的同事。

消费者更喜欢整数定价

尽管营销者很喜欢用0.99结尾的定价标签，但美国康奈尔大学的迈克尔·林恩等人研究发现，消费者更喜欢支付整数价格。

在一款电子游戏的周年庆上，开发者邀请用户通过PayPal支付任意价格来下载该游戏，来自104个国家、超过6.5万名用户以出价1美分到150美元不等购买了该产品。数据显示，57%的消费者支付的是以零结尾的整数价格，另有4%的人支付了半美元的价格。由于是电子付款，可以排除消费者是为了避免找零的麻烦，因此研究者推断，消费者从直觉上更倾心整数的价格。

虽然以0.99结尾的价钱看上去会更便宜，但有研究表明，消费者潜意识里会把整数标价与高质量联系起来，希望购买以整数标价结尾的商品。因此商家在定价的时候，应该根据消费目标的不同来制定价格，0.99结尾不是万能的。

让员工成为办公场所的主人

为了营造一个高绩效文化，办公环境的好坏比你想象中重要得多。最新研究指出，员工在工作场所的选择权和自主性，不仅能够提升他们的幸福感，而且有助于激发工作积极性、提高业绩。比如，在某家领先的科技企业，员工可根据自己的喜好调整办公桌的布局、高度和外形。为了更好地支持某个项目时，团队成员还可以随意调整工作场所布局，比如将办公桌围成一个圆圈或一字排开。这样的安排能让员工更好地掌控工作进程。

因此，考虑一下，你的组织能够为员工提供什么样的空间和工具，从而支持并提高他们的日常工作效率，进而完成公司目标。

如何提高阐释能力

对正确道路提出挑战的领导者，将会不可避免地引出复杂和冲突的信息。这就是为什么最好的领导者还要善于阐释。你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或听自己预期的东西。你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维（J.K.Paasikivi）喜欢说：智慧源于识别事实、加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。1.在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。2.强迫自己既关注细节又着眼大局。3.积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。4.用定量分析来补充观察。5.离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐、打乒乓球来促使自己有开放的心态。

有效成本控制

有效的成本控制具有以下几个前提条件：无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心；不同的成本必须不同对待；在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动；有效的成本控制要求着眼于整个企业；“成本”是经济学术语，因此需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。

集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。毕竟，成本不是独立存在的，它总是为成果而发生的，至少是在目的上。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是付出的努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。

运用冲突改善团队信任

对团队来说，冲突不是坏事，害怕冲突，才是问题的征兆。规避争执、在重要议题上不愿表达真正的想法与意见、总是在权衡利弊得失之后才选择性地与人发生冲突，不仅会导致错误决策，还会制造人与人之间愈来愈无法弥补的嫌隙。久而久之，那些习惯不把心中想法说出来的团队成员，挫折感就会愈来愈大，他们决定忍耐而不是信任，这种互动关系对团队伤害最大。

每个人都必须学习如何从非建设性言行中收拾情绪，重新回到建设性冲突，并适应转换过程中的不安。曾有一家大型饮品公司旗下事业部副总裁，他的领导团队内需要更多建设性冲突，但始终无法让团队成员坦率地说出反对意见。于是，这位副总裁立下两条规则：第一，假如有人在会议讨论中保持沉默，就表示他持反对意见；第二，在每个议题讨论结束时，副总裁会向每位成员确认，他们同意这个结论并承诺遵从。这两条规则立刻改变了他们的会议气氛，也立刻激发出建设性冲突。

有关领导力的四种谣言

1.每个人都能做领导者。许多高层不具备自知之明或者做好领导所需要的可靠性，自我认知与可靠性只是成就优秀领导者的一部分，有志者还必须具备做优秀领导者的意愿，但是许多有才华的员工对承担责任并不感兴趣。2.领导者总能取得商业成功。如果优秀的领导力取决于结果，那么挑选领导者能容易许多，比如，你可以从任何情况中挑选业绩最好的人做领导，但事实显然没有那么简单。3.站在金字塔顶的都是领导者。人们误以为能够坐上领导者宝座的就是好领导，但是某些善于操控办公室政治的领导者，不用通过真正的才能就能身居高位。根据定义，领导者是拥有追随者的人，和阶层没有任何关系。4.领导者是优秀的导师。这种思想催生了一整个作坊式培训产业，它假定一个人既能做好领导者又能做优秀教练的天才，但是这类人微乎其微。我们更常见到类似乔布斯的领导者，他们独特的优势在于其展望未来、鼓舞他人的能力，而非他们为人导师的能力。