[摘要]随着我国加入WTO以及全球经济的一体化，钢铁行业竞争日益激烈，尤其近几年来，钢铁市场需求不稳定、钢铁原材料成本居高不下、低碳经济与环保成本的压力更使我国的钢铁企业面临严峻挑战和巨大的成本压力。战略成本管理是一种全新的成本管理方法，本文初步探索我国钢铁成本管理的现状，分析我国钢铁企业在实施战略成本管理过程中存在的问题，并对我国钢铁企业实施战略成本管理提出了建议。

[关键词]钢铁企业；战略成本管理；价值链；成本动因

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）49-0151-02

1引言

钢铁工业的发展程度是衡量一个国家工业化水平高低的重要标志之一。改革开放以来，我国的钢铁工业经过50多年的建设与发展业已取得重大成就，钢铁产量从新中国成立初期的15.8万吨，发展到1996年首次突破亿吨大关，2003年超过2亿吨，2005年超过3亿吨，2007年达到4.9亿吨，占全球总产量的36.4%，2012年全国钢铁的产量达7.16亿吨，我国已成为世界上名副其实的钢铁大国。

随着我国加入WTO以及全球经济的一体化，国际著名的钢铁企业如浦项、新日铁、阿塞洛、蒂森克虏伯、米塔尔等也纷纷进入中国，设立了钢铁生产加工项目，加剧了中国钢铁市场的激烈竞争；而激烈的市场竞争必然导致钢铁产品市场价格日趋接近行业成本，出现钢铁产业微利化和成本趋同化的趋势。

我国钢铁企业应该树立成本管理意识，大力创建资源节约型钢铁企业，走新型工业化道路，而其中最基础和最关键的就是降低成本。然而，我国90%钢铁企业的成本管理观念落后，管理力度不强，钢铁企业必须对传统的成本管理进行改革、创新、发展。近年来，在许多钢铁企业管理实践中，战略成本管理已成为公司加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。

2我国钢铁企业实施战略成本管理中存在的问题

2.1缺乏全员战略成本管理观念

现如今，95%以上的钢铁企业的企业内部普遍认为，企业实施战略成本管理是企业的财务人员和管理层的职责范畴，如管理成本、提高效益等问题跟自己都没多大关系，各生产车间、生产部门、班组仅仅将自己作为生产者参与企业的生产运营活动。这样的企业文化直接造成企业的大多员工对成本意识淡薄，他们认为自己做的好与坏没有什么大的影响，企业没有营造出全员参与企业战略成本管理的氛围，因此不能很好地带动他们降低成本的主动性和创造性。

2.2价值链分析不充分

受长期经济观念的影响，大多钢铁企业在战略成本管理中往往只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析，如供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系。只有少数大型钢铁企业对价值链的分析还是比较充分的，如上海宝钢，从行业、内部、竞争对手三方面对价值链进行分析，强调建立战略价值链。

2.3成本动因分析利用率低

成本动因分析理论在我国已经日益成熟，但在实践中，它的利用率并不高。加之对于作为传统加工企业的钢铁企业来说，传统的核算方式不是能轻易改变的。即使企业高层管理人员有心利用成本动因分析法对企业的成本进行管理和控制，也会因为各种原因无法具体操作。

2.4战略成本管理的实施没有形成系统

我国钢铁企业现有的是以部门为核算单位的激励机制，导致企业内部不能全面地执行战略成本管理理念，弱化了企业整体的战略竞争优势。另外由于钢铁本身的生产过程就具有分段性、连续性、间歇性，生产过程处在离散和连续之间不稳定，所以既具有流程型企业的特点，又具有离散型企业的特点。这种特殊的行业特征使得在企业里进行系统的战略成本管理更具有复杂性。我国大中型钢铁企业有100家左右，其中战略成本管理形成系统的基本没有，有几家大型企业战略成本管理系统虽已经形成但是还存在一些缺陷。

2.5战略成本管理评价机制不健全

钢铁企业在实际生产管理中运用了战略成本管理工具，也取得了相应的分析结果，但是缺少评价和反馈，这会使得分析效果大打折扣。再科学的管理工具也终究只是工具，要完成的最终目标是改进企业落后的、不符合自己的成本管理方式，坚持和发扬合理的成本管理方法。现有的钢铁企业战略成本管理的评价机制不太完善，并没有形成完善的评价机制系统。很多钢铁企业甚至省去了后期的评价过程，而评价和反馈的实施效果才是实现钢铁企业战略成本管理最重要的环节。

3关于我国钢铁企业战略成本管理的建议

3.1健全战略成本管理观念

为应对战略成本管理面临的变革，提升战略成本管理在钢铁企业核心竞争力中的作用，企业应具有四种战略成本管理观念。

（1）成本系统观。成本管理不仅要注重钢铁企业短期利益，更应追求钢铁企业长期持续健康发展。通过系统组织各业务单元、流程、工序、产品的价值创造能力，逐步建立基于价值创造的长期激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变。

（2）成本效率观。钢铁企业应该认识到真正的成本降低并不是表现为成本绝对额的降低，而在于提高成本效率。通过规模经济或者是通过选择对企业有益的供货渠道，搞好和供应商的合作关系，必要时同时兼并纵向一体化，从而实现供应成本的降低，进行技术的创新，用较低的成本创造出高质量的产品或者是开发出“人无我有”的新产品。

（3）成本经营观。成本经营观将偏重“现场制造成本”的传统管理方式，转移到包括产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境等生命周期全过程的成本管理方式，将成本管理从业务下游移到了上游。

（4）成本全面观。钢铁企业生产过程具有流程长、过程复杂的特点，所以必须要把成本全面管理的思想渗透到每个生产流程、生产工序和生产环节中去，最终实现全员把战略成本的理念融入到自己日常工作中去，化被动为主动。

3.2提高价值链分析运用效率

在我国钢铁企业中要成功运用战略成本管理方法就要有效运用价值链分析工具，提升战略竞争力。树立新“企业观”，强调企业的“上游”各方（如供应商）和“下游”各方（如销售商和顾客以及合作企业）是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。

3.3提高成本动因分析法在钢铁企业中的利用率

成本动因分析法可以帮助钢铁企业实现成本的科学控制和管理。钢铁企业在对各成本进行核算前，首先将成本根据各成本驱动因素进行分类，分成执行性成本动因和结构性成本动因，然后根据判断矩阵的构建进行重要性并进行相关分析，最后从钢铁企业本身拥有的具有行业特色的影响成本的因素中确定出最重要的成本动因。钢铁企业的管理者应该把关注点放在这些重点成本动因上，从成本驱动因素上分析可以进一步改进的环节。

3.4完善战略成本管理体系

在经济一体化的世界大环境下，我国钢铁企业要想在世界钢铁企业平台上占有一定地位，并且融入、参与世界钢铁行业的竞争，必须在企业内部深化战略成本管理的理念，这也是企业利用战略成本管理工具提高自身竞争力的重要前提。

（1）加强战略成本管理理论的研究。在加强我国钢企战略成本理论研究时，一定要注意以上两个方面的问题，努力做到结合理论进行实践，实践成功的宝贵经验要升华到理论中，丰富理论，这样才能真正实现战略成本管理理论的动态研究，这样的研究才能做到有效应对外部瞬息万变的复杂竞争环境。

（2）树立正确的战略成本管理目标。战略成本管理是属于战略管理的一个子系统，主要负责决策和支持总系统，因而，战略成本管理的目标应该和战略管理系统目标相一致。战略成本管理的目标在于降低产品的成本，而战略管理的目标在于构建、稳固企业的长期竞争优势。既要关注企业内部价值链的动态情况，也要密切关注竞争对手、整个行业的价值链动态情况，力求设立的目标是科学合理的，最适合企业自身情况的。

（3）加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障企业的各项战略决策科学的提出。

3.5构建钢铁企业战略成本管理业绩评价体系

利用战略成本管理的相关模型，构建钢铁企业适用的业绩评价体系。对有利于企业战略成本管理的举措做出明确奖励，对有悖于企业长远发展的策略及时扼杀。在整个企业内部形成良好的战略成本管理氛围，使战略成本管理的理念深入每个员工的生产工作中去。

战略成本管理业绩评价一定注意要结合企业战略的实施，以企业的战略成本管理目标为评价依据和标准，利用财务和非财务的相关指标，利用定性分析和定量分析相结合的方法进行分析，对企业战略成本管理的各项环节的业绩进行考查，考核它的目标完成程度和完成效果，针对不合格的环节进行改良，对达标的环节进行奖励，达到及时反馈实施效果的目的。

参考文献：

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[作者简介]李爱华（1975—），女，汉族，黑龙江哈尔滨人，淮阴工学院讲师，硕士，研究方向：企业管理。