李文友

“生于忧患，死于安乐。”

孟子的这句名言成为科达机电（600499.SH）董事长边程在公司内部会议上时常引用的“口头禅”。七年前，以传统陶瓷机电生产起家的科达机电，开始向清洁能源装备转型。

七年里，边程年均有超过170次的飞行记录，在自己办公室呆着的时间不到50个小时；过去很少露面的他频频出现在各种论坛和公开场合，无意中成了公司里最大的“推广专员”。

“现在，我可以离开2个月，甚至把手机关掉，没有人找我的。”边程告诉《英才》记者，企业里该放的权他都放。他透露其中秘诀——通过公司股权的不断分化，让人力资源与资本紧密地结合，“把大家的利益捆绑在了一起，并明确关键岗位的责权。”

要么整合别人 要么死掉

边程于1998年正式加入科达机电，彼时，科达机电正面临科信达、星光、中泰、科冠达等众多竞争对手激烈竞争，差异化优势并不明显。4年后，科达机电的抛光线脱颖而出，至2002年上市的时候，公司抛光线已占领了国内市场“半壁江山”。

把科达机电从仅有单一利润点的企业，转换为多利润点企业，边程的这步“棋”又走了4年。至此，科达机电与国际巨头意大利萨米克争夺国际市场的战略又迈进了一步。2011、2012年，科达机电分别收购佛山恒力泰、芜湖新铭丰机，经此两役，科达机电进一步巩固了领先地位。

在边程看来，作为传统制造企业，并购重组是公司存续发展的必由之路。“干企业这么多年，我直到整合了恒力泰后才觉得我们的公司不会死了”，他认为，技术型企业如果只靠一个产品、一个技术玩命地做，容易出问题，要么是市场规模不够大，要么是市场太大，大家都来竞争。……