文/冯海清

二十世纪八十年代初，国有煤炭企业相继成立劳动服务公司，九十年代初演变为多种经营公司。经过三十多年的发展，多种经营公司在维护矿区稳定，解决企业富余人员、待业青年和家属就业，提高矿区经济效益，缓解企业矛盾等方面发挥了积极作用。但是，随着改革的不断深化，多经企业面临严峻的挑战，缺乏持续发展的后劲。因为，长期以来，多经企业公司的生产经营通过非市场化的手段进行，即主要依赖于矿区内部保护政策，而并非凭借企业自身实力与管理能力，公司产业结构和资产状况远远不能适应市场经济发展的需要，不具备市场竞争能力和抵御风险能力。全面深刻认识发展中的主要问题，探索破解之法和切实有效的发展途径，是煤炭多种经营企业面临的迫切课题。

一、煤炭多经企业发展中存在的主要问题

先天发育不良，经营定位不当，过分依赖主业。矿区多种经营是特定历史时期、特殊环境下的产物，其主要任务是安置国有企业的富余人员、待业青年和职工家属。其基本特征是 “安置、效益型企业”。企业立项原则是投资少，见效快。由于缺乏科学战略规划和充分论证，产业多元化经营过度，缺乏科技含量高的产品，造成产业结构雷同，加剧矿区内部的无序恶性竞争，上马的项目大多亏损严重，不少投资上百万元，甚至上千万元的项目陷入停产或关闭状态。多经企业各自为政、摊子“小而全”、资金少而散，产品小而多，人员结构复杂，在业务上对主业具有很强的依附性，这种依附性一直延续至今。

产业结构不合理，支柱产业和拳头产品少，自身积累能力不足。一是企业网点经营规模小，难以获得规模效益。厂网点几个人到几十人的占绝大多数，产值一般都在几十万元之间，由于历史原因很多项目的盲目上马，造成了大量投资无法收回，发展资金更加短缺。二是设备老化，技术水平低，没有形成“拳头”产品，资源配置分散，缺少技术含量高、附加值高、竞争优势强的核心产品。三是产品市场空间小，目前的产品绝大部分仍然局限在矿区内部，打入外部市场的份额很小，自我生存发展能力差。

人员素质较低，管理水平落后，发展后劲严重不足。从多经企业的人力资源配置组成情况看，从业人员大多是主业剥离出来的富余人员和二十世纪八十年代招收的集体工，以及九十年代以来的技工学校的毕业生，整体素质低，女性占职工人数的60%左右。加上近几年来工程技术专业人员和技术工人流失严重，技术岗位奇缺，高层次、高技能人才严重匮乏。

管理体制不完善，经营政策不合理。多经企业管理体制不完善，关系不顺，遇事互相扯皮，同时也造成了相互之间争活路、争工程项目、争市场、争地盘，难于全盘规划、有序发展。管理体制仍沿用国有大企业的体制，各矿厂公司对各自的多经企业进行管理，由于各生产单位领导的精力主要放在主业方面，放松或不重视对多经企业的管理，使多经企业缺乏必要的指导和支持。矿区内部产品缺乏内部保护政策，在产品招标过程中竞争非常激烈，在夹缝中生存和发展，生产经营举步维艰。

历史遗留问题多，包袱过重。在长期的经营过程中，部分厂网点投资失败或经营不善倒闭多年，陈欠货款难以收回，形成大量不良资产，资金链断裂，债务诉讼接连不断。

二、增强煤炭多经企业发展力的对策及途径

找准立足点，重新定位发展战略。必须坚持以经济效益为中心的发展战略，才能实现持续健康发展。煤炭多经企业公司的发展定位必须在服务主业和更快发展的服务性功能上。加快多种经营改制改革，建立现代企业制度，培养多种经营从业人员和管理人员的市场意识和市场竞争能力，实现自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，最终实现股份合作制的发展道路。集中一切可以集中的优势资源，优化资源配置，充分发挥企业优势，弥补企业劣势，立足支柱产业，全面求得发展。

优化产品结构，合理确定主导产业，增强可持续发展能力。推进公司产业结构优化，加强资源整合，解决多经企业线长、面广、产业布局高度分散、产业结构雷同、产品种类繁杂、主导产品缺乏的问题。按照收缩战线、精干主业、扶优扶强、重点突破的原则，集中力量发展战略性产业，培育形成公司的主导产业，实现由全面发展向重点突破转变，通过资源优化配置，实现优势互补，形成规模经济；在公司内部主导产业框架内，进一步整合内部资源，优化产品结构，对现有的产品进行分类研究，对有市场、有效益、有发展前景和有竞争优势的网点进行整合，组建为几个专业化支柱公司，实现规模经营；对市场需求量小、没有发展前景的产业，可以采取出售、租赁或关闭等形式和途径实现转产。

优化组织结构，实现整合重组，提高产业集中度。在市场竞争的环境下，要切实增强市场竞争力，必须进行管理体制创新，走专业化生产经营和社会化协作的路子，彻底打破传统“以块为主”的大而全、小而全、分散经营的模式，实施专业化重组，按照产业产品相同、工作岗位性质相近原则，对企业的产品、流程、技术、人员和资产等进行重组，按专业化、市场化、集约化进行经营和管理，形成符合市场经济规律、现代企业制度要求的组织形式。对具备优势的产业项目，按照优势互补和区位就近的原则，组建由多个厂网点构成的区域化专业公司，实现规模经营，使其成为矿区可持续发展的替代产业。

调整经营政策，提高市场竞争力。矿区多经公司战略定位在服务主业，为主业发展分流富余人员，促进主业减员增效。因此，需要主业及时调整经营政策，出台矿区多经产品内部保护政策。八十年代和九十年代初盲目上的项目，早已经下马或关闭，导致不良资产沉积，矿区主业应通过清产核资，及时处理遗留债务，为多经公司减压松绑，提高市场竞争力。

加强内部管理，提高经济效益。一是持续推进规范化和制度化建设。建立完善管理办法，为公司精细化管理提供政策性依据和智力支持。加强内部目标责任制的考核和管理，把日常管理和目标管理进一步有机结合起来，激发企业的活力。二是加强现场管理，落实经营目标责任制。加强目标责任考核，量化指标体系，确保各项经济目标的顺利实现。三是持续推行精细化管理，构建全方位、全过程的成本控制体系。运用精细化管理的新思维把成本和指标层层分解，细化并落实到生产管理的全过程，落实到车间班组和人头；完善以生产部门为主，财务部门监督控制的成本核算体系，做到事前科学预算，事中严格控制，事后持续改进；积极开展修旧利废，节能降耗和回收复用工作，努力降低生产消耗，把成本控制下来。四是培育企业的核心竞争力。技术是基础，人才是关键，团队精神是灵魂，因此，要尽力发挥人的作用，创出品牌，培育煤炭多经企业的核心竞争力，提升煤炭多经企业的发展实力。