张甦涛 钟永颉 吴凯

摘要：近年来电力企业的人力资源绩效管理由原来的人为定性评价体系转变为如今的以定量为主导的绩效评价信息化管理体系，并成为电力企业人力资源管理的核心内容。一线员工绩效评价信息化管理能够提高人力资源管理的效能，通过更加简便、快捷的方式实现绩效的合理分配管理。文章对电力企业中一线员工绩效管理信息化系统的应用及具体做法进行分析，提出一线班组员工绩效管理的主要措施。

关键词：一线员工；绩效管理；精益计分

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0147-02

1 绩效管理工作开展情况及主要做法

人力资源管理采用信息化管理起源于20世纪80年代，广泛应用于工资电算化、人事档案以及工资分析等方面，随着时代的发展，信息化的人力资源管理逐渐被各企业所应用。电力企业在21世纪以来，不断探索人力资源绩效管理信息化的应用，推进绩效管理体系化建设。在2010年系统建设在一线班组进行推广应用，正式实施员工精益计分同绩效挂钩。

1.1 一线员工绩效管理工作开展情况

确立原则。根据实际工作情况，结合几年来实施的班组“员工经济责任制考核办法”的经验，从有利于提升员工工作积极性，激励员工获得物质和精神回报出发，确立了人人参与、民主管理、量化统计、按劳分配的原则。

细化指标。班组采用合理化建议的方式，对精益计分库进行多轮调研和民主讨论，细化每一项工作，用量化的方式进行阐述。设立按条计分指标，细分为“运营管理、工作态度、班务工作、班值长管理工作、服务质量、业务培训、投诉管理、服务规范、兼职奖励、惩罚扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月两种方式结合进行

计分。

“三维评价”考核体系。精益计分不仅考核工作量，而是通过工作数量、工作表现和工作质量三维评价模式来体现员工业绩。其中工作量的评价采取计分的形式，把每项工作量化成相应的分值；工作表现分实施管理科室、班长、值长（组长）三级工作负责人评价，按员工的工作表现及对工作的贡献打分；工作质量则通过关键事件法评价，即一旦被稽查出问题或被投诉等将被加倍扣罚，相反若因表现良好被表扬、贡献或产生经济效益、社会效益可得到嘉奖。

1.2 员工精益计分具体做法

确定计分库。“精益计分库”是整个员工绩效管理的核心，为确保实施合理性、人性化管理，班组按照自身实际情况、工作特色，建立自己的“精益计分库”。班组通过周例会、各种讨论会等形式，多次开展班组大讨论，班员们围绕“内容是否合适”、“分值是否合理”、“操作是否简便”等开展了激烈商讨，逐步将计分库确定下来，并在系统运行后结合工作实际，不断修编和完善，推动绩效考核系统的“自动升级”。

确定计分模式。计分模式采用工分累计的方式，绩效总分包括工分（即平时工作质量、工作数量得分总和）和工作态度分，权重分别为80%和20%。

录入计分库。根据绩效考核系统设置，录入工作主要由值长和班长根据具体指标完成情况进行，班员随时查看提出意见。为方便开展工作，提高工作效率，系统操作每天进行，基本在10～15分钟内能够完成。

月度汇总及反馈。对绩效的考核计分以月为单位进行汇总分析，班值长在次月初召开例会，对所有班员的绩效情况进行分析总结，一方面在班组公告栏进行公告，接受全体班员监督；另一方面对绩效前三名班员进行评优张榜表扬，而后三名班员由班、值长进行绩效反馈并面谈，共同分析原因，找出双方有待学习和改进的方面，共同确定下一绩效目标和改进点。

绩效数据的分析应用。员工绩效评价结果不仅仅应用于员工的薪酬分配和奖金挂钩，还应用于员工岗位和职级调整、星级评定、评优评先和员工职业发展通道等多方面，改变了过去主管评定、民主投票推选等人为因素重的做法，从事后转向事前，形成了一套透明公平的竞争

机制。

2 绩效管理工作的主要措施

2.1 从减法到加法

相比前后的考核办法，考核的方式进行了改变，原来以工作质量差错为考核内容，以扣分为计分机制，考核特点是主观的、被动的，具有人为因素的班长负责制模式；而精益计分法是向客观的、主动的、量化的、民主的模式转变，建立了以全面包含年度绩效考核责任指标、营销精益计分考核指标以及营销服务创一流同业对标指标为整体考核体系，同时，根据实际工作情况，增加工作质量稽查指标，使班组“绩效精益计分库”内容更具有量化性和科学性，细化后的精益计分指标易操作、易统计、易分析，使员工在绩效累计工分的同时对工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，每天的工作在“多一分”中变得积极向上。

2.2 从“要我干”到“我要干”

计分指标值采用的是班组员工民主讨论确定，并通过合理化建议的方式集思广益，充分体现人人参与原则。如对班组工作时长作出限制、对员工的工作量累加计分、值长计分与本值员工工作情况挂钩等内容，都大大地调动了班组员工的工作积极性，并主动挖掘自己的潜能，寻找自己的差距，改变了以往干好干坏一个样，干多干少一个样的局面。“任劳任怨”或是“得过且过”，都比较直观地反映出来，真正体现了公平、公正。同时，我们结合班组建设工作，把班组培训技能管理、班组创争活动、五小QC技术革新、班组文化建设、班组宣传等工作也进行量化，落实到每值、每组，在计分中用“兼职奖励”的方式进行体现。

2.3 从“要我学”到“我要学”

绩效管理系统能随时查阅每个员工的工分情况，这就更加激发了班组比学赶帮超的气氛。为了获得更多工分，许多员工主动要求参加各项技能培训，拓宽工作的选择面，有些员工主动拜高技能的老员工为师，以便更快更好地得到高分技能。现在员工对提升技能水平表现出空前的关注，每年都有员工要求提前参加高级工鉴定以及参加职称评定考试。同时，从班员个体计分的高低中，可以分析出每位员工的工作能力差异，从中可以发现业务疏漏进行针对性的培训补缺，也可以进行每值优化组合，提高整体服务能力。另外从班组整体计分的高低中，可以找出“短板”指标，分析指标落后的原因，提出应对措施。如员工在交接班时经常出现连续工作率偏低，通过精益计分后发现这一管理漏洞，及时对交接班制度进行调整。另外，班组每月开展绩效面谈工作，对员工日常工作中的差错进行分析解答、纠偏，不断促进员工追求卓越表现，形成一套良性激励机制，实现员工与企业绩效双赢的最终目标。

2.4 发挥有效的绩效导向作用

每个阶段有每个阶段的工作重点，包括重点任务和关键指标，精益计分较好地解决了绩效导向的作用。在实行精益计分前，临时性的关键工作任务需要不断传达检查，以确保人人知道了解。实行精益计分后，员工的行为变得更加自觉主动，效果比较明显。

3 开展绩效管理取得的成效

3.1 成效显著

员工绩效评价结果在各方面的体现后，在电力企业班组绩效应用中有很深的体会。首先，为创星评优提供了保障，实现班组国网优秀服务之星，明星员工，市首席工人的人才培养。各班组获国家级、省市级先进班组（工人先锋号）多项荣誉，在各类技能竞赛中，员工都能取得优异成绩。

绩效管理的应用，一方面为班组长后备人才储备提供了有力的保障，形成从内训师、技术员到值长、班长的合理的人才队伍梯次结构。另一方面从员工经济效益出发，班组绩效真正体现了“按劳分配，多劳多得”的原则。使电力企业的供电服务能力得到提升，社会责任承诺兑现率达100%，满意率为98.08%，实现了“零投诉”目标。

3.2 评估与改进

通过一年多的精益计分数据比较和分析，发现班组员工工作主动性、积极性明显提高，指标计分能够比较客观地反映员工的实际工作情况，薪酬已经按工分进行分配。精益计分制实现了员工绩效由定“性”向定“量”、由按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬的转变，收入看绩效，分配靠贡献。但是，经过一年的应用，也发现了一些新的问题。如在实际工作中，并不是所有的工作事项都可被量化；另外，班员出现过度追求量化，一味地追求工分值同奖金挂钩，从而容易导致“平均主义”的出现等问题。这就提醒我们，数字永远代替不了管理，要充分关注员工有思想、讲感情的因素。为此，班组结合企业文化建设活动，开展“家文化”班组建设。以“家文化”为核心，以“家人·责任”、“家事·一本经”、“家园·共建”、“家风·和谐”四大乐章六大活动为主题，打造“家文化”的氛围，充分调动班组员工的积极性和创造性，提高全员的归属感和工作热情。每个员工都承担策划的任务，用自己的智慧和爱心，在班组这个大家庭里展开一场别开生面的协作与竞争，在强化绩效量化考核的同时，注入人文关怀，营造出爱心关怀、积极进取、优质服务、互帮互助的“家”氛围。探索实施把“业绩”值与收入挂钩的同时，采用“素质”计分值可以像银行一样存储，可以“兑现”如休假、培训、参观学习、优先调班等一些非物质类的奖励，当“业绩”和“素质”双优者才可获得岗位职级调整、星级评定、评优评先的机会。

4 结语

绩效管理是一个螺旋上升的轮回过程，是PDCA循环的过程。推广应用的一线员工绩效管理精益计分系统，量化法侧重于“精”，而在班组开展的一系列班组建设、绩效考评、“家文化”建设等变通改进，则更体现了“益”。绩效管理是一门艺术，班组精益计分任重而道远。

参考文献

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[2] 沈军.管理教练-知识经济企业管理新技术[M].南

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[3] 冉斌.目标与绩效管理[M].深圳：海天出版社，

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作者简介：张甦涛（1969—），女，浙江宁波人，国网浙江省电力公司宁波供电公司经济师，研究方向：电

力营销。