曹 凡

我国医院后勤服务社会化是从上世纪80年代末开始。专业化公司参与医院后勤服务工作，给医院后勤管理带来了前所未有的活力，提高了后勤服务的质量，发挥了后勤资源效益，但同时也带来一些风险。风险是事件未来可能结果发生的不确定性，具有普遍性、客观性、损失性、不确定性的性质。后勤服务中本身所固有的风险没有消失，只是转嫁到外包单位，或外包单位分担了一部份风险，达到与医院共同承担风险的效应，同时因外包单位的加入带来了新的管理上的风险。如何有效地控制医院后勤服务社会化风险将关系到医院后勤改革的成效。

1 医院后勤服务社会化的主要风险及其原因

1.1 后勤服务社会化风险产生的主要原因 公立医院要承担一部分社会责任，它首先考虑的是社会效益，强调公益性。医院后勤服务社会化目标是通过引进社会上优质的企业资源、企业管理模式来提高医院后勤服务的时效，同时缓解目前医院后勤管理中存在的一些突出性矛盾。而服务于医院的外包单位经济组织性质是企业，由于资本的逐利属性决定企业首先考虑的是经济效益，企业目标是通过向医院提供服务，赚取合理利润。因此，医院和外包单位目标上的差异导致医院后勤服务新风险的产生。

1.2 后勤服务社会化带来的主要风险

1.2.1 经营风险。医院后勤服务社会化后，本来由“自管”的模式变为“托管”的模式。因为模式的改变，院方这部分的后勤服务将依赖于外包单位，医院对后勤服务的直接控制能力相对削弱。如果外包单位内部管理不善、经营理念落后、管理层人员变动频繁、责任心减弱等造成服务品质下降，以至无法持续经营，将严重影响医院业务的开展和服务品牌。

1.2.2 合同风险。院方与外包单位是平等法人之间的契约关系，按照市场经济的基本原则，以契约方式明确医院与外包单位之间的责、权、利关系[1]。如果双方都能按照合同内容履行各自的责任、权利、义务，就会顺利达到院方的预期目的。反之，后勤服务工作就会受到影响。因此，双方因协调关系，相互沟通，对院方的监督和指导，外包方要服从，对外包方的合法利益，院方予以保护和支持，否则引发合同风险，一旦中止合同将损害了双方利益[2]。

1.2.3 市场风险。诸如外包单位员工流动性较强，培训投入较大的精力、财力；用工荒也是近年各医院外包单位普遍存在的问题。

1.2.4 财务风险。财务风险来自于两个方面：外包单位作为企业的组织形式，企业发展有自身的要求，资金的风险偏好会使企业考虑其他行业的投资。假如企业投资失败或医院支付的服务费用挪作他用、成本控制不到位，就会引发企业财务状况恶化，将对院方的后勤服务带来一定的风险；另一方面医院(尤其是公立医院)是政府免税收的组织，作为企业性质的外包单位除收取一定的管理费(企业利润)外，医院还多承担了一部分税收支付款项，给医院的资金造成一定的压力。

2 风险的控制及效果

2.1 确定项目 从风险产生的根源看，可分为可控风险和不可控风险，可控是指是否人为可控。医院后勤服务社会化后，如何将可控风险把控住、将不可控风险损失降到最低、与外包单位共同控制风险而不是依赖于外包单位，这些都是医院后勤管理者不得不面临的问题。我院在物业管理招标中采取对投标人的优选、中标人日常管理监督、合同终止时约束性的条件等措施，对整个过程进行全面的控制。

我院是一所拥有开放床位1 110张的三级甲等专科医院，现为全省肿瘤防、治、研、教、技术指导中心。2008年5月，面对当时病区环境管理等诸多问题，我院引入竞争机制启动了对物业管理(涵盖室内保洁、集中配送、电梯服务、院内交通安保、护工管理等)公司的新一轮招标。

2.2 招标前的准备 成立以院纪检、人事、审计、财务、行政、保卫等部门组成的招标委员会。在编制招标文件中明确投标人的注册资金、行业资质、以往业绩等硬性要求，严禁不具备条件、无三甲医院服务业绩、无行业资质的普通物业公司进入。本着公开、公平、公正的原则，组织所有投标人现场勘察、答疑。最后投标、开标、定标，确定物业管理公司(以下简称“物管公司”)，在源头上把控物管公司的质量。

2.3 日常管理监督 本着托管而不是不管的原则，行政科将物管公司看作后勤的一个班组进行管理。

2.3.1 建立严密的组织框架，实行岗位责任制(如图1)。

图1 物管公司岗位设置

2.3.2 建立会议制度。要求物管公司坚持每天召开交班会、运送中心召开晨会的制度。每周由行政科组织物管公司管理层及病区护士长代表召开周例会，通过例会平台将1周发现的问题、需解决、协调的事件进行交流、反馈，并做相应要求。通过各种交流、沟通的平台，双方加强了配合，增进了了解，从而顺利履行合同的相关规定。

2.3.3 建立培训体系。物管公司员工流动性较强，多来自农村等偏远地区，文化程度低，接受事物慢，各人习惯不尽相同，加强新老员工的培训是我们日常管理的又一项举措。我们本着“不能让习惯成为自然，要让规范成为习惯”的理念对新员工上岗前进行公司制度、岗位职责、工作流程等培训，上岗后领班对其进行跟踪、指导、一对一的培训。通过点面结合的方式使新员工尽快熟悉环境、知晓工作流程。同时物管公司定期组织员工开展继续教育，邀请护士长或资深的护理老师、感染管理科主任对员工进行基本的护理常识、感染控制知识、消毒隔离等方面内容的培训。

2.3.4 建立考评体系。加强日常监督，建立三方考评体系。首先要求物管公司每月组织主管、领班对各自服务区域进行两次自查，将自查结果、发现问题及整改意见上报至行政科；其次由行政科会同护理部每月对物管公司进行1次检查并进行考核；最后每月由患者或其家属对物管公司进行1次考核。双方在合同中约定综合满意度85%为基数，满意度每降低1%，扣除合同价款0.8%，以此类推。物管公司通过月度服务明星评比、年终总结表彰先进集体、先进个人等企业文化的建设，提高了员工的工作积极性。

2.3.5 建立员工储备库。医院的后勤服务是劳动密集型行业，面对员工流动性大、用工荒等矛盾，院方要求物管公司建立员工储备库。及时发布招工信息，对应聘的又不能短期内安排岗位的劳动者登记信息，与社区、家政服务、劳务市场签订长期用工协议等，通过采取一系列措施，在一定程度上缓解了用工短缺的矛盾。

2.4 终止合同时的保证金制度 院方与物管公司是一种合作关系，任何一种合作有开始就有结束。为了保证终止合同时各项工作正常顺利交接，保证院方的安全和经济不受损失，院方与物管公司约定按照合同标的额的10%交纳保证金。合同中明确规定：合同期满后院方退还物管公司履约保证金，若因物管公司原因导致合同无法正常履行而终止合同，院方扣留保证金。

2.5 效果 我院与该物管公司合作4年多来，双方较好地履行了合同，取得了一定的效果。每月护士长考核、患者考核综合满意度由合作前的不足80%上升到目前的94%左右，也得到了临床一线医护人员的肯定。通过对物管公司的日常管理监督，基本上控制了经营风险、市场风险、合同风险。我院还通过优化工作流程、加强成本核算等方法控制费用，以减轻医院资金上的一部分负担。

3 思考

3.1 后勤保障和后勤服务的核心部门仍提倡自行管理 水、电、气是医院正常运行的基本保证，是医院后勤保障的核心工作，也是医院安全管理的重要组成部分。作为医院的动力系统必须24小时保持不间断地无故障运行状态，其中配电房、锅炉房由持证人员24小时值守；膳食供应涉及在院病人及本院职工的食品安全，在目前的社会环境下，食品安全是医院后勤工作考虑的首要问题。南京有几家医院的食堂原本交由社会上的企业管理，目前也有陆续收回自己管理。医院后勤服务社会化一定要结合自身的实际，扬长避短，发挥最佳效益。

3.2 相关部门应组织制订医院后勤服务全面、系统、成熟的服务规范与质量标准 政府部门、卫生行政主管部门、行业协会等应尽快组织制订医院后勤服务社会化规范和标准。明确后勤服务社会化服务质量标准与评价标准；明确后勤服务企业的资质、准入条件；明确后勤服务社会化范围；制定统一的收费方式及基本标准(包括税收减免)；统一的招标模式和标准合同，以规范医院后勤服务市场，促使医院后勤服务社会化的服务质量有章可循。

3.3 加强医院后勤服务管理理论研究 为深化医院后勤改革提供理论支撑 科学的实践需要科学理论的正确指导，后勤管理是一门管理科学，随着医院近几年后勤服务社会化改革的不断推进，已经积累出来的经验需要不断总结、提炼、升华，从实践层次上升到理论高度。后勤管理者要以科学的头脑、开拓的思维、创新的精神，去研究后勤服务管理，提高后勤管理理论研究的水平，及时总结经验，研究制定后勤服务社会化改革切实可行的有效方案，丰富后勤管理学科的内涵。

1 肖平，刘颜，田怀谷，等.现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J].中国医院管理，2008，28(2)：58-59.

2 叶炯贤，王永剑，刘颜，等.医院后勤服务社会化的危机与风险管理[J].中华医院管理杂志，2006，22(5)：345-346.