杨 累 赵爱杰 （东莞图书馆 广东 东莞 523071）

公共图书馆行业引入卓越绩效模式，优化过程管理、推行绩效评价、倡导优质服务，这对于整个社会公共文化服务效益的提升具有基础性和引导性意义。卓越绩效模式对于公共图书馆绩效管理的一个重要意义在于它是一种“基于事实的管理”，这也是卓越绩效模式的核心价值观之一。东莞图书馆在全面导入实施卓越绩效模式的实践中，以各类数据、效益、业务、需求等管理事实为基点进行绩效评价和实施过程管理，推动了图书馆的价值创造和效益提升。

1 卓越绩效模式核心价值观对公共图书馆绩效评价的几点启示

1.1 基于事实和数据进行管理

基于事实和数据进行管理是一种科学的态度，要求组织的管理必须基于绩效的测量和分析。就公共图书馆而言，这些事实和数据包括：读者需求、服务效益、活动效果；内部运营、外部市场、标杆对比；供应商、员工、成本和财务；等等。具体测量什么，取决于图书馆自身战略和事业发展的需要。公共图书馆应围绕事业发展战略，设定关键绩效指标和重点业务过程，定期监测这些指标和过程的最新情况和变化趋势，并基于这些“事实”深入分析和不断改进，从而获取事业持续发展的驱动力。

1.2 体现快速反应和灵活性

面临全球化的发展环境和网络化的日益普及，组织生长的“大鱼吃小鱼”法则变成了“快鱼吃慢鱼”。公共图书馆作为一个非营利性组织机构，虽然不像企业那样具有竞争性的关系，但是“快鱼吃慢鱼”的生长法则对于公共图书馆来说同样适用。为了实现快速反应，公共图书馆需要优化工作流程以适应工作重心的转变，需要不断加强馆员培训以适应事业发展的趋势，需要重组和调整部门以适应图书馆战略的变化。因此，公共图书馆的各个工作环节、各项服务操作的时间指标变得愈来愈重要，这些时间指标的测量、分析和改进必将推动公共图书馆质量、成本和效率等方面的全面、系统地改进。

1.3 关注结果和创造价值

组织的绩效输出最终是通过效益产出来衡量的，而这种效益产出又归因于对过程的良好管理，因此绩效评价应重点关注两个方面：一是关注绩效产出的结果，二是关注价值创造的过程。对于公共图书馆来说，要关注的关键结果主要应包括用户满意度、服务、财务、人力资源、运营管理、社会责任等方面。之所以要关注这些来自于不同方面的结果，是因为这些结果能为图书馆运营系统的各利益相关方——读者、馆员、政府、供应商、合作伙伴、公众及社会创造价值，平衡其相互间的利益关系[1]。与此同时，还需要由果到因，关注那些产出这些结果的价值创造过程，以及支持这些价值创造过程的重要支持过程。

2 公共图书馆绩效评价

2.1 构建绩效指标体系

在当今快速变化的环境下，传统的图书馆绩效评价已然不能满足现代图书馆管理和发展的需要。平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是组织战略绩效管理及评价的重要工具之一，被广泛地应用于各行各业的绩效评价中。近年来，BSC也开始应用于事业单位及行政单位的绩效评估中[2]。公共图书馆作为事业单位，与企业在组织架构、管理、战略等方面存在许多差异，因此在应用平衡计分卡时也应有所区别。在卓越绩效模式中，对绩效指标的构建要求非常严格，因此，如何设计和构建科学的绩效指标体系，直接关系到卓越绩效管理的成效。东莞图书馆也非常重视绩效指标体系的建设，围绕组织的战略目标及用户需求，运用平衡计分卡的原理从资源设施、利用与服务、效率效能、影响与发展4个方面来构建绩效指标体系，共设计了137个绩效指标。其中，资源设施类绩效指标14个，主要关注图书馆环境对用户的吸引和满足；利用与服务类绩效指标70个，主要关注图书馆利用情况和效益产出；效率效能类绩效指标25个，主要关注图书馆各项工作、服务和管理过程的绩效；影响与发展类绩效指标28个，主要关注图书馆的成长、发展及事业影响力。

2.2 绩效测量、分析与改进

在设定好一套符合图书馆战略需求的绩效指标体系后，图书馆应针对这些指标体系进行测量、分析与改进。绩效的测量、分析与改进主要包括以下几个方面内容：组织绩效，是指高层领导定期评审组织关键绩效指标，并根据绩效评审结果确定并落实改进业务的优先次序，识别创新的机会，等等；高层领导的绩效，是指依据组织绩效评审的结果来衡量高层领导及领导团队的有效性，从而不断促进和增强领导力；运营绩效，是指以绩效指标库为依据，选择、收集、整理、传递、分析这些绩效数据和信息，将分析结果用于改进和支持组织日常运作、战略决策与创新发展。

东莞图书馆组织的绩效测量、分析与改进工作，采取馆领导班子统筹、综合部室负责、各职能部室分工承担的机制，从领导层、部室层两个层次展开实施。东莞图书馆围绕其事业发展战略目标及用户需求，运用平衡计分卡原理设定关键绩效指标及测量周期，并将关键绩效指标分解到各职能部室和重点岗位；通过绩效分析会、服务效果分析会、业务讨论会、重大项目专题会、管理团队例会、全年战略研讨会等方式，按照“月—季—半年—年度”的时间进度，分别针对图书馆日常运营指标、过程绩效指标和全馆年度战略进展情况进行分析、总结和研讨；通过各类会议、统计报表、邮件通知、公文流转等渠道与各部室、员工沟通绩效测量、分析与改进的结果，据此实施绩效奖励；将改进成果和经验通过管理规章、研究论文、培训课件、规范标准、平台系统等方式进行知识固化、转化、分享和推广。

3 图书馆卓越绩效管理的重点突破：从关注结果到关注过程

卓越的结果不一定源自于卓越的过程，但卓越的过程一定会产生卓越的结果。从关注结果到关注过程是图书馆组织文化的内在需求，也应该是图书馆卓越绩效管理的重点突破。

3.1 图书馆绩效提升：过程绩效还是结果绩效？

许多组织有相当不错的结果效益，但是却没有科学高效的过程，这种卓越的结果可能归因于高层领导的经验判断，也可能是偶然，但这种卓越的结果往往不会持久。采用现代管理学理论中“价值链”①的分析方法，分析和厘清图书馆作为一个不断生长着的有机体系统，哪些是直接创造价值、产出效益的关键过程，哪些是发挥间接辅助支持作用的支持过程，以及这些过程之间构成了什么样的相互联系，能够让我们对过程绩效和结果绩效的内在统一和相互联系有更深刻的认识，也能够使我们意识到为什么卓越的过程必定会导致卓越的结果。

从以往我国公共图书馆的管理实践来看，大多数的公共图书馆重视借阅量、服务人次、总藏量这些结果绩效类的指标，而较少关注诸如图书采编周期、借阅平均成本、馆藏流通率、馆际互借速度、回答正确率等过程绩效指标。从价值链的理论来分析，以图书馆提供的最基本的传统文献服务为例，文献的“采—分—编—典—流”就构成了一条价值链，这根链条中的每个环节都应该有对应的过程指标来评估其过程效益，而价值链条的最末端就是面对图书馆用户，这体现的是结果绩效。如果把这条价值链上的每个环节都做好了，那么文献服务的最终结果效益（如借阅量、服务人次、读者满意率等）自然就会很好。

3.2 重点关注过程：更契合图书馆的组织文化

绩效管理是落实组织战略的重要手段，也是营造、强化组织核心价值观的重要载体。关注结果的绩效评价注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评价内容的重心主要集中在工作的实际产出，其营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。而关注过程的绩效评价注重员工的工作态度和能力，评价内容的重心主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度，其营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。就公共图书馆传播知识、孕育文化的工作特性和事业追求而言，强调重点关注过程显然更符合其组织文化内蕴。例如，东莞图书馆在新馆建馆之初就提出了“和谐、认真、愉快、高效”的组织文化八字方针[3]，强调在和谐的组织文化氛围中，认真工作和学习，使馆员在收获愉快的同时也能追求工作的高效率，旨在通过关注过程的绩效评价导向，营造和谐、融洽的文化氛围，促进图书馆人才核心能力的培养、业务工作的创新突破以及事业的长期发展。因此，东莞图书馆的过程管理与东莞图书馆的组织文化十分契合。

3.3 如何关注过程：过程管理与过程绩效

既然关注过程十分重要，那么什么是过程管理？过程管理是ISO9000:2000质量管理体系标准强调的管理方法，它主要是在企业管理当中的每个节点进行质量控制，通过每个过程细节进行控制管理，从而达到全面质量管理。例如，对于生产企业首先要对原材料的采购、生产加工到最后的出厂检验每个环节加以控制，从而降低次品率，提高生产效率[4]。对于图书馆而言，过程管理要求我们从“横向”视角把图书馆的一系列业务过程按一定的方式（如价值链）组成过程网络系统；根据图书馆的战略目标优化设计业务过程，确定业务过程之间的衔接或组合方式；以业务过程为中心，制定资源配置方案及文献流、信息流、工作流管理等问题的方案；综合应用信息技术、网络技术、自动化技术、智能技术等科技手段解决过程管理中的各种问题。

既然过程管理是针对一系列业务过程的管理，那么过程绩效就是指这一系列业务过程中的有关质量、效率、成本、周期时间、应变能力等方面的绩效输出，是过程管理的重要内容。针对各项业务过程，可以从这些方面来策划、设定绩效指标，从而进行过程绩效的评价。具体到公共图书馆的过程绩效来说，可以通过重点文献入藏率、馆藏流通率、平均借阅成本、图书采编周期、回答正确率等一系列指标来衡量和评价。

4 图书馆过程管理及其绩效评价：以东莞图书馆为例

在卓越绩效管理过程中，图书馆要按照《卓越绩效评价准则》中过程管理及其绩效评价的核心思路，基于“方法-展开-学习-整合”（Approach- Deployment- Learning -Integration，简称A-D-L-I）的4个要素对图书馆业务过程实施管理：通过识别过程、确定对过程的要求和过程设计，建立方法；通过过程实施，进行方法的展开；通过过程的评价、改进、创新及分享其成果，实现方法的学习和整合，使方法在实践中与时俱进，成熟度不断提升，并使实施方法的各部门之间、各过程的方法之间协调一致、融合互补[1]。

4.1 过程管理的理念和方法

4.1.1 识别图书馆的主要价值创造过程和关键支持过程

组织的过程分为价值创造过程和支持过程。对图书馆而言，价值创造过程是指直接创造价值、产生效益及对图书馆运营至关重要的那些过程；支持过程是指并不直接创造价值，但对图书馆价值创造过程和日常运营起到支持作用的那些过程。东莞图书馆通过价值链的分析方法，在识别图书馆全过程的基础上，定量或定性地分析这些过程对图书馆战略达成和取得成功的贡献及与核心竞争优势的关联程度，从而确定图书馆的主要价值创造过程和关键支持过程。

4.1.2 按PDCA循环设计和管理过程

组织应当基于PDCA（P：plan，计划；D：do，实施/运行；C：check，检查/评价；A：action，处置/改进）循环对过程实施管理。过程策划、过程实施、过程监测和过程改进4个部分是PDCA循环的4个阶段[5]。对图书馆而言，过程管理始于过程策划，包括识别图书馆的主要价值创造过程和关键支持过程、明确每个过程的具体要求、根据过程的要求对过程进行设计3个步骤；科学有效和高效率的实施开展过程；建立图书馆绩效测量系统，及时获取和采集相关绩效数据；用系统的方法评价过程实施的有效性及效率，持续改进，并将改进成果作为重要的知识资产在图书馆内部进行分享，促进整体绩效的提升。

4.1.3 对过程绩效进行监测与评价

过程的要求来源于用户、员工、供应商、合作伙伴及其他相关方，甚至是相关联的过程。因此，图书馆应当明确过程要求，并据此分析过程的关键控制点，在过程效率、质量、周期、成本、准确性等环节设置清晰、可测量的关键绩效指标，建立完善的绩效监测系统，及时获取和采集相关绩效数据。图书馆过程评价系统不仅关注单一过程的效率，还要确保各过程之间的协调一致，提高整体绩效，满足用户需求，以实现战略目标。

4.2 东莞图书馆过程管理及绩效评价的实践

4.2.1 识别关键的、为组织创造价值的业务过程及其需求

东莞图书馆依据历史使命、战略目标、运营规划以及用户和相关方的需求，系统地分析了东莞地区的特点和行业发展现状，并通过社会调研、内部讨论、专家咨询、专题研讨等方式，确定了文献采访、文献组织、文献典藏、用户服务4个主要价值创造过程和6个关键支持过程，建立了东莞图书馆过程管理体系。在主要价值创造过程中，用户服务是东莞图书馆工作的核心，其直接支撑战略目标的实现，它包括读者发展、文献借阅服务、数字资源服务、参考咨询服务、社会教育与阅读推广、地方文献保存开发与利用、总分馆服务7个子过程（见图1），每个过程都有其特定的要求及不同的测量指标和测量方法。

图1 东莞图书馆过程管理体系

4.2.2 过程管理的实施与绩效测量、改进

实施过程管理的首要环节就是流程设计，只有通过设计过程管理流程，才能达到对过程的程序化管理和控制。为此，东莞图书馆对四大价值创作过程及其子过程以及六大价值支持过程都精心设计了流程图，展开流程管理，确保了过程管理的有序化。同时，在实施过程中，东莞图书馆通过明确责任分工、制度支持、完善规则、制定测量指标、定期测量、不断改进等方式，确保过程管理的有效性和可操作性。通过过程管理和绩效改进，东莞图书馆的各个关键业务过程运行良好，并形成了各自的特色。

4.2.3 东莞图书馆过程管理的具体案例

在东莞图书馆卓越绩效管理实践中，主要关键价值创造过程和支持过程共有16个。本文仅分析两个用户服务过程，以说明东莞图书馆是如何开展过程管理及绩效评价的。

（1）总分馆服务管理过程 根据战略规划目标及总分馆服务过程的主要要求，结合东莞市、镇（街）两级行政架构的特点，对总分馆服务流程进行设计，按照市、镇（街）、村（社区）三级架构，总馆、镇（街）分馆、村（社区）分馆、图书流动车服务站、24小时自助图书馆5种形态，在空间上覆盖全市32个镇街的体系化服务和“一馆办证，多馆借书；一馆借书，多馆还书”的一体化服务；制定了《东莞图书馆总分馆工作条例》等一系列规章制度来规范该过程的实施，设定了万人拥有图书馆服务站点数、馆际互借速度两个主要测量指标，由辅导部负责实施、定期统计分析并不断改进总分馆服务过程（见图2、表1）。

（2）业务研究过程 业务研究是东莞图书馆学习成长的内在驱动力。东莞图书馆根据战略规划目标及业务研究的主要要求，从业务学习与交流、项目管理、业务研究成果考核3个方面进行过程设计；制定了一系列规章制度规范该过程的实施，设立了公开发表学术论文数量、人均培训时数两个主要过程指标，由业务部负责实施、定期统计分析并不断改进业务研究管理过程（见图3、表2）。

图2 东莞图书馆总分馆服务管理过程

表1 东莞图书馆总分馆服务管理过程绩效指标、实施与改进

4.3 东莞图书馆过程管理的几点经验

4.3.1 通过规范化和标准化，保持过程的稳定性。

运营管理的稳定性是组织可持续发展的关键，过程的稳定性则是保障组织内部运营管理效率的有效手段。那么，如何保持过程的稳定性呢？东莞图书馆的做法是通过推行标准化管理、建立健全规章制度、明确管理责权等管理手段，以保持图书馆各项业务和服务过程的稳定性。

4.3.2 统筹协调过程，使其与战略目标一致。

过程管理绩效评价系统不仅关注该过程的效率，还要促进各过程之间的有效协同，从而促进整体绩效的提升。譬如，文献外借册次是东莞图书馆重要的战略级指标，整合的过程管理不仅要将该指标要求在相关过程中进行有效贯彻和实施，还要促进各相关过程之间的协调一致。文献借阅服务过程是实现文献外借册次指标的主要过程，因此将馆藏流通率、排架准确性、文献外借平均操作时长作为文献借阅服务的关键控制点，可以保证过程的效率；以书刊文献外借册次为导向，将万人拥有服务站点数和馆际互借速度作为总分馆服务的关键控制点，能够在客观上促进文献借阅服务过程的效率提升。

图3 东莞图书馆业务研究过程

表2 东莞图书馆业务研究过程绩效指标、实施与改进

4.3.3 突出时间指标，增强过程的快速反应力。

快速反应越来越成为组织成功的重要因素之一，而组织的这种敏捷性主要取决于过程对外部变化的快速响应，容易受到用户、供应商、合作伙伴及其他相关方的影响。以东莞图书馆为例，为了实现对用户需求的快速反应，不断缩短文献提供周期和服务效率，其各方面的指标已经变得越来越重要：文献采访周期、文献加工周期、文献外借平均操作时长、馆际互借速度、参考咨询响应时间、读者投诉响应时间等已经成为关键的过程测量指标，时间的改进也必将推动图书馆服务质量、成本和效率方面的改进。

5 图书馆绩效评价与过程管理的思考

5.1 注重平衡的思想

公共图书馆的绩效评价应该是多方面的，也就是说公共图书馆需要关注来自于不同方面的绩效输出。因为这些结果能为公共图书馆运营系统的各利益相关方（读者、馆员、政府、供应商、合作伙伴、公众及社会）创造价值，并平衡其相互间的利益。不同维度的目标之间有时会发生冲突和改变，为了满足这些目标，公共图书馆应在战略及其关键绩效指标的制定中纳入和考量关键利益相关者的要求，这也正好凸显出绩效指标体系的构建和应用价值。一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用为沟通长、短期的重点业务工作和监控其实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。因此，采用平衡计分卡的原理来构建绩效指标体系就是一种很有效的手段。

5.2 着眼过程而非流程

过程管理和过程绩效中的“过程”要与流程相区别，管理应该是基于过程而非流程。对图书馆来说，过程是指业务、服务、活动、管理等内容；而流程是指操作、步骤、工序、环节等内容。例如，借阅服务就是一个过程，而流通操作就是一个流程。“过程”好比抓大放小，“流程”好比事无巨细；过程强调对全程的总体把握和综合监测，而流程是对每个环节进行程序化的规范。过程比流程更灵活，更具备全面质量管理的功能，因此更能满足全面提升公共图书馆效益的需要。

5.3 通过标杆学习持续提升

虽然基于组织的绩效数据能够分析发现其变化的趋势，找出图书馆管理和发展中的重点问题，识别其中的因果关系，进而用于绩效的评价、决策、改进等方面。但是在评价公共图书馆的价值创造和效益提升方面，仅仅有自身的绩效数据还不够有说服力，还需要寻找标杆的绩效数据作为分析、对比、改进的真实对照。基于标杆数据的对比分析，不仅可以从中了解关键过程、绩效输出的行业水平，而且还可以将自身的绩效水平与同级或标杆图书馆的“最佳实践”进行比较，识别组织的优势和弱项，促进组织的持续改进和发展。

注释：

①“价值链”概念由迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年在其著作《竞争优势》中提出。

[1]国家质量监督检验检疫总局,国家标准化管理委员会.GB/Z 19579-2004 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京:中国标准出版社,2004.

[2]冷秋菊,张叶红.基于平衡计分卡的图书馆绩效评估指标体系设计[J].现代情报,2009(10):128-130.

[3]李东来.继往开来: 东莞图书馆七十五年[M].北京:花城出版社,2005:114-115.

[4]过程管理[EB/OL].[2013-04-07].http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86.

[5]中国质量协会.卓越绩效评价准则实务[M].北京:中国标准出版社,2007:178-179.