●武汉长江工商学院 刘芬芳

当前，很多专家学者对内部控制整体的实施情况都有系统调查研究，但对具体执行环节的研究并不多。安盛公司是一家准备上市的综合性药品生产企业，公司准备在筹备上市的过程中，加强业务环节的内部控制，提升公司综合竞争力。因此，本文主要选取安盛公司的销售与收款内部控制制度的情况做具体分析。

一、销售与收款业务关键控制点

一般来说，销售与收款主要有销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、组织发货与装运、收款和客户服务等内容，进一步细化则为：从指定销售计划开始，在计划的指引下有针对性地实施客户开发与信用管理；根据销售定价和取得的赊销授权进行销售谈判并订立销售合同，在此基础上组织发货，并开具销售账单；根据内外部凭证完成会计系统核算，在赊销的情况下跟踪收款并完成会计处理或核销坏账；特殊情况下可能发生销售退回业务，销售退回属于客户服务的范畴，对客户提出的问题要及时给予回复，如果需要，卖家要及时办理退货和验收入库等。

那么企业在设计销售与收款业务的关键控制点主要包括：适当的不相容职务分离、在销售计划环节要经过授权批准、在信用管理环节要健全有效才能有效保证赊销的销售方式，会计信息系统要保证凭证记录完整、内部复核程序严密等。从战略层面来看，销售与收款循环在内部控制上需要注重销售计划环节、信用管理环节、授权与批准；从操作层面来看，销售前与客户谈判谈判与订立合同、严密的信用管理制度、授权发货制度，及时收缴款项，通过沟通机制加强客户服务。

二、安盛公司销售与收款业务内部控制制度的内容

安盛公司销售与收款业务涉及的部门主要有销售部、商务部、运营部、财务部、综合部。商务部和运营部由一名副总经理分管，财务部和综合部由总经理直接管理，销售部由另一名副总经理分管，销售部下设销售一处和销售二处。商务部下设信用管理处、合同管理处、采购处、物资处、综合处。财务部下设会计处、财务管理处，综合部下设办公室、运输处、物业处。安盛公司销售与收款业务的主要制度如下：

第一，销售部由销售一处专门人员负责了解客户的基本情况后，制定销售计划，确定交易的初步意向，填写客户资料表，并将填好的客户资料表交给商务部的信用管理处。

第二，商务部信用管理处负责对销售部提交的客户进行经营能力、资信状况等进行评核后，对客户的授信额度进行建议并由商务部负责人审批后，再返回给销售部。

第三，销售部负责人依据商务部授信文件。核准与客户的交易方式及给予客户的信用额度后，由销售二处负责谈判并签订销售合同。

第四，区别不同的销售方式从而采取不同收款方式。如果是采用现金销售方式，当收到客户订货单时，由销售二处依据客户的缴款填写单并送交财务部会计处出纳处，由出纳人员在收款后，同时明确禁止销售人员收取现金货款，应将缴款单的一联交财务部会计处负责收款的会计人员进行电脑系统缴款确认。如果采用赊销方式，赊销商品一般应取得客户的书面确认后由销售部销售一处先将已获准的授信单送交财务部负责应收账款核算的会计进行电脑系统的的授信额度确认。

第五，合同的系统确认完成后，财务部要将客户订货单的一联及相应的销售合同一份还给销售部，再由销售二处转交商务部合同管理处，由该处业务人员将电脑系统中制作的销货通知单交送物资处。

第六，物资处收到销货通知后，依据销货通知单标明的品种、数量准备发货，并向综合部运输处交接装运货物，将生成一式四联的送货单送交财务部会计处。

第七，财务部会计处专门岗位负责对价格、收款金额无误后签字，并通过会计信息系统确认生成销货清单，据此填制销货发票，在开具每张销售发票之前，要检查销售清单然后予以记账，再将销货发票及三联送货单送交商务部物资处。

第八，商务部物资处留存一联，其余两联送货单及销货发票连同货物由运输处送交客户。另一联送货单由商务部物资处返还给财务部，财务部将它作为作为记录销售收入或应收账款的依据。

三、安盛公司的销售与收款内部控制制度评价

从案例内容来分析，安盛公司销售与收款业务内部控制基本流程设计清晰，规定比较详细，采用了多个部门相互牵制和监督的内部控制措施，可在一定程度上防止贪污舞弊行为的发生，避免企业利益受损。具体分析如下：

第一，基本确保不相容职务分离。由销售一处负责对客户甄选以及调查客户信用调查度、信用管理部门接受客户订单；销售二处核准付款条件；合同管理处填制销货通知单；物资处发出商品；财务部开具发票及会计记录等，基本保证不相容岗位所涉及的相关职务分离。

第二，公司为加强对应收账款的管理，设立信用管理部门并且建立了信用管理机制，这样可以有效加强对应收账款的事前控制，从源头上减小了形成坏账损失的风险。

第三，公司采用了会计信息系统授信额度确认的权限控制。通过信息化管理，采用电脑系统对授信额度进行确认，可以提高销售与收款业务的工作效率，并且能够保证保证营业收入的真实、合理以及完整有效。

第四，实行了比较严格的销售回款制度。对销售收款管理区别现销和赊销两种方式进行电脑系统确认。

但通过分析发现存在如下问题：

第一，商务部是信用管理部门，却仅有信用额度的建议权，而由负责签订合同的销售部门确定信用额度。但这样没有切实达到信用管理的作用，而应当由独立的信用管理部门负责信用额度的确认，并由公司主管审批授权。

第二，销售前期活动中的谈判活动和签订合同，均由销售二处完成，但理应由两个不同岗位分别执行。

第三，实施销售业务与现金收款由销售二处独自完成，存在利用现金收款业务舞弊的风险。故企业应该防止由销售人员直接收取款项，若有必须由销售人员收取的，应有财务部门加强监控。

第四，合同管理处和物资处同属商务部负责人领导，由合同管理处负责开具销售通知单，由物资处组织实施发货。这两项流程均由同一个部门负责人审批，与相容职务分离原则相违背，故不按销售通知单发货的风险很大。

第五，合同管理处负责制作销售通知单会使得实际与销售合同事项相分离与职责分配混乱，理应由销售部负责。

第六，销售清单应该有货运发货部门即本案例中的物资处负责制作，交由财务部复核并开具销售发票和记录相关会计核算内容。本例中，由财务部来开具销售清单，脱离了实际的发货业务。

第七，应完善应收账款的管理，销售部门按照客户设置应收账款台账，及时催收应收款项，催收记录应妥善保存，对于确信无法收回的应收账款，要履行审批程序，核销坏账。

从安盛公司销售与收款业务所体现的问题来看，企业设计内部控制流程，不仅要从形式上追求完整性和连贯性，更要认真分析各关键控制点的适配性。如果找准了关键控制点，但却没有将它设置在合适的节点上，那么往往会增加控制风险，甚至给舞弊提供机会。例如，信用管理部门对赊销实施审批制度，但是由于没有真正实现不相容职务的分离，授信额度的确定最终仍由销售部门确定，信用管理部门只有建议权，那就违背了相互牵制的原则。同时在设计执行完善内部控制体系时，要意识到内部控制有一定的局限性，即使内部控制体系设计得很好，也会出现故障。内部控制首先要约束的对象是权力拥有者，否则再完美的内部控制体系也会成一纸空文。

1.企业内部控制编审委员会.2012.企业内部控制[M].上海:立信会计出版。

2.宋建波.2012.内部控制与风险返利[M].北京：中国人民大学出版社。