浙江机电职业技术学院经贸管理学院 戚德臣

1 本土连锁零售企业盈利模式类型及劣势分析

1.1 进销差价(也称“沃尔玛”)模式

以商品分销为中心，以商品周转和销售毛利为主导，零售企业通过帮助制造企业(包括供应商，下同)转移商品价值获取利润。由于前台利润滑落、核心竞争优势缺乏、交易成本和经营风险上升，进销差价模式也无法支撑本土连锁零售企业的生存和快速扩张，通路费用模式便成为本土连锁零售企业盈利模式的不二之选。

1.2 通路费用(也称“家乐福”)模式

随着零售企业分销渠道的覆盖面越来越广，零售企业具备了控制上游制造企业的能力，因此利用其市场优势地位向制造企业收取进场费等的通路费用模式顺势出现。这种盈利模式的利润来源包括三个部分：一是进销差价；二是销售返利；三是通路费用。但是通过进销差价获取的利润只占很小部分，主要利润来自于制造企业缴纳的通路费用。

本土连锁零售企业通路费用盈利模式的形成和发展，有着复杂的社会经济背景。上个世纪90年代初期，由于经营机制缺乏活力零售企业整体陷入经营困境，许多大中型国有零售企业不得不将进销差价模式“买断经销”，转向引厂进店、联营、出租柜台等。1995年以后，在效仿家乐福向供应商征收各种“通道费”、实行“押账”式账期制付款等做法并融合百货企业的“联营扣点”模式后，通路费用盈利模式最终成为本土连锁零售企业的一种商业惯例。因此，国内零售(包括百货)行业竞争日益激烈、零售渠道资源稀缺与强势、产业链整体成本不断上涨、零售企业前台利润下降以及现行法律法规缺位都为该种模式提供了持续存在的理由，应该说在一定程度上有一定的客观合理性，是市场化进程中的现象(商务部新闻发言人语)。但是，这种缺乏公平制衡与有效监管的盈利模式，在反垄断、限制零售企业行使和滥用优势地位的呼声日益高涨的今日，其弊害日渐凸显，主要表现为以下几个方面。

1.2.1 经营功能衰退、渐失核心竞争优势

追根究底，零售企业原本处于供应链的前端，可以清晰地了解和掌握下游客户需求的特点及其发展趋势，但是现今越来越多的零售企业已从转售商品的中间商变为货架出租商，其自我采购商品并通过提高商品周转以满足消费者需求而获利的经营功能已几乎失掉，核心竞争优势基本丧失殆尽。这是一种典型的商人精神的丧失(首都经贸大学教授陈立平语)，本土连锁零售企业的最终出路应该是回归零售企业商品经营的本质，依靠商品进销差价满足消费者的需求而盈利，这样才能走向良性。

1.2.2 零供冲突加剧、频曝商业索贿

传统竞争观念认为，供应链上各个节点企业之间是一种竞争关系，一个企业获得更多意味着其它企业获得更少。在这种根深蒂固的传统观念指导下，零供双方往往不是从供应链的整体利益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴或整个供应链利益损失(譬如进店费、帐期过长、员工索贿等等)的基础之上，两者之间的矛盾日益加剧。

1.2.3 前台利润单薄、易发经营风险

向上游供应商收取“通道利润”，并利用“账期”来占用制造企业资金以维持零售企业的运转，零售企业“已成了一个不承担任何风险的收费场所(前国美董事会主席陈晓语)”。随着本土连锁零售企业的不断扩张，后台利润越滚越大，而靠销售商品进销差价形成的前台利润比例却在日渐萎缩。事实上，当通路费用模式已变成一种最主要的盈利模式时，本土连锁零售企业的经营风险也在无形中增加。

1.2.4 经营同质严重、难保产品质量

当零售企业放弃商品经营功能逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者之后，制造企业为了提高知名度和争取市场份额大规模抢占零售企业的优质渠道资源，从而不可避免地造成零售企业严重的经营同质化和个性丧失。另外，为了向零售企业转嫁各种费用，制造企业可能会提高出厂价格或偷工减料以次充好，最终受伤害的将是消费者。

一些本土连锁零售企业(比如世纪联华)在“农超对接”上的尝试，很大程度上代表了零售企业的新潮流——放弃通路费用盈利模式，优化供应链管理，重新回归到零售企业固有的进销差价盈利模式上来。这也就是国外一些大型零售企业普遍采用的现代盈利模式——供应链(或价值链，下同)管理模式，即通过供应链管理，把与制造企业(包括供应商，下同)的对立关系转变为合作关系，建立起一种利益共享、风险共担机制，降低生产成本和流通成本，共同做大、做强市场。该模式主要从下面两个方面改善零售企业的盈利能力：一是运用供应链管理技术手段，对流程进行优化与再造，降低供应链各个环节的成本，如各种交易成本、物流成本等，通过节约成本，提高盈利空间；二是通过信息与设备共享、降低库存，减少资产的占用(如资金、设备和存货等)，以较少的资源投入，获得更大的投资回报，提高资源利用效率。

2 供应链(或价值链，下同)管理盈利模式的优势分析

2.1 系统的集成性

零售企业供应链管理强调供应链的全局与整体观念，它以整个供应链为出发点、以供应链整体效率提高、成本降低、资源合理配置等为最终目标。追求信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，通过跨企业流程集成化实现供应链的协调运作。

2.2 利益的协同性

供应链管理的内在机制在于供应链上各个节点企业利益的协同一致。零售企业供应链管理建立在利益共赢的基础上，各个节点企业间形成的是一种合作性竞争关系，这实际上也体现出核心竞争力的互补效应。零售企业之间当代的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式，零售企业关注的重心是如何扩大产业链上可供分配的总体利益，而不再是产业链上利益分配的比例。

2.3 信息的共享性

信息的充分共享是零售企业响应市场需求、及时安排销售的首要前提。零售企业供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、合作伙伴和战略合作客户之间的信息共享与协作。

2.4 响应的敏捷性(quick response，QR)

英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗博士(Martin Christopher)认为“创建一个基于网络的、对市场非常敏感的、虚拟的、整合整个服务过程的敏捷供应链才能以更快的速度满足消费者的不同需要，才能在竞争中赢得优势”。因此，零售企业改变了传统的“以企业为中心”生产推动型供应链管理模式，取而代之的是“以市场为中心”需求拉动型供应链管理模式，能够及时反馈下游客户不断变化的需求信息，缩短了从生产到消费的周期，提高了零售企业及其它节点企业快速响应市场的应变能力，最大限度地提高了供应链管理的运作效率。

3 本土连锁零售企业供应链管理盈利模式创新路径

3.1 更新思想观念，树立共享共赢意识

只有具备了先进的经营理念和盈利模式，企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。本土连锁零售企业起步较晚，对供应链管理盈利模式认识不足，因此，应该学习国外零售大鳄特别是沃尔玛的先进经营理念和盈利模式，要从追求企业自身利益最大化转变成追求包括所有合作伙伴在内的供应链整体利益的最大化，从而从单赢变为双赢乃至多赢。本土连锁零售企业应该追求资源整合、优势互补，通过供应链管理来获取竞争优势和企业利润，不应该把合作伙伴作为竞争对象，与合作伙伴有效合作是未来本土连锁零售企业取得成功的重要因素。诚如零供网主编白雪原所云——“零供双方应该放眼长远，通过相互配合做大蛋糕来赚取更多利润，而不要仅仅盯着眼前的蝇头小利”。

3.2 选择供应链合作伙伴，建立战略联盟

马丁·克里斯托弗曾指出：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”。只有供应链上各成员精诚合作、共担风险和共享利润，才能发挥出整条供应链1+1＞2的效能，产生更大的市场竞争优势和旺盛的生命力。目前，随着零售企业影响力越来越强，国内已经进入了零售商主导时代。建立生死与共的供应链战略联盟，这对于本土连锁零售企业来说是一件非常重大又急迫的严肃使命。作为供应链战略联盟的链主企业——零售企业，应该摒弃传统的“冷战思维”，从员工素质、管理水平、供应链管理能力、技术能力、产品质量、创新能力、财务状况、成本控制能力乃至企业文化等方面进行全面审慎评估，筛选出符合标准的合作伙伴，形成信任合作、利益及风险共担的供应链战略联盟机制。

3.3 优化物流配送系统，加强库存管理

在零售行业，物流贯穿了经营业务的全过程，从商品采购到销售服务，都有大量的物流发生，它直接影响到企业的运营成本与效率，影响到企业对市场的反应速度，影响到企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营成败。因此，优化物流配送系统，是零售企业取得竞争优势的关键，也是实施逆向整合供应链的最佳渠道。供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上节点企业的共赢。本土连锁零售企业应该通过整合重组分销渠道，实现物流一体化，协同配送，互相调剂，合理地使用物流资源，减少单一企业在物流配送方面的重复和浪费，逐步形成物流资源共享的格局。当然视实际情况也可以利用第三方物流，目的都是降低物流成本，把库存降到最低水平乃至实现“零库存”。

3.4 构建“一体化”平台，共享信息资源

供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统，供应链节点企业之间信息交流越充分、反馈速度越快，供应链管理越能实现高效的应变能力。因此，信息共享协同是实现供应链管理的重要基础与先决条件。所以，本土连锁零售企业必须加大信息技术支持和信息共享，引入先进的信息管理系统，优化以其为链主的供应链，在企业内部和合作伙伴(包括中间商、生产商以及为生产商提供原材料的供货商)之间建立有效的资源配置系统，形成融会贯通的网络系统，通过信息共享形成同步的网络体系，对市场进行快速的反应，达到共赢。

3.5 引进和培养人才，提升供应链管理效率

供应链管理是一门涉及诸多领域的高新技术，不但需要专业的技术人才，而且还需要熟谙营销又掌握各种管理方法的复合型人才。在许多发达国家，供应链从业人员都必须接受职业教育，获得从业资格以后才能从事相关工作。本土零售企业应当借鉴国外供应链教育和培训经验，通过多种途径搞好从业人员的培训，建立起一支能适应市场需要的高素质人才队伍。

4 结语

总之，对于本土连锁零售企业来说，面临着国外许多零售巨头的挑战与威胁，只有面对现实，借鉴国外先进的供应链管理经验，从战略观念到内部管理乃至技术投资等各方面都做好充足的准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。在具体的实践操作过程中，本土连锁零售企业应该积极探索与寻究，努力创造一套有本土特色的多赢的供应链管理盈利模式！

[1] [美]克莱顿·M·克里斯坦森.创新者的窘境[M].中信出版社,2010.

[2] 李飞,汪旭晖.中国零售业盈利模式:过去、现在及未来[J].改革,2006(8).