新医改形势下医院运营专业化的构想

2013-08-15卢向红汤毓娟徐向东

中国医院 2013年1期

卢向红汤毓娟徐向东

2012年3月，国务院制定下发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》明确提出建立现代医院管理制度和探索建立公立医院法人治理结构，新医改的目标是建立起更加科学的公立医院法人治理结构，更加合理的医院选人用人自主权，更有效率的公立医院绩效考核体系以及更加严格的薪酬发放与财务考核制度。这些明确和专业化的目标存在着实践意义上相同的前提和基础，就是在坚持公立医院公益性质的前提下，专业化经营团队的存在。本研究就医院专业化管理的相关问题进行探讨，提出一些想法以供讨论。

1 管理专业化与运营专业化

1.1 医院管理专业化的概念

医院管理专业化是指选择具有医院管理、诊疗技术以及相关专业技术素质的人员，对医院的经营活动和医疗业务活动进行的专业管理。主要包括医院经营领域的专业化和诊疗领域的专业化。一般而言，公立医院都十分重视医疗技术水平的提高，将医疗水平看作医院发展的生命线，管理者一般都将提高诊疗技术作为日常管理的重中之重。而与此同时，医院经营领域的专业化则知之甚少。随着市场机制在医疗服务领域的作用进一步加大，同时医疗机构之间的竞争也不再仅仅以技术和质量为主的竞争医院将更多以独立的身份面对众多的经济问题，如何把握市场，加强医院经营管理，有效利用人力、物力和财力．降低成本、获得更多的社会经济效益成为医院管理者必须认真思考和重视的问题。

1.2 管理专业化与管理职业化[2]

知识的积累促进了知识的进一步分类和分化，而专业化正是要求从业人员具备特定领域的专业技术背景。其开展的日常管理行为一般以专业知识为基础，具有系统性、科学性与逻辑性。它往往以第三方的眼光看待医院管理的特殊性，在开展诊疗、医技等医学管理活动外，更加重视于医院的发展方向、前景、模式等经营性内容。管理职业化是指专门从事某项行业管理活动，熟练掌握行业内相关专业技术，对相关业务活动有较高的管理技巧，具有比较多的实践经验的业务管理。专业化与职业化的区别在于专业化强调专业知识背景，而职业化强调工作的实践内容。

2 医院管理专业化的途径

随着医改的不断深入，党和政府对公立医院法人治理结构以及运行效率为核心的公立医院绩效考核体系的改革进程不断加快，以破除“以药补医”机制为核心的基层医疗卫生机构综合改革同步推进，开始形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的新机制。同时，为了促进医院由“以药补医”的平稳转变，不断加大公立医院的经营能力，围绕政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进公立医院改革试点。笔者认为，公立医院要同时达到“管办分开”和破除“以药补医”，正确的解决思路应该是提高医院自身以经营能力为核心的生存能力。而在此基础之上，通过提高医院管理团队专业化水平而达到提高经营能力的方法，应该成为重要的手段之一。

2.1 扩大医院经营管理人员选拔渠道

2.1.1 引进专业经营管理人员，扩大其在高级管理层中的比例。笔者认为，医院管理以其独特的专业领域而具有特殊性，但就整体医疗市场而言，就医院运营、资本运作以及人员管理等内容同时具有相似性。因此，可以尝试在现代医院管理制度中引入职业经理人团队，充实到医院核心管理层之中，提高医院经营能力，有利于建立起以运行效率为核心的公立医院绩效考核体系。

新医改的发展方向是所有权与经营权分开，管办分开，不断破除“以药补医”，换言之，公立医院将在保持公益性不变的情况下，逐渐减少对政府行政干预的依赖。在这种情况下，公立医院在短期内将因大幅度的药品收入降低而导致医院收入的降低，与此同时，医疗技术的提高速度远远无法达到补充药品收入真空的要求，因此，经营水平的高低直接影响着公立医院执行新医改政策的信心与步伐速度。职业经理人团队的引入，将在市场中运作得相当成熟的经营手段引入医疗领域，在保持医院公益性的前提下，将会大大提高医院运行效益，在客观上逐渐形成以运行效率为核心的公立医院绩效考核体系。

2.1.2 招聘有医院管理经验的专业技术人员，扩大其在中级管理层中的比例。医院作为特殊的市场主体，其公益性决定了其并不能作为完全市场主体参与市场竞争。同时，医疗系统相对封闭，使得系统外的经营管理专业人员想要融入医疗系统相对比较困难。因此，要在医院内部构建起整套的经营管理体系将是一个漫长的过程。而在这个过程之中，有医院管理经验的专业技术人员就成为了理想的过渡群体。将这个群体的人员充实进医院，充当中层管理者，既是一种医院发展方向的表现，也是公立医院改革的需要。

2.2 创建经营管理专业人员的成长路径

2.2.1 新增医院经营管理人员专业基数职称。目前而言，事业单位不存在经营管理人员的专业技术职称。这从根本上限制了经营管理人员的数量和发展空间。政府相关部门应当设立医院经营管理相关内容的专业技术职称。工作内容以医疗市场、医疗服务竞争力以及资产管理等内容为主，设立相应晋升的标准和途径，让专业人员进得来、留得住、有发展，保持一个相对科学的人员流动水平。

2.2.2 明确医疗系统中经营管理人员相互流动的机制。不断扩大医院经营管理队伍的规模，同时，规范各医院之间在经营管理与医疗专业技术领域之间，各自人员的相互流动与选聘。减少医疗专业技术人员兼任医院经营管理职务的现象，增加市场推广、服务咨询、融资合作等专业人员在管理层中的比例。同时，鼓励中层管理人员通过进修、学习等方法提高相关能力，借助考试、竞聘以及公选等方法进入管理层。

2.3 增强经营管理专业人才培养力度

2.3.1 高等院校培养。高等院校应该在医院管理相关学科中增加经济类课程的学习，采取本科阶段学习医院管理，研究生阶段学习经济和工商管理等方法，让医院管理不仅管理医院内部的事务，而是把它当作一个市场主体进行运作。将工商管理、市场营销、会计等专业与医院业务相结合，提高实践应用能力。同时，通过医学院附属医院、教学医院等形式，增加学生实践经验，提高动手能力，真正学到实用的管理知识。

2.3.2 医院管理人员在职培养。实践中应当注意如下几点：一是培训内容应当密切结合日常管理工作中的重要、瓶颈性的难题，有针对性地开展相关知识的学习，点对点突破；二是单一性的培训活动与系统性的知识学习相结合，让管理人员既懂得如何处理现阶段的棘手问题，也懂得问题产生的原因和如果规避问题的再次出现；三是培养在业务工作中学习的能力。