林崇健 何思中 何旭鹏 王深明

随着医疗体制改革的不断深入，医疗市场的日益复杂成熟，各医院正面临着各种医疗机构异军突起、医疗服务市场竞争激烈等因素的强烈冲击和挑战。面对改革与竞争，加强医院专科建设，突出特色专科服务，实现医院整体突破，全面提升综合竞争力，无疑是提升医院品牌质量，实现医院可持续发展的关键因素，同时，也是符合国家公立医院改革要求，解决群众看病难问题的重要举措。中山大学附属第一医院（简称中山一院）作为一所集医疗、教学、科研于一体的高级技术人才高度密集的大型综合三级甲等医院，一直秉承“崇德、敬业、求精、图强”的院训，坚持以病人为中心，以质量为核心的理念，始终将专科建设作为医院一项长期性、根本性任务长抓不懈，通过长期以来有计划、有步骤提高专科水平，培育优质品牌专科，为医院建设发展注入活力，夯实了医院核心竞争力，进一步提升了百年老院的品牌含金量。

1 从医院品牌的战略高度加强专科建设

专科是组成医院的基本单位，更是医院医疗、教学、科研和管理领域的有机结合点。从国家诊疗科目的设置看，专科是医疗机构的最基本要素。目前，中山一院设有30个二级学科（大科），69个三级学科（专科），即除内、外、妇、儿、神经等科室外，还设有小儿外科、小儿心脏外科、核医学科、高压氧仓科等较偏门的专科，基本涵盖满足了患者就诊需求。这种设置既符合综合性医院专科设置的要求，也有利于专科长远发展。从医院服务患者的形式看，专科是医疗机构提供服务的最基本单元。近年来，中山一院重视专科发展水平，整合专科资源，积极探索基础学科和交叉学科的发展，组建较强学科群，如骨科-显微外科、心血管医学部等，以利于更好地为患者提供医疗服务，为解决群众看病难问题作出积极贡献。目前中山一院直接服务病人的范围从广州、广东走向华南地区，并辐射全国、东南亚乃至世界各国，成为华南地区举足轻重的医疗、教学、科研、预防保健和康复基地。

由此可见，专科建设得好，在医疗服务中往往能起以点带面的作用，影响范围从专科建设延伸到医院建设再延伸到医疗服务。这说明医院通过加强专科建设，可实现以局部特色构建并促进医院品牌的形成，并在此过程中不断开拓创新，为医院内在特质的塑造提供积淀，进而为医院品牌的提升源源不断地注入动力[1]。即专科建设从根本上影响着医院的品牌，专科成为医院整体品牌构建的支撑硬件和基本要素，是医院建设发展的硬实力。因此，要提升医院品牌，就必须从战略高度重视和加强医院专科建设。

2 以人才培养为生命线推进专科建设

医院的发展，专科是基础，人才是关键。专科水平的高低受制于其人才水平，努力造就一批高水平学科带头人，加快高层次人才队伍建设，加强优秀中青年人才的培养和提高，建设一支基础扎实，学术水平高，具有国际视野和可持续发展的学术队伍是医院建设发展的关键所在，也是提高医院可持续发展能力的着力点。目前，专科建设面临的瓶颈问题是一名优秀的人才往往能起到带动整体学科的功效，但却出现人在则学科发展轰轰烈烈，人走则学科内部萧条尽显的现象。因此，如何留住人才、引进人才、培养人才成为医院专科建设的第一要务。

中山一院长期以来不断深化人才建设改革工作，持之以恒地打造以立足内部培养为主、外部引进为辅的人才梯队建设机制，并注重“老、中、青”三结合，构建出有自身特色的人才培养、使用、评估创新体系。一方面完善择优竞争机制，大胆选拔任用优秀中青年技术骨干，并培养一批在全国具有重要影响力的杰出人才，完善人才结构与梯队建设；另一方面大胆创新引才机制，完善配套便利政策，在有突出贡献的中青年专家、“百千万人才工程”人选、享受政府特殊津贴人员等临床类国家级高级人才引进方面取得了积极成效。

2.1 学科带头人制度建设

中山一院充分发挥高水平人才在学科领域和研究领域的带头作用，在专科建设方面实行学科带头人制度，聘任19位在学科建设上有建树、学术上有成就、社会上有威望的专家教授为学科带头人。同时，积极贯彻“学科带头人任内责任制”思想，由学科带头人负责制定专科发展规划，确定本专科建设发展方向，负责本专科工作目标制定、人才培养引进、科研项目方向、设备购买管理等各项医疗、教学和科研工作，并积极争取和保持在国内外学术团体中的职位，努力提高本专科在专业学术领域的地位和影响。中山一院通过落实并完善学科带头人制度，使学科带头人从繁杂的日常工作中脱离出来，将主要精力放在专科建设上。同时，也有助于改善和优化学科带头人队伍的整体结构，培养一支充满生机和活力的学科带头人队伍，促进专科跨越式发展，提升医院整体专科水平。

2.2 优秀青年人才培养

为加强中青年人才培养，打造青年人才培养、成长平台，做好人才梯队建设，中山一院于2007年启动了“优秀青年人才培养支持计划”，该计划确定医院有发展潜力、开展研究工作有创新性构想并有可实施条件的、40周岁以下的优秀青年人才为培养对象，入选后将连续5年在支持资金、国外进修学习名额和申报科研项目上给予政策倾斜。目前，已有3批骨干获得资助，其中支持计划共30人，培养计划6人。入选者中共有27人获国家自然科学基金资助，2人入选新世纪优秀人才支持计划，3人入选千百十第七批校级培养对象，这标志着我院青年人才培养工作取得了显著成效。此计划在中青年骨干中产生极大反响，营造了浓厚的、积极向上的学术氛围。同时，进一步加强中山一院人才队伍建设，立足培养一批青年学术骨干和科技创新人才，提升整体学术水平和竞争力。

2.3 国际合作交流培养

中山一院从“按国际一流水平为标准提升学科建设水平”的战略高度出发，加强与国外高水平医疗科研机构的交流与合作，与美国德州大学西南医学中心签署了全面战略性合作协议，内容涉及建立多层次人才培养体系（包括博士后研究合作、本科学生和研究生交换、临床医生的培训和临床观摩、深层次基础研究等），联合建设高水平的临床医学研究中心，联合进行临床与基础研究，建立多种形式的学术交流机制等。目前，已有包含肾内科、心血管、生殖中心等专科的8位中青年学者赴美进行为期2年的合作研究，同时也有6名护理人员、8名医生赴美进行短期观摩学习。通过不断提升我院的国际合作与交流水平，使我院专科建设水平和人才队伍建设达到一个新的高度。

2.4 营造良好学术氛围

没有良好的学术氛围，不追求学术成果，医院就不可能形成高水平的专科和实力雄厚的专科队伍，也不可能培养出高水平的人才。因此，中山一院注重优化由学术民主、学术自由、学术道德、学术责任、学术规范和学术生态等所构成的专科建设“软环境”，通过坚持“三个结合”的政策（即“请送结合”：请进来、送出去；“长短结合”：长期进修和短期学习；“内外结合”：院内培训和院外学习），加强与澳大利亚、美国、日本等20多个国家和地区高水平医学院校合作，举办如中华肾脏病学会年会、中华医学会生殖医学年会等高水平医学论坛等，积极营造活跃而又浓厚的学术氛围，充分发挥学术空间、学术氛围对学术研究和专科发展起到的积极作用，并以此促进专科的健康发展。

3 从激励机制建立促进专科建设

医院要发展，专科要发展，就必须改变落后的激励机制，实施人性化的激励机制，必须以正确的人性观为指导，以满足专科建设的需求为核心，根据专科现状、技术能力、人员配置、硬件设备等不同，实施有差异的人性化激励，按生理需要、安全需要、情感归属需要、尊重需要和自我实现需要逐级发展[2]，才能搭建一个不断进步，不断循环的专科建设激励平台，才能充分调动各级医务人员对科研工作的积极性，最终促进专科健康快速发展，并以专科发展带动并促进医院各项事业的发展。

3.1 专科建设奖励制度

中山一院制定并实施了《中山一院学科建设奖励办法》，根据医院学科建设发展不断变化的趋势，对部、省、校级学科建设项目，如“973”国家重点基础研究发展计划、国家重大科学研究计划、国家自然科学基金重大项目、“863”国家高技术研究发展计划重大（重点）项目、广东省自然科学基金团队项目、学校5010计划项目等实施配套经费奖励，奖励幅度从30万～100万不等。同时，对科研成果按最高奖级别给予2万～100万不等的奖励，对SCI科研论文按影响因子(IF)值的高低给予0.3万～50万元不等和对重点学科及重点实验室、学术任职进行相应的奖励，以进一步促进医院专科建设水平的提高。另外，中山一院每年根据各专科SCI论文、中国科技论文统计源期刊收录论文、获得科研基金和科研成果情况等实行综合评分，并结合《中山一院学科科研综合评分实施细则》予以奖励，鼓励医院专科实现全面发展。

3.2 医疗奖励政策

为充分调动临床一线医务工作者的积极性，保质保量完成医院医疗工作目标，进一步加强各专科全面建设发展，中山一院对各专科实施全年质控分评分排名、年度满意度排名、完成指令性任务排名、全年经济结余、床均结余（临床）、人均结余、医疗工作量增长指标等综合排名等有效举措，并设定季度医疗奖（即医疗效率奖等）、年度医疗奖（包括医疗质量奖、医疗服务奖、医疗效益进步奖、医保管理奖、门诊医疗优胜奖等）等奖项，充分调动各专科在医疗工作方面的积极性。

同时，为提高各专科管理水平，鼓励各专科推进科学管理，切实推动医院管理能力稳步发展，实现从粗放式管理向精细化管理转变，中山一院对各专科专门设立科室优秀管理奖，并对获奖专科予以奖励，促使各专科不断提升专科水平及提高服务质量，以此推动各专科注重管理工作，从而推动专科整体建设。

3.3 重点专科制度

一方面中山一院进一步加强省级、国家级重点专科建设工作，根据《中山一院国家临床重点专科建设项目管理办法》，结合医院技术特色和专科特点，对院内具有较强疑难危重症诊疗能力、临床技术先进、具备较强的临床应用转化能力和发展潜力的，专科学科带头人具有较高影响力及专科技术人员已形成技术团队、人员结构合理稳定的，且具有专科建设所需的房屋、设施和设备等基本条件的专科，积极组织申报重点专科。目前，中山一院已获得含消化内科等19个国家临床重点专科项目，在全国所有医院中排名第三、广东省内排名第一。同时，中山一院始终把国家临床重点专科作为“一把手工程”狠抓落实，对已获得国家临床重点专科项目的专科，认真组织开展项目工作，积极发挥重点专科引领和辐射作用，带动全院乃至全省临床专科的共同建设和发展，树立更多品牌专科，提高整体医疗服务能力和医疗技术水平。为此，中山一院成立了国家临床重点专科建设工作领导小组，建立定期联席工作会议制度，建立诊治中心2个，开展临床新技术40余项，特色技术2项，检测项目3大项。同时，派出20多人至美国哈佛大学、美国Mercer University等著名学府进修学习，增强专科学术水平，切实解决临床医疗问题，全面提升医疗服务能力，并通过临床重点专科的项目建设，围绕临床创新和服务，促进医院学科全面发展。

另一方面，为加强专科规范化建设，充分发挥重点专科在专科建设中的带动作用，培养新的专科增长点，建立完善的省级、国家级重点专科后备梯队。中山一院在医院内部坚持实施院级重点专科建设管理，对院内已制定较为完善的学科建设发展计划，具备一定临床和科研工作基础，科研技术平台较为完善，有较好的支撑条件且学术梯队结构合理并相对稳定，学科带头人具有较高学术水平的专科，进行经费、设备、人员配置等方面的扶持。

4 从医院整体管理带动专科建设

中山一院始终坚持把专科建设作为促进医院发展的中心工作，通过“三看”（看水平、看贡献、看发展），做到“五抓”（抓管理，抓规范，抓质量，抓成效，抓提高）。在专科建设的总体管理中，加强组织领导，明确宏观调控与民主决策，确立决策层定方向、大科分类指导、专科具体实施的三级管理体制。根据专科发展形势需要，及时修订和完善专科建设规章制度，出台配套政策，强化高效通畅的专科建设运行机制。注重过程管理和监督，定期进行评估，充分调动专科内部积极性和创造性。总体而言，通过医院决策层明确方向目标，常态精细化管理，评比竞争时期积极指导等切实举措，加快专科发展速度，缩短建设周期，保证建设质量，确保医院专科建设科学化、制度化、规范化。

4.1 决策层明确方向目标

在专科建设的长期实践中，中山一院始终坚持以科学规划为纲领，以服务需要为动力，以加大投入为基础，以内涵建设为重点，以特色优势带动综合实力为方向，最终实现专科建设新突破的目标。针对目标，中山一院制定并实施《中山一院国家临床重点专科建设项目管理办法》及《中山一院院级重点学科建设管理办法》，对成为院级、省级和国家级重点专科的条件进行细化，并提出相关要求，以此鼓励专科积极发展，不断提升实力。同时，在现在专科建设的基础上，对各专科建设现状和发展趋势进行深入、系统的分析和论证，制定切实可行的《中山一院十年发展规划》，明确“打造团队，强化品牌，保持优势，拓展新点”的发展思路及“保持原有优势，扶持后备力量，培育新增长点”的建设路线。在未来5年内，医院在各人力、物力和政策等方面对支持专科发展新方向、学术队伍建设，人才培养、软硬条件改善等建设继续给予支持，以进一步加快专科发展，也为医院整体在更高的起点向国际水平冲击奠定基础。

4.2 常态精细化管理

我院根据专科建设的实际及临床考核需要，制订并实施《中山一院学科带头人、科主任职责和管理办法》和《中山一院学科带头人、科主任医疗工作业绩考核指标说明》。通过医疗指标及医疗质量与安全两大项评审内容，对各专科、学科带头人、科主任进行考核并评比排名，对获得优秀名次的专科予以奖励，以此推动各专科及其负责人积极进行专科建设，在专科内部对医疗、教学、科研、管理等方面工作进行完善。

4.3 竞争时期的扶持与指导

结合医院实际及专科评选需要，在各专科参与省级、国家级重点专科建设项目申报竞争的过程中，中山一院根据《中山一院国家临床重点专科建设项目管理办法》，在评审前进行申报指引，邀请成果申报的专科介绍申报经验和申报注意事项，协助各专科准备申报材料。在评审过程中，加强对各申报专科进行评审指导，协助各专科完成申报报告陈述，展现专科优势。在评审结束后，积极总结申报经验，并对成功通过评审的专科进行人员、设备、业务用房等配套设施的配置，监督建设项目的实施过程。通过在专科参与评审阶段的特殊政策支持，减轻专科申报压力，推动全院专科申报工作的顺利开展，进一步推动专科发展和成果转化，带动全院学科发展。

由此可见，专科的建设在战术上是专科的层面，在战略上是医院的层面。只有医院给予方向性的定位及配套性的指导，专科全力落实提升举措，才能促进专科实现递进式发展。中山一院始终把专科建设作为基本建设单元，不断更新目标，不断调整坐标，不断变革创新，一步一脚印去做好专科的建设工作，逐步实现以专科建设为主体，全院医教研各项事业均衡发展的格局。

5 品牌质量提升的效果总结专科建设成果

医院强大的专科品牌优势，逐渐发展成为患者就诊潜意识中的信赖趋向，它向患者提供了信息收集与评估成本最小化的途径[3]。同时专科的进一步优化建设及其品牌的打造与扩散，为医院整体建立良好声誉与品牌特色，增强专科甚至医院在地区乃至全国的辐射力。中山一院多年来不断整合专科资源，鼓励和促进专科间相互支撑和融合，培植新兴专科和专业方向，根据社会医疗需求对现有专科进行优化重组，合理构建、培植和提升专科层次，积极构建优势学科群等举措，医院专科建设成绩显著，部分专科及其实验室在省内甚至国内拥有较强的综合实力，如拥有肾内科、普外科等5个学科为国家重点学科，妇产科、儿科等8个省重点学科，消化内科、妇科、产科等19个国家临床重点专科，部级重点实验室2个，省级重点实验室及科研基地9个等。同时，由于专科建设所带动的医疗质量提升和医院品牌扩散，至2011年，医院年门急诊量已高达426万人次，出院人次约8.94万例，住院手术人次约6.23万例，实现了医疗质量的大力提高及医疗业绩的稳步提升，也使中山一院以“技精德高”享誉全国和东南亚一带。

6 小结

面对医疗市场日益激烈的竞争现状，如何在激烈的竞争中长期立于不败之地是摆在医院管理者面前的一个重大课题。通过中山一院建设专科的实例，说明专科建设是医院整体建设的一面旗帜，更是医院品牌质量的重要内容。专科是医院的子品牌，众多子品牌汇集一起就构成了医院的大品牌，最终实现医院品牌质量的大幅提升。“院有重点，科有特色，人有专长”，只有把握专科现有优势，定位专科发展趋势，调整专科资源配置，促进专科交叉集成，才能取得专科建设的新成果，永葆医院品牌的活力，使医院在跌宕起伏的竞争中更好地生存、发展，并更好地为人民群众的医疗卫生事业做贡献。

[1]秦银河.加强重点专科建设 提升医院核心竞争力[J].中国医院,2005,9(8):7-9.

[2]刘恒.浅析激励机制在医院管理中的作用[J].中医临床研究,2012,4(17):113-114.

[3]韩德民.建设重点学科 打造品牌医院[J].中国医院,2005,9(8):14-16.